2003年から販売しているアキレスの子ども用運動靴「瞬足」シリーズの販売数が2010年1月末で2000万足を超えた。「2008年度の販売数は544万足、2009年度は600万足の見通し。3～11歳の人口はおよそ1000万人なので単純計算で世代普及率は5割」（同社）という大ヒット商品だ。靴裏を左右非対称とし、左足外側と右足内側に滑り止めを付けて、左回りのコーナーを走りやすくした特徴が受け入れられている。 今後はデータや科学研究に基づく商品改良を強化する方針。2009年4月、陸上競技の選手や指導者を多数輩出している順天堂大学と産学協同研究プロジェクトを開始した。イベントなどを通じて子どもたちの運動能力や、瞬足の機能に関するデータを収集し、商品開発に生かしていく予定だ。イベントの第1弾として同年8月には同大学スポーツ健康科学部の柳谷登志雄准教授らと都内の小学校で陸上教室を開催した。瞬足の商品サイ

2010年最初の“⁠おねえさん⁠”はお花屋コンサルタントの本多るみさん。花屋での勤務経験を経て、現在は花屋を目指す人や経営者に向けた通信講座・講演会などを精力的にこなしています。たまたま飛び込んだ花屋の世界。活動を支えているのは、理系で培ったナゼナニ目線とオタク的凝り性？！ 本多るみ（ほんだるみ）学生時代の専攻：農芸化学。東京農業大学農学部農芸化学科（現応用生物化学科）卒業。在学中よりアルバイト契約で生花店に勤務しチーフ・店長へ。途中いったん休養するも11年勤務後出産退職。療養を機にインターネットで情報提供を始め、1000人以上の相談に乗る。現在、生花店コンサルティング・生花店運営通信講座・Webスキル講師を行う他、「⁠ふつうに花のある、おうち」を広める活動（ウェブサイト/ブログ運営・講演・「⁠お花の会」等）を行う。 花への愛を伝える濃いサイト 今回の取材のきっかけは、担当編集者さんが見つ

新技術を駆使した掃除機で、日本市場に旋風を巻き起こす。成功の背景には、日本法人の営業部門やコールセンターのたゆまぬ業務改革があった。革新的な技術を、いかに顧客に、販売チャネルに伝えるか。既存の手法の踏襲は通用しない。家電業界で急成長したダイソンの「売れる秘訣」の内側に迫る。　（文中敬称略）<日経情報ストラテジー 2006年11月号掲載> プロジェクトの概要 1993年に英国で創業したダイソンは、ゴミを遠心分離する「サイクロン技術」を採用した掃除機で急成長し、瞬く間に英国の市場を制した。98年に日本法人を設立し、通常の掃除機の3～4倍という高価格商品を発売。「家電王国」で戦いを挑んだ。 当初はそのデザイン性ばかりが注目され、「ニッチなおしゃれ家電」のポジションに甘んじていたが、2004年春に投入した日本向け商品「DC12」で急速にシェアを伸ばした。金額シェアで14％を占め、松下電器産業、日立

その社長は，「またその話か」といううんざりしたような表情でこう言った。「そりゃ，悪いですよ，景気は。でも，ウチも創業して20数年の間に良いときも悪いときもありました。所詮，景気が良いとか，悪いとかなんて外的な話ですよね。大切なのは内部をどうするかです。世の中は世の中，自分は自分。別の問題でしょう」。 経営者の方にお会いするたびに，「今回の金融危機の影響はいかがですか？」と聞くのが口癖になっている筆者に対して，こう答えたのは，電子機器に使うノイズフィルターコイルメーカーであるウエノの社長，上野隆一氏。2008年11月27日，都内の某ホテルでのことだ。実は同社は，これまで手作業で巻いていたノイズフィルターコイルの自動生産システムを導入したことが評価されて，日経ものづくり大賞の日経BP特別賞に輝いたのである。筆者はものづくり大賞の日経BPサイドの事務方のようなことをやっている関係で，受賞記念パー

指導者として駆け出しの当初は、自分の言っていることを理解してもらうことにかなりのエネルギーを費やしました。ですから、私の素晴らしいコーチング戦略を長ったらしいスピーチで自チームの選手達に説明しました。選手に私の言いたいことを確実に理解させるために、「皆さん、分かりましたか？」と尋ねたものでした。皆がうなずいたので、私は満足でした。しかし、選手のプレーを見て、理解していなかったことが分かりました。 私の言ったことを聞いていないようでした。ですから、もっと大きな声で、より攻撃的に、そして対峙するような感じで話すようになりました。残念ながら、効果はありませんでした。私は自分の指導者にこう言いました --「才能がなくて耳の遠い選手が集まっても、大きな成果は上げられません」。するとこの指導者は、何もかも私の責任だと言いました。コミュニケーション調査の結果を見せてくれたのですが、この調査によって次のこ

一流の研究者の「先生」がいつも懐かしく語る、先生のさらに上のボスの話があります。戦後間もない時代に、学位を取ったばかりの先生を見いだしてアメリカに引き抜き、自由に研究をすることを許した、これまた伝説的な研究者です。先生はいいます： 「年度が終わる頃になると、彼は私に『今年お前が使ったコンピュータの利用料だ』とレシートを渡してくれたものです。年に２億円は使っていたでしょうか！」 これはケネディ大統領時代の話ですので、当時としては今以上に大変な金額です。当時世界にいくつも存在しない最新のコンピュータを、先生は独占的に利用でき、そのおかげで輝かしい業績が次から次へと生まれたのでした。 「しかしボスは一言も文句を言わないんですな。予算をとってくるのは自分の仕事。お前たちは研究をしろ、というわけでした。今の私がいるのも、あの人のおかげですな！」 科学者の世界も、お金と、権力と、事務作業と無縁ではいら

この間から品川女子学院の校長の方の話が、日経ビジネスオンラインに連載されていて、結構興味深かったが、経済の激動の方に目を奪われて、多分ブログで取り上げてこなかったと思う。 創始者の曾孫として、一度外の学校の教師をやっていたのが、品川女子学院に着任し、学校改革に参画し、2006年から校長職にあるそうだが、その間に学院を人気の高い学校に再生させたらしい。最初に目を引いたのは、「人は変えられない」、「目標は伝わらない」、「人は管理できない」という言葉だった。人は変えられないというのは、最近結構あちこちで聞くようになった言葉だ。 変えられないのに、実際には、教師のやる気が出てきたというのは、どうしてか？人はおおむね、嫌なことにはなかなか気が向かない。ところが好きなこと、楽しいことにはやる気が出る。つまり人は皆やる気は持っているのだが、眠っていることもある。そのモチベーションのスイッチを入れる環境を

プロセスを改善するということ 開発プロジェクトの現場では、大なり小なり必ず問題が存在する。それらの問題は最終的に低品質、予算超過、納期遅延などプロジェクトの失敗につながることもある。この状況を打開しようとさまざまな手を打っている企業は多いが、その打ち手は必ずしも大きな成果を挙げているとはいえない。 よくある要因の1つに、問題が顕在化した際に安易に個人や組織・ツールを原因と特定し、対策を講じようとすることが挙げられる。個人を原因として対策を施した場合、問題は解決したとしても組織には何も蓄積されない。そればかりか、人格否定など別の問題を発生させることもある。また、ツールおよび組織についていえば、そもそもなすべきことを効率的に実行するために組織は編成され、ツールは選定されるべきだ。なすべきことをきちんと分析せずに、組織やツールに対症療法を施しても、成果が出ない場合が多い。 そこで、なすべきこと、

日産自動車は世界戦略車に力を入れている。いち早く海外で生産を立ち上げる鍵を握るのが車体をプレスする金型製作のノウハウ共有だ。2006年に「圧型ナレッジマネジメントシステム」を稼働させた。金型が完成するまでの修正回数が平均5回から2～3回に減る成果が出ている。 団塊世代の大量退職が2010年ごろまで続くといわれている。いわゆる「2007年問題」は、ベテラン技能者のノウハウをいかに継承すべきかを考える発端となった。だが、ものづくりのノウハウは技術者の勘やコツといった暗黙知が大半を占めるため伝承が難しいのが現状だ。 とりわけ伝承の課題になるのが、現場の細かい工夫を記録し共有することだ。たとえ記録があったとしても、一般解として当事者以外が参考にできる対策が明記されていない限り、なかなか生かされにくい。すなわち、過去の不具合対策を検証して次の製品開発の品質向上に役立てるPDCA（計画・実行・検証・見

インテリジェンスは内定者を数十のチームに分け、個人とチームの紹介ビデオを製作させている。ビジネスの喜びと厳しさをいち早く知ってもらうことで、会社への思いを深めてもらう 総合人材サービス会社のインテリジェンスは来春入社予定の学生を4～6人ずつに分けて約60チームを結成し、自己紹介ビデオを製作させた。9月に全国を2ブロックに分けて予選上映会を行い、10月に決勝戦を開催する。予選も決勝も、内定者による投票で優秀作品が決まる。 「i-project」と呼ぶこの研修は、3年前に本格的に始めた。「内定者同士の横のつながりを深め、チームワークや達成感といったビジネスの喜びを知ってもらいたい。また、入社するまでお客様扱いだったのに、入社したとたんに現場でガツンとやられると、彼らの気持ちが壊れかねない。（時間や気持ちに）余裕がある学生のうちに、ビジネスの世界への階段を上る仕組みを提供したかった」と、HITO

「Microsoft本社の重役の『スコアカード』（業績を評価する指標）に，今回初めて『品質』が加わった」－－。マイクロソフトの樋口泰行社長（写真1）は2008年8月26日，横浜市で開幕した「TechEd 2008 Yokohama」の基調講演で，同社が品質改善に力を入れている象徴の一つとして，重役の評価基準に変更があったという逸話を明らかにした。 マイクロソフトは2008年4月に，日本のITエンジニアに対して「日本語の技術資料を増やす」「製品の品質改善要求をMicrosoft本社に要求する」といった「約束」を提示している。その中でも，「品質に対する要求は日本が一番高い」ことから，品質改善に力を注いでいるという。日本法人と本社のコミュニケーションを密にし，品質改善のフィードバックを従来にも増して行うようにしたところ，本社の重役の業績も，製品の品質によって評価されるようになったという。もっとも

システム統合のトラブルや，動かないシステムの事例が後を絶たない。システム開発のどこにどんな問題があるかを明確にし，改善することが急務になっている。事故や失敗から教訓を学び取る「失敗学」の提唱者である畑村洋太郎氏に，日本的なシステム開発の問題点や改善の方針などを聞いた。 失敗学のプロジェクトでは最近，システム開発の失敗に関しても研究されているようですね。 このところ，主に経営トップ層の方々から，システム開発の失敗をテーマに話を聞かせてくださいと言われる機会が増えています。それだけ不安感や危機感があるのだと思います。 システム開発では「流用設計」「付加設計」で失敗するケースが多いようです。例えば，みずほ銀行のシステム統合でのトラブルは，主に付加設計（既存のシステムに，付加的に要求された設計を加える）が原因でした。 そのほか，よく言われていることですが，関係者間でシステムについての概念を共有でき

全世界に拠点を構えるシャープが「UI革新」と銘打ったIT戦略を掲げている。その根底には、ビジネスの状態を分かりやすく把握し、迅速な経営判断をするという基本に忠実な考え方があった。 液晶テレビや太陽電池などの事業を柱にグローバルにビジネスを展開するシャープ。全世界に拠点や工場を構え、現地での製品販売にも力を入れる。その戦略を支えているのが同社の提唱する「UI革新」というコンセプトだ。7月23日に開催した「SAP BUSINESS SYMPOSIUM '08」にはシャープでITシステム推進センター副所長を務める端坊辰彦氏が登壇。IT戦略について紹介した。 UI革新とは文字通り、ユーザーインタフェースに力を入れたITシステムを構築しようとするコンセプトだ。シャープはこれまで基幹システムの構築などをIT戦略のベースとしてきた。同社が展開するIT戦略の次の一手となる考え方がUI革新にあたるという。

前回、ダントツの生産性を生み出す超一流のI型と、裸足の美学を追求する一流のII型の違いについて説明しました。I型がリーダーシップを取るチームは学習し、自家発電するチームとなり進化を続け、II型がボスマネジメントをする裸足のチームは延々と体を鍛えることに終始してしまう、と指摘しました。 しかし、実際は、どの企業にも4つのタイプが混在し、どこから手をつけてよいのか頭を悩ませているのが実情です。 さて、今回は、限られた人材の中で最高のパフォーマンスを生み出す人財マネジメントの手法を紹介します。 「自分の会社にはそんな優秀な人財などいない」と思う人もいるかもしれません。しかし、実はそう思い込んでいるだけで、そうした人財がいるのに気付いてなかったり、生かし切れていなかったりして、結局、辞めさせてしまっているのかも知れません。できない理由を並べる前に、まずは自分のマネジメントをしっかりレビューしてくだ

カーナビやタイヤなどのカー用品を販売するオートバックスセブンは、新規事業として力を注ぐ中古車の買い取り事業で、店舗の業務を支援する新システムを導入した。査定の技術や手順をすべてデータ化。買い取り後の運送手配や名義変更などの後処理まで、本社で一括して管理する。車販売事業の拡大が狙いだ。 「当社の販売店舗から新システムの研修申し込みが殺到している。2007年9月から研修の回数を2倍にし、直営店の研修を後回しにしてフランチャイズ店を優先している」―。オートバックスセブンの榧宏介C@RS事業推進部長は嬉しい誤算に、思わず顔をほころばす。新システムの研修は1店舗当たり2人程度の参加予定だったが、ふたを開けてみると、1店舗当たり5～6人と予想を上回った。 同社は2007年7月、中古車買い取りシステム「スゴ買い」の本格導入を開始した。このシステムは、同社の車販売事業を拡大するための次の一手として投入した