アベノミクスによる景況の好転で、企業の業績回復にも期待が集まっています。ところが、一方で企業の人員削減、とりわけ、40～50代に対するリストラが依然、横行しています。中高年のビジネスマンは、「明日はわが身」と気が気ではないでしょう。いったいなぜ、このような事態になっているのでしょうか。 厳しさを増す国際競争のなかで生き残るため、企業は経営体質のさらなるスリム化を求められています。給与水準が高く、社内で余剰気味の中高年が、スケープゴートにされやすいという図式は変わっていないのです。 しかし、それだけではありません。IT化などを背景に、今世紀になってからビジネスのあり方は激変しました。企業が求める人材のモデルも様変わりしたのに、中高年の多くがそれに気づかず、適応できていないことが、リストラの続く最大の原因だと、私は考えています。 では、リストラされやすいのは、具体的にはどのようなタイプなのでし

人間は、行動したときの後悔より行動しなかったときの後悔のほうが深く残るという。年収の高い人はどのように決断し、動くのか。シンガポールを拠点に活躍する嶋津良智氏が体験を交えつつ解説する。 調査概要／gooリサーチとプレジデント編集部の共同調査により、「仕事とお金」に関するアンケートを2012年2月1～5日の期間で実施。個人年収1500万円以上で349サンプル、年収500万円で350サンプルの有効回答を得た。 うまくいったときも、振り返って分析する アンケートの結果では、年収1500万円以上の3人に2人が「20代など若いときに努力して何かしらの成功を手にし、その体験が自信となるなどして現在に生きている」と回答している。 成功体験があると、自分を信じる力がつく。すると新たなビジョンを掲げたとき、今度もやればできるんじゃないかというマインドが生まれる。つまり、次々に新しいステージに挑戦できて、ステ

部下に指示を出したところ、「はい」と元気な返事。ところが部下は指示通りに動かず、仕事は失敗に……。 「社員の『はい』は『聞こえました』という意味で、『やります』ではない。その違いがわからないかぎり、社員を動かすことは難しい」 と指摘するのは、過去最高益を12年間続ける武蔵野の小山昇社長だ。 「やるべき仕事はぐずぐずせずにさっさと片づければいいと考えるのは、仕事がデキるごく一部だけです。頭ではわかっていても、すぐにやらないのが普通の社員です。そうした人間の心理を無視してマネジメントはできない。理屈だけで経営は成り立たないのです」 一方、ドリームインキュベータ特別顧問で慶應義塾大学大学院特任教授を兼務する岩本隆氏は、最近のマネジメントの難しさを次のように語る。 「かつては『俺が上司だ』と権力をふるって部下を従わせるマネジメントが通用した時期もありますが、いまやその手法では人がついてこない。公共

「正社員クビ自由化」時代も到来間近!? 鳴り物入りのアベノミクスは、しかし、「個人」を守ってくれるわけではない。何歳になっても、働きながら勉強し続けることが身を助けるのだ。 50代となれば、社内でのポジションは明確になる。まずは、出世レースに乗って、将来は経営幹部候補となった人はどんな自分磨きをするべきか。 「厳しいようですが、自己否定・自己反省する姿勢を持つことが大切です」 と語る経営コンサルタントの小宮氏は最近、一代で会社を上場企業に育て、膨大な富を築いた旧知の50代経営者と会食したとき、相手の思わぬ発言に驚いたという。 「会社も私個人も進歩するためにやらないといけないのは、自己否定です」 会社を立ち上げ、大成功を収める率は「何十万人に一人」（小宮氏）。にもかかわらず、その経営者は一切驕ることなく、ゼロベースで今後の展開を考える。その根っこにあるものは、「素直さ、謙虚さだ」と小宮氏はい

「エリートコースを歩めるのはごく一部の人だけ。逆にいえば、ビジネスマンの多くは非主流派（部署）に属しているといえます。そして、そんな傍流の上司には“ついていってはいけない人”が少なくないのも事実ですね」 とは、メガバンク出身で上場投資会社の取締役・緒方健介氏だ。 元商社マンで世田谷ビジネス塾長の古川裕倫氏に言わせれば、そうしたパッとしない上司は、「イヤな上司、アホな上司よりタチが悪い、バカな上司であることが多い」ということになる。 例えば、会社立ち上げ時は社員数がごくわずかだったものの、急成長を果たし上場したのをきっかけにやる気と実力のある大卒新入社員が大量に入ってくるような人気企業になった場合。特に、デキるわけではない凡庸な人にもかかわらず、発足時からの社員だからという理由で部長の肩書を持つケースもある。それでも上司は上司。その課（部署）の中では、プチ権力者だ。 部下としてはどう賢く立ち

前回は、なぜ効率的に時間が使えないのかをテーマに、オフィスでしばしば見られる非効率・非生産的な時間の使い方の9つのケースをご紹介しました。 （参照：http://president.jp/articles/-/14537） 今回はその9つの問題ケースの具体的な解決策を順番にご紹介します。 【1】完璧主義 ●特徴 どんなことでも全力投球。妥協できないために、取捨選択、強弱がつけられない。結果的に、残業などが増え、時間対効果が極めて低くなります。 ●解決策 A. 半分の時間で想定する 「もしも半分の時間・期間で仕上げなければならないとしたら？」と問いかけます。 B. 最重要事項を見極める 上記の質問をすると、最重要ポイント（力の入れどころと抜きどころ）が見えてきます。 C. 捨てるもの、任せるものから考える 最重要が見えたら、そこにより多くの時間を投入してそれ以外の部分を捨てる、減らす、任せる

ここ何年も経済の調子がよくないし、東日本大震災も起きたから、悩みがあるとか苦しいなあと思っている人は多いでしょう。 そういうときに、おざなりの理屈とか「癒やしの言葉」を並べたってしょうがないんだよ。ありのままの姿を、そのまんま正直にとらえていればいい。物事には真実以外に何もないんだからね。 苦しいことにぶつかれば、誰だって苦しい。それなのに「苦しくありません」とか「こうしたら解決します」と軽々しくいう人がいるけれど、言葉にした以上は、必ずそれを実践するということが必要じゃないのかな。 いまは知識や情報の量が多すぎる。もちろん知識は大切だけれど、それを学んで身につけて、自分なりに使いこなせるようでなければ何にもならない。大事なのは「実践する」ということなんだ。 ――何よりも実践を重んじる。それが酒井雄師の生きざまだ。「大行満大阿闍梨（だいぎょうまんだいあじゃり）」など最高位の尊称を持つ高僧だ

農園併設のカフェのお楽しみは、何と言ってもフルーツをたっぷり使ったスイーツの数々。雨の日も冬の時期も、1年中南の島の雰囲気を感じられる癒しスポットとして重宝しますよ。温室の中にも座席があり、ブーゲンビレアなどの花々に囲まれて休憩できます。島の特産品・マンゴーを筆頭に、ドラゴンフルーツやスターフルーツなど、旬のフルーツの果肉が入った多種多様なスイーツをお供に、トロピカルなカフェタイムを過ごしてくださいね。 【住所】 宮古島市上野上野宮国1714-2 【営業時間】 9時30分～18時(4～9月)、9時30分～17時(10～3月） ※平成30年（2018）1月1日より10時～17時（通年） 【定休日】 不定休 【電話番号（問い合わせ）】 0980-76-2949

どの世界にも一流と呼ばれる人がいる。そして、彼らにはいくつかの共通点がある。そのひとつが、複数の「眼」を使い分けることによる「視野の広さ」だ。 たとえば、一流のサッカー選手は自分でボールをコントロールしながら、相手と味方の動きを確認しつつパスを出す。一流のレストランのシェフは、料理の味をチェックしながら、提供するタイミングを見極めるためにお客さんの表情や動作に気を配っている。 こうした一流の人に共通する複数の「眼」や「視野の広さ」は、言い換えれば「同時並行で処理する能力の高さ」といえる。私はその能力を「複眼力」と呼んでいる。そして、この複眼力は算数・数学によって鍛えることが可能なのだ。算数・数学における何気ない作業の中にも、こうした能力を必要とする場面が数多くあり、そのつど得る気づきで鍛えられる。 たとえば、図の【1】を「頭の体操」と思って、暗算で解いてみてほしい。慣れないと、ちょっと難し

残業する上司を横目にいつも定時退社。それなのに、仕事は必ず期限までにあげるという同僚はいないだろうか。もしかすると「要領のいいヤツ」と、職場ではいい目でみられていないかもしれない。 だが、『残業ゼロでも必ず結果を出す人のスピード仕事術』の著者で弁護士、経営コンサルタントの植田統さんは、そういう人こそが「できる人」だと話す。 「私は、決められた時間内で最大のアウトプットを出せる人が、仕事ができる人だと考えています。大事なことは、質の高い仕事をどれだけの速さで仕上げるかという結果であり、プロセスではありません。いまだ日本企業では、付き合い残業が蔓延していますが、20世紀型の古い仕事のやり方だと思いますね」 できる人は、時間はコストだという意識を持っている。そして、仕事を受けたときにどんなアウトプットを出せるかをまずイメージし、どう仕事を進めればいいのか、仮説を立てるのだという。 「できる人はま

「直接経験」が貴重になる時代へ かなり前のことになりますが、若いビジネスパーソンからキャリアに関するご相談を受けたことがあります。彼曰く「今、かかわっているプロジェクトはしんどく、自分の将来のキャリアも不安だ。ここは、手っ取り早く取得できる資格をとって、転機をはかりたいのだが……」。 私は、少し考えたあとでこう言いました。「それは論理矛盾です」。さて、ここで私はなぜ「論理矛盾」と言ったのでしょうか。 ヒントは、そもそも資格とは何かを考えること。端的に述べるならば、資格は「差別化のための記号」です。しかし、看護、医療といった高度な専門性を有する資格ならば話は別ですが、手っ取り早く取得できる資格は、ほかの誰にとっても取得が容易で、差別化の記号としては機能しない可能性があります。すなわち、この選択には、そもそも矛盾があるのです。 雇用が不安定、かつ、流動化している社会では、人は差別化の記号を求め

プロジェクト会議では、最初から具体的なアイデアがどんどん飛び交った。深い議論も尽くした。まさに理想の会議だと思われたが、決定したプランを実行に移したところ、まったく結果がついてこなかった――。 日本の会社でときどき見かけるパターンの1つだ。どうしてこのようなことが起きるのか。それは私たちが垂直思考にハマりやすいからだろう。垂直思考とは、ある部分だけを徹底的に掘り下げて追求する考え方のことだ。垂直思考に陥ると、目の前のディテールばかりを追いかけて全体が見えなくなる。そこで導かれる答えは「部分最適」であり「全体最適」ではない。それゆえ実行しても良い結果に結びつきづらいのだ。 物事のディテールにこだわる傾向は、「ボトムアップ思考」の弊害といってもいい。日本企業は現場から生まれたアイデアを重視する。そのアイデアの是非が、全体の目的に照らし合わせて判断されるなら問題ない。しかし実際は、現場レベルの狭

結局、いくら貯めれば老後は食っていけるのか？ 老後資金として必要な金額は、いくらだと思いますか？ 全国の働く3万人へのアンケート調査では2,953万円でした。つまりは約3000万円（出典：フィデリティ退職・投資教育研究所／回答者数：正社員約1.9万人、非正規社員約1万人、公務員約0.2万人、自営業者約0.18万人）。 この金額をあなたは多いと思いますか？ それとも少ないと思いますか？ 必要な老後資金は、誰もが知りたいことなのになかなかズバリいくら！ という答えが手に入りません。その理由は、老後生活で使うお金の額が現役時代以上に個人差が大きいことにあるように思います。 たとえば住居費です。 住宅ローンを完済した人ならば毎月の住居費は0円ですが、マンションの場合は管理費や修繕積立金等でおおよそ月約2万円が必要です。 賃貸の人ならば現在の家賃が10万円の場合、当然ですが老後も10万円の支出が続き

日産を立て直したゴーンの“洗脳”力 心理学では身体的拘束をして物理的な力で価値観を変える行為を「洗脳」、暴力ではなく社会心理的な手法で人を誘導する行為を「マインドコントロール」（以下、便宜上“洗脳”と表現）と定義づけています。どんな手口があるのでしょうか。 カルト教団や悪徳商法など“洗脳”者は「（1）理想描写→（2）理論提供→（3）現状把握→（4）目標設定→（5）支援表明」という手順の「型」を持ち、これを駆使します。 （1）は、ターゲットとなる人物に接触し、その人の「夢・理想の世界」を一緒に描いてやり、われわれと行動すればそれが実現できると訴えること。ターゲットが「そんなことが可能か」と懐疑的な場合は、すかさず（2）です。こんな理論や法則がある、と裏付けを見せることで安心させ、「ならば、自分にもできるかもしれない」とモチベーションを上げさせる。しかし、ここで一度冷や水を浴びせます。これが（

本当に伝えたい内容があるか 作家の高橋源一郎さんは、あるエッセイのなかで次のように書いている。 「現在、もっとも文章がうまい人は誰か、と訊ねられたら、ぼくは、スティーブ・ジョブズと答える」（ぼくらの文章教室第3回「小説TRIPPER」） そして引用しているのがスタンフォード大学の卒業式で語った有名なスピーチだ。講演として話されたジョブズの言葉は、優れた「文章」としても読める、という意味である。 ■スタンフォード大学の卒業式で語ったスピーチ （1）話すことを3点に絞る 内容が、本当に言いたいことだけに絞られている。また冒頭で「3つだけです」と伝えることで、聴衆の集中力を維持できる。 （2）各章にタイトルがある 最初に何の話をするかを宣言することで、注目を集められる。 （3）自分のエピソードを語る 人生観や世界観がにじみ出たスピーチに、人々は共感する。 （4）メッセージをまとめる 人生経験で学

ピーター・ドラッカー氏 「顧客が何を求め、何を必要としているかを探求することが最も大切だ」（時事通信フォト＝写真） 1981年、ピーター・ドラッカーはニューヨーク大学で「大規模組織内で増大する複雑性の管理」と題した講演を行った。自動車産業や銀行業などから引き出した教訓を用いて、「本当の挑戦は」巨大な「技術の変化や市場の変化」を前にして「自分たちがこの先何をするかを決めること」だとし、そうした世界でうまく対処していくための挑発的な処方箋を示した。 だが、例によって、ドラッカーは答えを与えただけではなく、次の問いを投げかけたのだ。「古さのなかにわれわれはどのようにして新しさを形成するのか？」「経営管理者の内なる起業家精神をあなたはどのようにして形成するか？」、いくつもの文化にまたがる広い地理的範囲で活動している多国籍企業では「どのようにして結束を維持するか？」。 ほとんどの企業が時代遅れのモデ

倒産の危機、成長期……。さまざまな場面で経営者たちは文章に思いを込める。受け手が感化される文章は、何が違うのか。カリスマ経営者の側近が証言する。 新社長に贈った自作の言葉 松下幸之助が初のアメリカ視察に旅立ったのは1951年1月。約3カ月の滞在期間に全社員に向けた手紙を16通送っている。「光、光、光で目をうばわれるばかり」など、大国アメリカの繁栄を目の当たりにしたときの素直な感動を語りながら、社員が目指すべき会社の将来を示す内容である。 ■松下幸之助氏がアメリカ滞在中に送った手紙 ・興奮を伝える 「惚れぼれするような」「光、光、光」など、いきいきとした表現が多く、アメリカの繁栄ぶりが感覚的に伝わってくる。また「日本では考えられません」という表現が何度も登場し、興奮の様子がよくわかる。 ・理想を掲げる レポートのあとに、「日本でも大いに電化の普及に努め」「松下電器ではその尖端を切りたい」など

私は、ビジネスにおいて「決断」はしない。決断は「どっちかわからないけれど、こっち」のような“ヤマカン的”な感じがするからだ。そうではなく、ビジネスで必要なのは合理的な「選択」である。 たとえば、あなたが来期の営業戦略を立てることになり、AとBの2つの戦略を考えたとする。Aは、市場が好況ならば350万円、不況でも150万円の利益が見込める。一方、戦略Bは、好況時には800万円の利益が見込める半面、不況だと200万円の赤字に陥る。あなたはどちらを選択して上司にプレゼンするだろう？ 「Bは赤字になる危険性があるから、Aのほうが賢明」と判断したのなら、あなたのその考え方は浅い。予想利益を算出し、それを比較するだけでは不十分である。その事象がどれくらいの確率で起こるのかまで踏み込み、戦略全体を数字によって評価し、そのうえで合理的な選択を示すことが重要なのだ。 たとえば今回のケースでは、好況と不況の確