4月の実質賃金が10カ月連続で下落したことについて、「消費税増税による物価上昇にベアが追いついていない」などとマスコミが報じている。 本コラムの読者であれば、ゼロ金利であっても金融緩和が経済を押し上げ、雇用を創出するのを理解しているだろう。 そのロジックを簡単に振り返れば、量的緩和によって予想インフレ率が高まり、その結果、実質金利(=名目金利マイナス予想インフレ率)が下がり、消費、投資等の有効需要が創出されて、実質国内総生産(GDP)が増加し、同時に雇用が作り出されるというものだ。 この理論通り、昨年来の日銀による量的緩和によって、予想インフレ率は0・5%程度から2・5%程度へと約2%程度も高まったことで、実質金利はマイナス0・5%程度からマイナス2・5%程度と2%程度も低下した。そのため、実質GDPが増加し、就業者数も劇的に増えている。 今後、実質金利は徐々に高まり、あと2、3年もすれば
Inc.:上司が部下の仕事に強く干渉する「マイクロマネジメント」。いけないことであると分かっていながらも、多くの人がその状態を特定・改善するための方法を理解していません。 今回は、マイクロマネジメントの具体例とそれを避けるための対策を5つ挙げてみます。 1.あらゆることを数値で測る テクノロジーがもたらした利点は、仕事の状態を以前よりも正確に測定できるようになったことです。一方で、過剰に多くのことを簡単に測れるようになってしまいました。あらゆる指標を数字で測りながらも、そのデータ自体が意味することが明確でないという状況は、典型的なマイクロマネジメントの例です。 対策:各職種について、成功を定義する1つか2つの評価指標を設定しましょう。それ以外の指標は無視してください。 2.あまりに細かく監視する 監視と管理が混同されることがありますが、この2つは別物です。データを測定することは良いのですが
この前テレビで、家族を東京に残し、妻だけが関西に単身赴任をしている共働き家庭(子供はふたり)が取材を受けていました。 子供は 2歳と 5歳くらい。 妻が勤める会社には育児や介護のため、転勤を数年間、猶予する仕組みがあります。 ですが妻は「その制度は子供が学校に行き始めた後に使いたい」と考え(お受験の頃?) 今はあえて制度を利用しないと決断。 ちなみに今回の転勤の前、彼女は出産後の時短勤務を選んで内勤の仕事についていましたが、単身赴任を決めたことにより(花形の)営業職に戻れており、キャリアアップの機会も手に入れています。 一方の男性(夫・子供の父親)は、東京で二人の子育てをしながら働いているのですが、「会社には申し訳ないと思うけど、残業はしないという働き方をさせてもらっている」と。もちろん保育所を利用中。 夫曰く、「大変だけれど、妻が子育てのために仕事をセーブしているのは申し訳なかった。だか
「なぜ、ビズリーチには人が集まるのか?」──。2009年4月にサービスを立ち上げてから5年を迎えた株式会社ビズリーチ代表の南壮一郎は、たくさんの人たちからこのような質問を受けてきた。仲間と2人で始めた会社は、2014年6月現在、従業員数約300人に成長した。ただし、最初から人が集まってきたわけではない。多くの成功者から採用の仕方を教わり、それを自社流にアレンジすることでうまく回り始めたのだ。じっと待つだけの「草食系」では優秀な人はやって来ない。「肉食採用術」のすべてを公開する。あなたの会社も採用強者を目指していただきたい。 人以上に大切なものなどないけれど…… 前回の記事で、「事業は人なり」という言葉を使いました。 この言葉は、創業以来、本当に数多くの経営者から教えていただいた言葉です。事業を運営していくのに、人以上に大切なものなどありえない。そんな気持ちが込められた言葉だと思います。 ど
コンサルタントとして経営陣と同席するブレグマンは、儀式や報告の場と化した無益な会議をどう変えるのか。彼が示す経営会議の4つの要諦は、経営幹部が果たすべき役割そのものだ。 昼時が近づき、会議に参加していたCEOと7人の幹部は、見るからにソワソワしている。しかしお腹が空いているわけではないだろう。退屈を紛らわすために、朝からスナックをつまんでばかりいたのだから。 会議室の前方では、COOがスライドを使いながらプレゼン中だ。議論らしきものはないに等しい。COOはもっぱら説明役で、必要に応じて弁明を挟むだけだった。 ようやく昼休みに入ると、コンサルタントとして参加していた私をCEOが手招きし、誰もがとうに感じていたことを口にした。「まったく時間のムダだよ」 経営幹部を一同に集めることは、莫大な資源の投資を意味する。ホテルや食事の費用など些細なものだ。コンサルタントを雇う費用でさえ、高給取りで多忙な
地域サービスとは、ベビーシッターや便利屋、害虫駆除、誕生日パーティーに呼ぶピエロなど。ありとあらゆるサービスを電子マーケットで紹介し、業者と顧客を取り持つ事業を展開したい考えだという。 アマゾンは需要を測ったり、業務フローを試したりするため、まずは米国の1つの都市で試験的にサービスを始め、その後全米に拡大していくとロイターは伝えている。 アマゾンは2007年に、生鮮食品のネット通販「アマゾンフレッシュ(AmazonFresh)」をシアトルで試験的に開始したが、昨年これをロサンゼルスとサンフランシスコでも始めた。今回のサービス事業も同様に、順次規模を拡大していくという。 アマゾンの事業は書籍のネット通販からスタートし、その後、日用品や家電製品、アパレル製品、デジタルコンテンツなどへと拡大してきた。 そうした同社にとって地域サービスは新たなチャレンジ。この市場の商品は地域に密着したものになるた
昨年6月、「『原発再稼働ゼロなら、電気代50%値上げも』」と題し、経済産業省で電気料金の値上げの審査をしている電気料金審査専門小委員会の委員長、安念潤司・中央大学法科大学院教授にインタビューした記事を掲載した。 それから1年経ったが、原発はいまだに稼働ゼロ。再稼働時期が決まっている原発もゼロ。円安に伴う輸入原燃料価格の上昇も加わって「震災前より電気代50%上昇」が現実味を帯びてきた。 メドが立たない原発再稼働、電気料金は大幅に上昇 一般には再稼働を審査しているのは原子力規制委員会のように見られているが、法的には今でも電力会社はただちに再稼働できる。原子力規制委に再稼働についての審査権はないという。では、何が稼働を阻止しているのか。 安念氏は「原発を止めていなければいけないという世の中の空気のため。日本は『法治』より『空気』が支配する『空気主権国家』だ」と語る。
同社は昨年5月に「Login with Amazon」というサービスを始めた。これは、利用者が外部企業のウェブサイトにログインする際、アマゾンのアカウントを利用できるというものだ。 また同社は昨年10月、これを発展させた決済サービス「Login and Pay with Amazon」も開始した。これによりログインだけでなく、商品購入の決済手続きにもアマゾンのアカウントを利用できるようになった。 アマゾンの説明によると、多くの消費者はあまり見慣れないウェブサイトで商品を購入する際、新たにアカウントを作成したり、クレジットカード情報を入力したりすることに躊躇する。 そうした際、馴染みのあるアマゾンのアカウントを利用できれば、顧客は安心できるほか、入力の手間やパスワードを考える煩わしさがなくなり、より積極的な購入につながるという。 米ウォールストリート・ジャーナルによると、アマゾンがこのサービ
このコラムについて 社内の公用語を「英語」とする方針を打ち出す日本企業が続々と登場している。これに賛否両論が渦巻く。グローバルでの取り組みを考えて「言語を同じにしなければならない」という主張がある一方で、「正確なコミュニケーションができないのではないか」「仕事よりも英語ができる人材が評価されるのではないか」という意見も出てきている。英語の公用語化をどう考えればいいのか。そもそもは英語が必ずしも公用語ではない地域であるフランスやスイスといった欧州で働くビジネスパースンの経験から、英語との上手な付き合い方を学ぶ。 記事一覧 記事一覧 2011年6月28日 最終回だから語っておきたい「グローバル化の痛み」 英語は1つの道具でしかない 彼が社外取締役をしている日本板硝子は2006年以降、一気にグローバル企業になった。そうすると東京本社でも会議が英語になり、社長もイギリス人になった。オルコットさんは
米国の多国籍企業の多くが米政府に法人税をまともに支払っていない――。 聞き捨てならないことだが、実は過去何年も、この状況に大きな変化はない。今月5日に発表された米大企業の納税報告書によると、2013年、米国庫に入るべき法人税約900億ドル(約9兆円)が納められていないことがわかった。 大変な額である。しかもこの9兆円は米国に本社を置く多国籍企業が支払うべき額で、中小企業も含めるとどれほどになるかは定かではない。ちなみに、多国籍企業の定義はいくつかある。売上高が上位500位以内で、米国以外の5カ国以上に子会社を持つ組織を指すのが一般的だ。 多国籍企業の実質税率は中小企業よりも低い 多国籍企業が法人税をすり抜けるカラクリについて述べる前に、現状を少し説明したい。 米国の非営利団体「全米公共利益調査グループ(USPIRG)」と「公正な税制のための市民団体(CTJ)」が共同で実施した調査によると、
吉田泰則 ライフブランディング代表取締役 伊勢丹でメンズ館の立ち上げに参画し、伊勢丹メンズ館のバイヤーを務める。現在は独立し、男性専門ファッションコーディネートサービスを提供するライフブランディング代表。 この著者の記事を見る
2010年当時、JALでは予算制度をベースに経営を行っており、更生計画についても予算制度で計画が作成されていました。また初年度は更生計画を確実に遂行していくことが目標でありましたので、この予算を活かし、その中で「経費の削減」を行うことを考えました。 JALの予算制度は、かなり正確にできていました。やはり60年近い歴史の中で予算制度を続けていますから、いいかげんな予算ではありませんでした。 各本部で年度計画と月次計画は、予算制度に基づき精細につくられていました。この年度計画と月次の損益計算書の作成を早め、二つを使って経費削減を目的とした業績報告会をスタートさせました。 業績報告会とは何かと言いますと、各本部の業績の結果と見通しを報告する全社会議です。会議の目的の一つめは「経費削減への取り組み」、二つめは「幹部の数字への意識を高める」ことでありました。 稲盛さん曰く「予算という言葉はよくない」
森田 直行 KCMC会長 京セラでアメーバ経営の仕組みと情報システムの確立・推進を担当。同社副会長を経て、2011年からKCMC会長。経営破綻したJALの再生に稲盛和夫京セラ名誉会長とともに取り組み、早期再建に貢献した。 この著者の記事を見る
JAL再生の原動力になった「アメーバ経営」は、もともと京セラの経営手法なので製造業のイメージが強いのですが、実は、導入企業の業種はバラエティに富んでおり、数年では医療・介護といった業界でも導入が進んでいるなど、あらゆる業種で活用が可能です。このコラムでは、JALの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」の要点を紹介します。 皆さまもすでに、さまざまな報道や書籍で、JALの再生について耳にしていることと思います。2010年に会社更生法の適用を申請したJALでは、稲盛和夫京セラ名誉会長が取り組まれた「フィロソフィ」による幹部・社員の意識改革と、部門別採算制度を核とする「アメーバ経営」の導入が、復活の原動力になりました。私も副社長としてJALに着任し、経営改革の一端を担わせていただきました。 その後、JALでは当事者も驚くような、すばらしい成果
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