成果主義の失敗は「当然の帰結」：日経ビジネスオンライン
成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。 だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。 米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。 私は以前、『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。 何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム
【2】徹底的にリーダーを育てるプログラム「FMP/CAS」とは？：日経ビジネスオンライン
－－前回、GEのリーダー育成プログラムである「CAS」（コーポレート・オーディット・スタッフ）での経験が、CFOを務めるうえで非常に役立っているというお話がありました。今回は、そのプログラムについて詳しくうかがいたいと思います。村上さんはGEに入社されてから、まず「FMP」（ファイナンシャル・マネジメント・プログラム）を2年間、そして「CAS」を5年間それぞれ経験しているんですよね。FMPとCASはどのように違うのですか。 村上 この2つは、ともにリーダー早期育成のためのプログラムですが、スコープ（活動範囲）が異なります。まず、FMPは基本的に新卒で入社した社員が対象です。2年間で徹底的にGEの価値観や行動指針（GEバリュー）を学び、将来のGEのファイナンス・リーダーになるための基礎をしっかり身につけるプログラムという位置づけで、国内で実施します。半年ごとに2年間で4つの異なるローテーショ
組織は人材が育つことができる場を提供できているか？: DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 ちゃんと育つかどうかは結局本人の意思次第ですけど、そうはいっても育つことができる環境がなければ、どんなに本人の意思が強くてもむずかしい面はあると思います。 「ウェブ人材として育つための３姿勢＋５つの実践 前編｜後編」では、自分で自分を育てるためにはどのような姿勢で普段から取り組めばよいか。また、そのためにはどんな実践が必要かについてのアイデアをいくつか紹介しました。 先の2つのエントリーに寄せられたコメントにもありましたが、そこで書いたことは「ウェブ」に限ったことではないと僕自身は思っています。エントリー中の「ウェブ」ってところを別の言葉に置き換えてよんでいただければ、結構、いろんな業界で通用するのかな、と。 ところで、最初に書いたとおり、本人はまぁ自分で自分を鍛えていこう
ソフトバンクグループ、正社員向けに健康増進イベントを開催：日経ビジネスオンライン
上木 貴博 日経ビジネス記者 2002年に筑波大学を卒業し、日経BP入社。「日経ビジネス」「日経情報ストラテジー」「日経マネー」編集部などを経て、2016年4月から現職。製造業を中心に取材中。趣味は献血（通算185回）。相撲二段。 この著者の記事を見る
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ベンチャー企業での社内規程の整備 - 元ファンドマネージャーのバイト日記
