国際宇宙ステーション（ＩＳＳ）最大の有人施設「きぼう」日本実験棟をはじめ、日本の宇宙事業が発展を遂げる裏には、宇宙飛行士はもちろん、彼らを支えるスタッフの存在がある。莫大なコストを要し、成果が見えにくい宇宙開発に対する批判は少なくないが、現場の技術者はそうしたジレンマといかに向き合っているのか。初期から「きぼう」開発に携わる筒井史哉氏がその想いを語る。連載は最終回。（構成／新田匡央） ――国際宇宙ステーション（ＩＳＳ）もそうだと思いますが、予算や時間の縛りがあるなかで、「もっとよくしたい」という技術者としての欲求とどのように折り合いをつけていますか。 筒井史哉（以下略） ＩＳＳに関しては、まだ折り合いはついていないのかもしれません。最低限実現しなければならないのは、宇宙飛行士をはじめとする人の安全と、「きぼう」というモジュールが運用できなくなる事態を避けることです。それを遂行するうえで問題

上司との関係は職務体験を大きく左右する。ネガティブで周囲と共鳴しない上司に、どう接すればよいのか。EQに基づくリーダーシップ論で知られるリチャード・E・ボヤツィスが、神経科学の観点から「無関心上司」への対処法を解説する。 リーダーシップに関する私のMOOC（大規模公開オンライン講座）に登録している25万人の人々から、最も頻繁に尋ねられる質問がある。「無関心なうえにネガティブな上司に、どう対処すればいいでしょうか？」。ここでの「無関心」とは、自分自身、他者、そして周囲の環境への関心を失ってしまっているという意味であり、けっして珍しいことではない。こうした上司はネガティブ、自己中心的、数字のことしか頭にない、というような印象を与える。そして部下たちは、自分が人間としてではなく単なる労働力のように扱われていると感じる。 このような人物が管理職でいられるのはなぜだろうか。その無能さや無礼な振る舞い

これから10年、企業内でマーケティングの位置づけは確実に変わると思われる。マーケティングがマーケティング部門に収まらない時代に、企業とマーケターはどのような変化が求められるのか。 これから10年、マーケティングが変わる3つの要因 2020年の東京オリンピックの開催が決まって以来、「2020年」という年は、近い将来を思い描くメルクマークの年となっています。遠いようで近い、いまから６年後の世界です。 6年前と言えば、ちょうどTwitterとFacebookが日本に上陸した年です。これらに加えてLINEを含めたSNSはいまや消費財マーケティングでは欠かせないコミュニケーションツールとなっていますが、6年間の変化には驚くばかりです。 これから10年先を思い描いた時、企業においてマーケティングの位置づけは大きく変わることは間違いないように思われます。本誌の最新号では、これからのマーケティングのあり方

経営者に必要なのは、リーダーシップとマネジメント力。しかしこの両者を兼ね備えるのは難しく、日本の経営者にはリーダーシップに欠ける人が多い。なぜ、日本の経営者にリーダーシップが欠けるのか。それは企業の人事制度の問題でもあるのではないか。 経営者の仕事とは何か 随分昔に読んだ本ですが、ヘンリー・ミンツバーグの『マネジャーの仕事』という本があります。この本でミンツバーグは、実際に経営者と呼ばれる人はどのような仕事に時間を取られているか、分刻みで調べます。そこでわかったことは、意思決定などの重要な仕事よりも、会議や打ち合わせなど、多種多様なコミュニケーションに時間を取られているということです。斯様に経営者の仕事は多岐にわたり、それが「忙しい」と言われる所以です。 最近お会いしたトップの方々からたて続けに聞く言葉が「経営者は大きな目標を掲げる」ということです。日本電産の永守さんやソフトバンクの孫さん

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは

ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて

「いや、自分のことは自分が一番よく知っている」。他者のフィードバックを受けた時に、つい思ってしまうことの1つだ。しかし脳の機能から言えば、これは間違っているという。自分の弱点を正しく把握するには、他者の評価が絶対に必要である理由を筆者が説明する。 あなたがいまよりもっと成功したいなら、その目標が何であれ、自分自身と自分のスキルを知る必要がある。目標に到達できなかった時は、その理由を知る必要がある。それは問題なくできるはずだ――結局、あなたのことはあなた自身が最もよく知っているはずなのだから。 しかし、あなたの個人的資質――柔軟性や真面目さ、衝動性など――に関する自己評価と、（あなたをよく知る）他人から見た印象を比べた場合、その相関係数は0.40程度しかない。つまり、自己評価と他者の見方はあまり一致しないのである。 正しいのはどちらだろうか。あなたのことをよく知っているのは、あなた自身なのか

気の進まない作業を先延ばしにすれば、喉に刺さった小骨のように不快感を長引かせる。リスクを前に躊躇せず、速やかに実行するにはどうすればいいだろうか。ブレグマンが提案するのは、「感情を恐れずに味わう」ことだ。 先日、早朝にカリフォルニア州マリブでハイキングをした。浜辺へとつづく道で、私は岩の上に腰かけて波間のサーファーたちを眺めた。その勇敢な姿に、私は心を打たれた。彼ら彼女らは夜明け前に起き出し、凍るような冷たさに耐えて海に入り、サメに襲われる危険も覚悟で、押し寄せる波の中を沖へ向かって漕いでいくのだ――すべては、最高の波に乗るために。 15分も見ていると、1人ひとりを区別できるようになった。サーフィンのスタイルやボードの扱い方、スキル、遊び心にそれぞれ特徴がある。 もっとも、本当に私の心に響いたのは、彼らの共通点だった。どんなにうまくてもベテランでも、いかに優雅に乗りこなしても、最後はみんな