新人にパワハラしていた先輩を通報した結果
パワハラしていた先輩＝Aさん パワハラされていた新人＝Bさん Bさんが入社したのは2021年1月。 3月で退職する社員がいて、その後釜だった。 前任者から引き継ぎを受けた後は、Aさんがサポート係になってペア組んで仕事してた。 Aさんのパワハラっぽい行動が目立ち始めたのは、たしか2021年の秋ごろ。 「それ何回教えたら覚える？」という言葉が頻繁に聞こえてくるようになった。 Bさんが何か質問すると「マニュアルに載ってる」「自分で調べなさい」「前回教えたときにメモしてなかったの？」と突き放すような言動が目立ち始めた。 そうやって突き放すわりに「なんで勝手に判断した？こっちに確認してから動いて」みたいなこともよく言っていた。 Bさんの仕事の覚えが悪いことは何となく察していたが、それにしたって言いようがあるだろと思っていた。 だんだんとAさんの態度はきつくなっていって、部署の雰囲気が悪くなっていった
20分で分かる人事・HR領域の学び方 / How to learn HR in 20 minutes
社内勉強会の資料公開です
「仕事やってるフリ」ばかりしてた人の話。
採用をしていると、 「この方は、「仕事やってるフリ」ばかりしてたのでは」 と感じるときがある。 特に、仕事の成果について聞くとき、これは顕著だった。 ＊ 例えば、前職がマーケティングの仕事だった、という方。 彼は、「コーポレートサイトを改善し、お客様に使いやすいサイトを実現しました。」とアピールしていた。 そこで、我々は 「具体的には、「使いやすい」とは何を意味しているのですか」と尋ねた。 彼は、戸惑ったような表情を見せたが 「見やすかったり、わかりやすかったり、という意味です。」 と言った。 なんとも、抽象的な話だ。 そこで、我々はもっと具体的な意見を求めるため、自分たちのコーポレートサイトを見せた。 「では、このサイトを見てアドバイスをいただきたいのですが、これは「見やすい」ですか？そうでないなら、具体的な改善事項を指摘してください。」と要求した。 しばらく後、彼はモゴモゴ何かを言って
大学の公募人事に関しての一石｜naruhisa nakane
最近、ある公募人事の募集要項作成に携わった。 ようやくその人事に決着がついたのでいろいろメモをしておこうと思う。このメモを見て、参考にしてくれる大学部局や組織が出てくればありがたい。 大学の公募人事に関して、前々から気になっていたことがあった。 どうしていきなり全員に業績の現物（コピー可）を3点とか5点とか提出させるの？ 正直、全員の業績の現物、見てないでしょ？ 履歴書と業績一覧見て、これはと思った3人とか5人とかの業績を初めてじっくり読むでしょ？ 一生懸命、本や抜き刷りを揃えて、コピーとってホチキス止めして、揃えた書類が「クリップも動かされた形跡なく」（永田・斎藤 2019:12-13）返送された（返送するだけマシだけど）書類を応募者がどんな気持ちで受け取るか、考えたことある？ 第1次審査から全員に業績出させたあげく「応募された業績は原則返却しません」なんて横暴なことをやっちゃあいけない
【タスクシート付】中途採用担当がやるべきこと・人数規模別まとめ｜Kota Fukuda
採用コンサルティングを行っていた筆者が、企業が中途採用を行うときに何をすればよいのか、採用人数規模別にやるべきことをまとめました。 タスクシートも付けていますので、これの通りに採用活動を進めれば、きっと良い採用ができると思います。 情報格差のせいで採用活動が上手くいかず、悩んでいる経営者の方々を多数見てきましたので、少しでもお役立ていただけたらと思います。 ※ @nokonun、@noza_d、@nemosindonki の協力のもと大幅更新しました（2019年1月） ■採用計画と求人票を作る【タスク一覧】「どの職種をいつまでに、何人採用したいのか」を最初に明確にします。 その際、何より先にやった方が良いのは「社員がやるべき仕事」と「外部パートナーや派遣会社への依頼でも大丈夫な仕事」のすみわけです。 多くの会社で、人が足りない時には一人何役も兼任していることが多いですが、その中に事務作業や
【無料記事限定】ベンチャーで採用担当になったらまずこれを読もう！ おすすめnote10選｜船津@採用ナンパ師｜note
今日もベンチャーで頑張る皆さん、こんにちは！ 株式会社VERTEXグループリクルーターの船津です。 ベンチャーの採用は、その会社の知名度が大企業や老舗に劣ってしまう分、リクルーターの力や広報・ブランディングを戦略的にやっていくことが大切です。それは頭でわかっていても右も左もわからなかった僕は、とにかくベンチャー採用の先人たちが行って来た足跡をたどるべく、プロフェッショナルたちの記録を読み漁りました。 というわけでここでは、「誰でも無料で読めるnote」限定で、おすすめのものをまとめています。ど定番から隠れた名著までとりそろえましたので、「採用に関わる仕事」のみなさんをお助けできたら嬉しいです！ 1. ベンチャーでの採用ってこういうこと！ (株式会社メイプルシステムズ/鴛海敬子さん)こんなにノウハウ公開していいのか……？ というくらい、メイプルシステムズの採用ブランディングについて詳細に渡っ
はてなの組織開発について - 組織を極める
こんにちは、人事・総務部のid:tapir320です。 この記事ははてなデベロッパーアドベントカレンダー2015の9日目です。昨日は id:cockscomb による Swiftオープンソース化の衝撃 でした。 今回、開発者ではない私が、なぜデベロッパーアドベントカレンダーに登場する機会を頂いたかと言いますとid:Songmuの 「俺は会社をデベロップしているんだ！」というコーポレートの方も大歓迎です。 という一言のお陰です。 せっかくの機会ですので、会社のデベロップという観点から、はてなの組織開発についてお話をさせて頂きます。 組織開発とは 組織開発という言葉は、人事に携わっていない方にとっては馴染みがないと思います。様々な定義がありますが、私は組織を活性化するためのあらゆる打ち手とみなしています。 人事・総務の業務領域のうち組織開発に関連するものは、「採用」、「教育・研修」、「人事制度
組織がイノベーションを起こすために人事は何ができるのか - 組織を極める
早いもので後期の授業がスタートしました。前期はなんとか単位を落とすこと無く終了しましたが、早くも授業の予習復習に追われています。ブログを書いている暇があったら授業の準備をしろという声が聞こえてきそうではありますが、半期の振り返りの意味も込めてこれまでに学んできたことをまとめたいと思います。 ゼミでの研究テーマは今回のエントリーのタイトル通り「組織がイノベーションを起こすために人事は何ができるのか」を中心に進めています。まだまだインプットの段階ではありますが、これまでに調べ、考えたこととして以下の2点があります。 イノベーションを起こすには「つながり」と「行動」が重要である。 真の改革に向けては明確な「ビジョン」の「浸透」が必要である。 イノベーションを起こすには「つながり」と「行動」が重要である 「つながり」と「行動」というミーシーではない2軸での表現ではありますが、自分の中では一番熱いテ
組織を極める
僕が大好きな英治出版さんから発売された『成長を支援するということ――深いつながりを築き、「ありたい姿」から変化を生むコーチングの原則』を献本頂きました。ティール組織きっかけでつながりを頂いた方からの献本で、とても楽しみにしていました。本書を読んで僕が印象に残ったことを3つまとめます。 思いやりのコーチング 思いやりのコーチングとはクライアント（コーチを受ける人）とコーチが信頼関係をもって互いを認め合っているコーチングと受け止めました。従来型のビジネスコーチングでは、目標を具体化し、現状とのギャップから課題を特定し、何をするか（アクションプラン）に落とし込みます。思いやりのコーチングは、理想の自分（パーソナルビジョン）を描き、現実の自分を見つめ強み・弱みを理解し、学習アジェンダを設定し、具体的に実践するステップを踏みます。 従来型のコーチングは、周囲からの期待を前提とした理想と現実のギャップ
20代リーダーがビフォー・ファイブで学べる8つのスキル | シゴタノ！
▼お知らせ： シゴタノ！ブックスの公開を記念して、著者の方々の短期連載企画を進行中です。 第２弾は『20代でリーダーになる人の「人を動かす」技術』の著者・古川裕倫さんです。 古川さんは、三井物産に長年ご勤務のあと、ホリプロで取締役執行役員経営企画室などを務められました。2008年に株式会社多久案を設立し、現在はビジネス書の執筆や社内研修の講師として活躍されています。 著者・古川裕倫より みなさん、初めまして！ 「先人・先輩の教えを後世に順送りする」「日本と世界の小さな架け橋になる」を信条に、著者をしております古川裕倫（ふるかわ・ひろのり）です。このたび、シゴタノ！ブックスで電子書籍を上梓したのを機に連載させていただくことになりました。 私は、人事や採用・研修に長く携わってきて、若手の意見を聞く機会にも恵まれてきました。世の中の変化を知っている今の若者こそ「実力を付けたい」「学びたい」と願っ
人事交流と出向について
■国立大学事務職員は自分の国立大学が大好き 自分はかつて文部科学省管轄の独立行政法人に出向していたことがありました。そしてその時にその独立行政法人の人事担当の職員さんが度々言っていたことは、国立大学の職員は所属している国立大学からとにかく出たがらないので人材を確保するのが年々難しくなってきている、ということでした。このことは大学側としても悩みの種になっているようです。ある国立大学の事務職員がその国立大学で働き続けたいと思うことは一概に悪いことであるとは思いませんし、大学側としても年数を掛けて育成した人材が外部に流れていってしまうことを防げるというメリットもあるかと思います。しかし、国立大学に限らず組織というものは外部との人事交流を一定量行っていないと閉鎖的な構造になってしまうという欠点があります。そして大学の人事担当者はこの点を割と強く憂慮します。かつての国家公務員時代であれば命令一つで転
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