誰しも、できれば関わりたくない苦手な人がいるはずだ。プライベートであればそれもできるが、仕事ではそうも言っていられない場合がある。そうしたとき、自分も負けじと嫌みな態度を取ったり、敵意むき出しで接したりするのではなく、共感や思いやりを示すことから始めるとよいという。本記事では、そのために有効な6つの方法と、2つのケーススタディが示される。 職場に苦手な人がいると、ついその人を避けたくなるものだ。だが、いつも避けてばかりいられるとは限らず、避けてばかりいても、状況はよくなるどころか悪くなることさえある。 むしろ、共感を育むほうが得策である。では、そりが合わない同僚に対して、どうすれば共感を抱けるようになるのだろうか。どうすれば、反感の代わりに好奇心を育めるのだろうか。 ●専門家のアドバイス 「職場で気に障る人と出会う経験は、誰にでもあります」と言うのは、How to Be Happy at

多忙を極める現代、幸福の重要性を説く専門家が増えている。たしかに、誰もが悩んでいる。だが、日々幸福を感じていれば、それで人生の目標は達成できるのだろうか。常にポジティブでなくてはならないのだろうか。近年賑わいつつある、幸福論を検証する動きを紹介する。 幸福について書かれた記事や本を読むことほど、うんざりすることはない。なぜなら、幸せになる方法について、あまりにも多くのアドバイスが氾濫しているからだ。 フレデリック・ルノワールがHappiness: A Philosopher’s Guide（幸福：哲学者の手引き）で指摘しているように、偉大な思想家たちはこのテーマについて2000年以上にわたって論じてきたが、見解の一致には至っていない。アマゾンをのぞくと、自己啓発書のサブカテゴリ―の「幸福」には14700点もの本があるし、「幸福」とタグ付けされたＴＥＤトークは55もある。 いったい私たちを幸

仕事のアウトプットの質は時間に比例するので、生産性の向上を目指す行為は完成度を下げる。あなたは、そんな考えを持ってはいないだろうか。だが、仕事の時間と質は必ずしも比例しないどころか、質を低下させる一因にもなりかねない。本記事では、時間をかけるほどいい仕事ができるという主張の“嘘”を暴き、ビジネスパーソンにとって生産性の向上が必須である事実が示される。 より生産的な生活を送ろうとしても、私たちの信念がそれをジャマすることが、しばしばある。 そんな信念の1つが、「生産性を高めたり、自分の時間を最大限に有効に使ったりすることは、仕事の質や完成度を下げる」いうものだ。当社は、ビジネスプロフェッショナルが生産性を高める行動様式を身に付けるためのオンラインプログラムを手がけているが、参加者の約半数が以下の記述に同意した。「仕事をより短時間でこなすことはできるが、そうすると仕事の質が下がる」 こんな経験

「モノからコトへ」「顧客」という立場での人々のニーズが変化するなかで、「働き手（Employee）」という立場での人々のニーズ変化も同様に起きている。企業は「働き手」が働くコトや働く場に何を求めているか、つまり“Employee Value（EV）”をより深く理解し、その対応力を高めていかないと、優れた人材を惹きつけ獲得し続けることは難しい。“Employee Centric”にEVをとらえ直す方法を考察する。 労働市場の変化：自己実現を求めるWill志向の働き手の増加 人々の「働くこと」に対する考え方が大きく変化している。今後、働くことに自己実現を求める“Will志向の働き手”がより増加すると思われる。 「世のなかはモノからコトへ」と言われて久しいが、モノが溢れることで機能価値が飽和し、もはや人々はモノの獲得に対して無関心化しているとまで言われるようになってきている。そのなかで人々が求め

創造性にあふれるチームとそうではないチームは、何が違うのか。これまで多くの研究者がその答えを探ってきたが、筆者らがシニアエグゼクティブ150人に実施した調査によると、そこには決定的と言える要因が2つあることが判明した。 あなたはいま、企業研修センターの壁にとまったハエだと想像してほしい。 その室内では、12人のマネジメントチームが戦略実行の研修に参加している。不確実で複雑な、新しい問題の解決を試みている最中だ。 最初は演習が通常の道筋をたどっていたので、ファシリテーター役は傍観している。だがほどなく、活動がピタリと止まる。何をしたらよいか、誰にもわからなくなってしまったのだ。 突然、チームの中の比較的若いメンバーが手を挙げて、「どうすればいいか、わかった気がします！」と声高に言う。チームメンバーは安堵して、彼女の指示に熱心に従う。彼女が解決策を持っていることは疑いようもない。 だが、メンバ

無能なリーダーの条件を尋ねられたとき、どんなイメージがわくだろうか。高圧的な態度をとる、事細かに管理するなど、さまざまだろう。だが、そこで見落とされがちなタイプがある。それは、チームに精神的にコミットしていない「不在のリーダーシップ」を実行するマネジャーだ。このタイプは組織で目立たず放置され続けるという点で、欠陥が明白なマネジャーよりもやっかいだと筆者は言う。 ある若い友人が最近、こう漏らした。これまでで最悪だった上司は、フィードバックをくれる際に、「きみは素晴らしい仕事をしている」という言葉を常に入れていた、と。 だが両者とも、それが真実ではないことを知っていた。組織は混乱しているし、離職者数はあまりに多く、顧客は満足していなかった。友人は全力を尽くしていたが、いま以上のサポートと、よりよいフィードバックを欲していた。必要なときにそこにいてくれて、口先だけの言葉ではなく実のある助言をくれ

部下に侮辱的な振る舞いをした上司は、その後、罪悪感の「償い行為」として支援的な態度を見せる傾向がある。筆者らの研究によって、そんな興味深い結果が示された。上司に侮辱された時、感情に任せて退職や報復に踏み切る前に、それを利用するほうが得策かもしれない。 職場で上司との苦々しいやり取りを経験したことのある方は多いだろう。たとえば、人前で怒鳴りつけられたり罵倒されたりする、相当の尽力や残業を要した仕事に対する称賛がない、過去の過ちについて屈辱を受ける、などだ。このような経験は、よくても苛立たちと意欲喪失、最悪の場合には生産性の低下や、退職の決意までも招きうる。 だが、部下を不当に扱った後の上司自身の胸中について、考えてみたことはあるだろうか。上司の振る舞いの変化に気づいたことは、あるだろうか。 上司は怒りを爆発させた後、まるで何もなかったかのように装う、あるいは怒りを遠回しに部下のせいにする、な

ほとんどの人にとって、スマートフォンのない生活など考えられないのではないか。電話やメールはもちろん、調べ物やショッピングまで、ボタン1つで何でもできる万能な機器である。ただ、スマホはとても便利な一方で、そのデメリットが指摘されることも多い。筆者らの調査によると、ただそばに置くだけで認知能力を低下させるという、興味深い結果が示された。 「スマホはしまいなさい」というのは、しょっちゅう耳にするフレーズである。だが、聞き届けられることはほとんどない。 目の前のことに集中したいと思っていても、ついついスマートフォンに手がのびてしまう。家族そろっての楽しい食事の最中にスマホを取り出して撮影したり、デート中や映画鑑賞中にメッセージを送ったり、ソーシャルメディアのプロフィールを書き換えたりしている。メールや電話の着信音に邪魔されることも日常茶飯事だ。 スマホの使用は明らかに私たちの経験に影響を及ぼしてい

あなたはふだん、約束した期日を守れなかったり、仕事で大切なポイントを見落としたりという失敗を繰り返していないだろうか。そこにさまざまな事情があるにせよ、あなたは誠実な人間だという評価を得られない限り、キャリアを切り拓くことは難しい。幸いなことに、誠実さは生まれつきの素養ではなく、訓練で強化することができる。本記事では、そのための方法が示される。 あなたは上司の前に座らされ、厳しいフィードバックをもらっているところだ。あなたには、誠実さが足りないという。期限をいくつか守れなかったことや、細部の重要ポイントを失念する傾向があることを指摘された。 まず心に浮かぶのは、それはパーソナリティだから仕方がないという、弁解めいた声だ。「細かいことにこだわらないのは、私がビジョン重視タイプだからだ！」と、心の中で叫ぶ。あるいは、外部要因のせいにするかもしれない。「あのとき期限に間に合わなかったのは、大吹雪

自分の実力を、仕事の実績のみで周囲に伝えようとしても伝わらない。自分に関する評判を戦略的に築く、すなわち「自己のブランディング」を日頃から実践しておく必要がある。本記事では、そのための3つのステップを、パーソナル・ブランディングの専門家が概説する。 パーソナル・ブランドの構築が有益であることは、誰でも知っている。優れたレピュテーション（評判）を築いていれば、魅力的なキャリア上のチャンスを呼び込みやすくなるからだ。自分の真の能力が周囲に知られていれば、自分に適した仕事、面白い仕事を任される可能性が大幅に高まるうえ、競争相手がひしめく場所でも目立ちやすくなる。 センター・フォー・タレント・イノベーションのシルビア・アン・ヒューレットの研究によれば、自分のパーソナル・ブランドを高めることは、スポンサー（自分の能力開発と昇進を後押ししてくれる有力なリーダー）を獲得するための最善の方法の1つである。

全米150万人の従業員を抱えるウォルマートは、ほとんどの米民間企業よりも充実した、有給育児休暇の付与を決断した。国家として有給の育休制度を義務化していない米国で、この動きはきわめて大きな意味を持つ。その背景には何があったのだろうか。 ウォルマートは間もなく、ほとんどの米国企業よりも充実した有給育児休暇を付与する。同社の広報担当者によると、今年1月に発表された、実父母を対象とする新制度が3月1日から実施される。同社は養父母に対しても、すでに制度の拡充を進めている。 これには重要な意味がある。なぜなら、米国はいまだに有給の育児休暇を義務化していない、たった3ヵ国のうちの1つであり、ウォルマートは米国最大規模の雇用主だからだ。全米150万人という従業員の人数は、十数州の人口を上回る。新制度は正社員のみに適用されるが、それでも対象者は数十万人に及ぶ。 米民間企業の従業員で、何らかの有給育児休暇の制

偉大なイノベーターと聞くと、スティーブ・ジョブズを思い描く人は多い。ジョブズが稀代の変革者であることはたしかである。だが、実際のイノベーターは、そのステレオタイプに当てはまることのほうが少ない。いまいる人材を活性化させることで、創造性溢れるチームを構築することはできるのだ。本記事では、そのための4つの方法が示される。 シニアマネジャーから最も頻繁に受ける質問の1つが、「どうすればもっと、イノベーティブな人材を見つけることができますか」である。 思い描いているタイプはわかっている。エネルギッシュで、ダイナミックで、アイデアにあふれていて、それをインパクトたっぷりにプレゼンできる人物だ。近頃は、誰もが若き日のスティーブ・ジョブズを探しているらしい。 だが、自著Mapping Innovationのリサーチ取材をするなかで、偉大なイノベーターのほとんどは、「情熱的で頭の回転が速い」というステレオ

共働き夫婦が、どちらか一方の機会を犠牲にせず、双方の人生とキャリアを充実させるにはどうすべきなのか。筆者が勧めるのは、夫婦共同で「家族としてのキャリア」を臨機応変に組み立てていくことだ。少なくとも、5つの夫婦モデルがあるという。 「私たちは長期的な視野を持つことを学んだのです。その一番の理由は、他に選択肢がなかったからですが」。いま60代で、次世代の起業家らへの投資に忙しいケイトは、こう言った。「フルタイム勤務に固執することも、どちらかが家で子育てに専念することも、私たちにとっては魅力的な選択肢ではありませんでした。単に役割を交替するだけでなく、夫婦のモデルを変えたかったのです」 ケイトと夫のマシューは、典型的な共働き夫婦だ。2人はビジネススクールで出会い、結婚して、それぞれが企業でハードな仕事に就いた。だがケイトは、会社でトップに上りつめるには、階層が多すぎて時間がかかるとすぐにわかった

現代の労働市場は、これまで以上に学歴が重視されている。大卒はもちろん、修士号や博士号を求められることも珍しくない。その一方で、大学の学位を持たずにＣＥＯ職に就いている人の数も、意外なほど多い。筆者らによる「ＣＥＯゲノム・プロジェクト」を通して、そうした人材は3つの点でみずからの優秀さを示していることが判明した。 雇用主が高い学位を要求する傾向は、ますます強くなっている。かつては高校を卒業していれば就けた仕事の3分の1近くが、いまでは4年制大学の学位を要求する。また以前は、学士号があれば問題なかった仕事の4分の1で、現在は修士号が必要になっている。一方で、米国人の75%が「高等教育は費用がかかりすぎて手が届かない」と考えている。 雇用する側が学歴を過大評価しがちなのは、安全だからという理由からである。ただし、雇ってみたら間違いだったとわかるケースは数多い。一方で、大活躍するポテンシャルを持つ

誰もが、人前では堂々と話をしたいと思っているはずだ。だが実際には、自分の理想とはほど遠いケースがほとんどでもある。それは恐怖心に支配されているからだと、筆者は言う。恐怖心を完全に取り除くことはできないが、やわらげることはできる。本記事では、そのための5つのアドバイスを示す。 恐れを知らないパブリック・スピーキングの達人になりたいと、誰もが思っている。堂々と舞台に登場し、スピーチやプレゼンテーションを行うのである。完璧なジョークで会場のムードをやわらげ、説得力あふれる話で聴衆の心をつかみ、難しい質問をやすやすとさばいて、歓声と喝采を背に退場する……。 しかし、現実は完璧からはほど遠い。恐怖に支配され、よくない想像ばかりが浮かぶ。階段につまずく、セリフを忘れる、頭が真っ白になる、あるいは、観客にそっぽを向かれる……。こうした恐怖は、何か悪いことが起こる前兆であり、自分はそもそも、ステージに立つ

フェイスブックの人事幹部と組織心理学者のアダム・グラントが、同社従業員に対する調査をもとに、人が働くうえで重視している3つの動機を特定した。筆者らによると、キャリア、コミュニティ、社会的意義の3つであり、これらは年齢や能力、職能に関係なく普遍的な欲求であるという。 仕事の価値観に関する会話が始まると、じきに誰かが「欲求のピラミッド」を持ち出すことだろう。有名な心理学者、アブラハム・マズローによる最も知られた理論だ。 彼の説によれば、人間にはみな「欲求の階層」があるという。基本的な生理的欲求と安全の欲求が満たされると、愛情と所属を求めるようになり、次に自尊心と他者からの敬意を、そして最終的には自己実現を希求するという。 だが、このピラミッド説は半世紀以上も前に唱えられたものであり、近年になって心理学者たちは、改新が必要であると結論づけている。 過去数十年の社会科学における証拠を見直すと、マズ

組織の構成員の国籍や年齢、性別などが多様であることは、公平性の観点から重要である。ただ、ダイバーシティが生み出すのは公平さだけではない。ボストン コンサルティング グループの調査により、イノベーションを促し、業績に貢献することが判明した。本記事では、その調査結果の概要が示される。 ダイバーシティは、公平性をめぐる問題であるとともに、イノベーションとパフォーマンスの原動力とも言われる。我々は後者の主張を評価すべく、経営陣のダイバーシティにおける諸側面と、経営陣によるサポートといったダイバーシティの実現条件の重要性、およびイノベーションの成果の関係について、複数の国で大規模調査を実施した。 8ヵ国（米国、フランス、ドイツ、中国、ブラジル、インド、スイス、オーストリア）における多種多様な業界で、規模の異なる1700社あまりを調査対象とし、管理職の多様性を性別、年齢、出身国、キャリアパス、他の業界

仕事に対するエンゲージメントが高いことは、生産性を向上させたり、離職率を低下させたりするなど、よい影響があることは知られている。しかし、それはポジティブな成果ばかりをもたらすわけではない。十分なリソースを与えられないと、燃え尽きへとつながり、心身ともにダメージを負うことになる。本記事では、そうした事態を避けるために、従業員に対して何をすべきかが示される。 ドロシアは新しい職場がとても気に入っていて、成果を出そうと張り切った。彼女の上司も、そのエンゲージメントの高さとプロフェッショナリズム、それに献身的な努力を大歓迎した。 ドロシアは、おそろしく長い時間働いた。部下をうまく管理し、きっちり期限内に仕事を納め、チームの働きも目を見張るものになるよう努力した。最初の2ヵ月で、彼女はほぼ1人で大規模なカンファレンスを取り仕切った。カンファレンスを広く宣伝し、詳細に至るまで入念に準備したおかげで、満

ＣＥＯの約40％がＭＢＡ取得者であるという研究もあるが、理論一辺倒のリーダーシップは、チームからの信頼を損ない、生産性を低下させることがわかっている。真のリーダーは、理屈でリードするだけでなく、心でもリードしなければならない。そのために必要なのが、自己認識（セルフアウェアネス）である。本記事では、自己認識を強化する3つのステップが示される。 ヴィンセント・シシリアーノがＣＥＯに就任したのは、カリフォルニアに本拠を置くニュー・リソース･バンクの経営再建と、「より持続可能な世界を構築している、価値主導型の企業と非営利団体にサービスを提供する」という、創立時のミッションの復興を託されてのことだった。ヴィンセントの就任後、数年のうちに同行の経営は回復したが、見かけほど万事がうまくいっているわけではなかった。 移行期を経てすべてが軌道に乗った段階で、首脳陣は、組織の現状についてアンケート調査を実施し

多くの企業が掲げる理念や価値観（コアバリュー）は、総じて似通っているという調査結果がある。独自性のない定型句は、従業員にも顧客にも響かない。基本理念の文言で最も避けるべき5つの言葉とは何だろうか。 今日では事実上どの企業も、一連の基本理念（core values）を掲げている。理想としては、それを自社の「業務指示書」として機能させたい。最重要かつ永続的な組織原則を明示する目的は、自社で働く全社員に、日々取るべき行動について通達、鼓舞、指示をするためである。 ところが、その通りにうまくいくことは稀である。なぜなら、たいていの基本理念の文言は、自社の独自性に触れていないからだ。 ブーズ・アレン・ハミルトンとアスペン研究所ビジネス＆ソサエティー・プログラムの研究者らによると、ほとんどの企業の理念には似たような言葉や概念が含まれるという。90％の企業で、倫理的な行動への言及、または「誠実」という言