日経トップリーダーonline: 本田宗一郎 ホンダ創業者社長力アップセミナー 「調査マン」の目に映る、中小企業経営の現状と今後 日経トップリーダーの連載「調査マンは見た！」でおなじみの、東京商工リサーチ情報本部情報部の増田和史課長が登壇。主な内容は、地域や業種を問わず、さまざまな企業に接している調査会社にいるからこそ見えてくる共通項や、危険な取引からの回避、企業倒産の今後の見通しについて。同時に、「信用調査の仕組みや調査会社との賢い付き合い方」についても解説してもらいます。
bpspecial ITマネジメント
本コラムでは、人材マネジメント・労働雇用政策を研究テーマとするシンクタンク、リクルートワークス研究所所長の大久保幸夫氏に、転換期を迎え、企業において今後の施策が緊急視されている人材マネジメントに関し、さまざまな角度から語ってもらう。 ミドルは「なぜ」成長実感が持てないのか ミドルの成長が今後の日本企業の生き残りにとって必須の条件であることは、これまでの連載で述べました。ミドルは人生の過渡期ともいうべき大きな変化を経験するときですが、この転機をうまくマネジメントできなければ、停滞感を味わうことになってしまいます。 気になるデータがあります。図はミドルのモチベーションについて分析を行なったものです。ジュニアやシニアといった前後の世代と比較して、全体的にミドルのモチベーションが低く、しかも自己アイデンティティ領域のコアモチベーションである「仕事での成長実感」において、はっきりと低いという結果が出
成果主義の失敗は「当然の帰結」：日経ビジネスオンライン
成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。 だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。 米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。 私は以前、『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。 何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム
インストラクショナルデザイン - Wikipedia
この記事は検証可能な参考文献や出典が全く示されていないか、不十分です。出典を追加して記事の信頼性向上にご協力ください。（このテンプレートの使い方） 出典検索?: "インストラクショナルデザイン" – ニュース · 書籍 · スカラー · CiNii · J-STAGE · NDL · dlib.jp · ジャパンサーチ · TWL（2023年8月） インストラクショナルデザイン（英: instructional design、あるいはインストラクショナルシステムデザイン）は、教育の場などにおいて、学習者の自由度を保ったままで高い学習効果が生じることを意図して、具体的な計画を立てることである。 概要[編集] インストラクショナルデザインの意味は、細かく区切られた学習・教育の単位である「インストラクション」を形づくる（デザインする）ということである。インストラクショナルデザインは、eラーニング
【2】徹底的にリーダーを育てるプログラム「FMP/CAS」とは？：日経ビジネスオンライン
－－前回、GEのリーダー育成プログラムである「CAS」（コーポレート・オーディット・スタッフ）での経験が、CFOを務めるうえで非常に役立っているというお話がありました。今回は、そのプログラムについて詳しくうかがいたいと思います。村上さんはGEに入社されてから、まず「FMP」（ファイナンシャル・マネジメント・プログラム）を2年間、そして「CAS」を5年間それぞれ経験しているんですよね。FMPとCASはどのように違うのですか。 村上 この2つは、ともにリーダー早期育成のためのプログラムですが、スコープ（活動範囲）が異なります。まず、FMPは基本的に新卒で入社した社員が対象です。2年間で徹底的にGEの価値観や行動指針（GEバリュー）を学び、将来のGEのファイナンス・リーダーになるための基礎をしっかり身につけるプログラムという位置づけで、国内で実施します。半年ごとに2年間で4つの異なるローテーショ
【連載】人材育成の現場から - 組み込みエンジニア育成奮闘記 (5) OJTのコツ - チームマネジメントを通してリーダーを養成 | エンタープライズ | マイコミジャーナル
本連載では「組み込みエンジニアの人材育成」をテーマに、日立アドバンストデジタルを例に、実際の現場で育成に取り組む人々に取材を行っています。 今回は、部長である池田さんに若手エンジニアの育成についてインタビューを行いました。 現在は、日立アドバンストデジタル(以下、日立AD)の横浜本部でテレビやBD(Blu-ray Disc)カメラ、液晶プロジェクターなどを対象にした組み込みソフトウェアの設計部隊を統括しています。過去には日立製作所の家電研究所(現コンシューマエレクトロニクス研究所)で、研究開発業務の経験もあります。研究所では、まずはLSIの回路設計から――それもアナログとデジタルの両方を手がけました。携帯電話の組み込み技術の先端開発に関わっていましたね。 『ひとつの技術の専門家に終わるのではなく、領域を広げることが大切』ということを入社時点から言われてきました。人的資源、開発環境ともにそ
成果より大事な職場の空気：日経ビジネスオンライン
中野目 純一 日経ビジネス副編集長 2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。 この著者の記事を見る
部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
そのチームワークは、なぜ機能しないのか：日経ビジネスオンライン
日本企業の人材マネジメントは、世界の潮流からかけ離れている──。 IBMが行った「Global Human Capital Study 2008」と題する調査から、こうした実情が浮かび上がりました。調査は昨年の3月から5月にかけて、世界約40カ国の400社以上の人事担当者にインタビューした結果をまとめたものです。日本では37社の人事担当者に協力いただきました。 企業の人事担当者に尋ねたのは、今日のビジネス環境において競争力を高めるためにどのような人材マネジメントを行っているか。回答結果からは、人材マネジメントの様々な点で世界全体と日本の企業の回答が大きく違っていることが浮き彫りになりました。 従業員の変化への対応力が著しく低い まず変化への適応力について、「変化に対する従業員の適応力」が非常に高いと答えたのは回答企業全体の14％でした。この回答を日本企業に限ってみると、37社のうちゼロで、
人材輩出企業、GEの組織はここが違う：日経ビジネスオンライン
売上高1700億ドルを超す世界最大のコングロマリット、米ゼネラル・エレクトリック（GE）の日本法人社長兼CEO（最高経営責任者）として2005年2月から活躍してきた伊藤伸彦氏が、2007年10月に退任した。そんな伊藤氏に、ビジネスの世界でグローバルに活躍できる人材像や、そうした人材が育つ組織のあり方などについて聞いた。 米GEは経営者人材の輩出企業として知られており、日本GEと事業子会社の“卒業生”の多くも現在、外資系企業の日本法人を中心に経営手腕を振るっている。例えば、カルティエやクロエやヴァン クリーフ＆アーペルなど時計やバッグの高級ブランドを擁するリシュモンジャパンの西村豊社長、医療用機器を製造・販売するタイコヘルスケアジャパンの織畠潤一社長、同じくスミスメディカル・ジャパンの河田卓社長、プライベート・エクイティ投資会社の米カーライル・グループの安達保日本代表がその一例である。また、
すぐに結果が出ないと我慢ならないメンタリティ - シロクマの屑籠
なぜ大学で即戦力は育たないか - 雑種路線でいこう 即戦力、即戦力…。 すぐに結果を出せる、すぐに戦力になる人材を求めている企業。大学で学んだ人はすぐに使い物になるべきだ、というのは「人を育てる」「人を抱える」という視点からみれば短絡的にみえる。そんな事では、失敗に対して臆病で、即戦力かもしれないけれども可能性が頭打ちにされた人材が育つことになってしまいそうだ。尤も、「指揮官クラスはヘッドハンティングしてくれば良い」と企業が考えているとすれば、金の卵を苦労して育てるインセンティブなど存在しないかもしれないけれど。育てるより引き抜くほうがローコストだとすれば、育てることなどそっちのけになるかもしれないが。 以下、エントリの論旨とは大分ずれた話になるけど、即戦力や即業績というのって、必ずしも企業側だけのメンタリティじゃないような気がする。学生の側だって案外そうなんじゃないのか？すぐに戦力になり
調査シリーズ No.38 経営環境の変化の下での人事戦略と勤労者生活に関する実態調査｜労働政策研究・研修機構（JILPT）
概要 当機構では、経営環境の変化等に伴い企業経営が変化するなかで、企業の雇用管理等にどのような動きが生じているか、また、それが勤労者の働き方や暮らし方にどのような影響を及ぼしているか、その実態と課題について明らかにすることを目的として、2007年 1月に「経営環境の変化の下での人事戦略と勤労者生活に関する実態調査」を実施しました。 この調査は、全国の企業 10,000 社とそこで働く正規従業員 100,000 人を対象とする大規模なものです。企業調査では、企業経営と人材マネジマント、労働時間の現状、仕事と生活の調和のための取り組み状況等、従業員調査では、賃金制度、労働時間、仕事への満足感と家庭生活等をたずねるなど、調査内容は多岐にわたっています。 本報告書は、この調査結果をとりまとめたものです。企業調査及び従業員調査の主な結果を図表等で紹介するとともに、企業や従業員の属性別の詳細なクロス集
能力は現場で開発できる：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 「人材能力開発室長を命ず」。本連載は、人材能力開発責任者として着任した中沢さんが、社長の命を受けて人材能力開発プログラムを構築する物語である。 記事一覧 記事一覧 2008年5月19日 【最終回】導入シナリオと人事制度によるフォロー 著者の南雲です。中沢さん、島さん、大町さん３人の実践は続きますが、本連載のストーリーは前回で終わりです。これまでご愛読いただき、どうもありがとうございました。3人は短期間に非常に多くのことを検討してき... 2008年5月12日 【第21回】人材能力開発部門のミッションとは 社内SNSの運営を人材能力開発室が担当する、ということをどう考えたらよいだろうか。人材能力開発室の本来のミッションとはかけ離れているということはないだろうか。 2008年4月28日 【第20回】新しいコミュニケーションインフラ ～社内SNSの導入～ 社内ブログやSNSを
的確な対応が求められる中小企業の人材確保－経営計画に基づく戦略的対応が人材採用力強化のカギ－ | 信金中央金庫 総合研究所 (pdf)
S C B © (1) © (2) © © (1) © (2) © © © (3) 2004 2005 © (1) © (2) © © © © © ©
SFIA(Skills Framework for the Information Age)−情報化時代のスキル・フレームワーク
情報通信技術を活用して効果的な情報システムを開発・維持することを目的として、英国の政府・学会・大学・有力企業が開発し、2001年にリリースしたIT活用スキルの「フレームワーク・リファレンス」です。 英国ではそれまで、情報通信技術にかかわる「業務」とその遂行に必要なスキルについて、一般に認められたものがありませんでしたが、SFIAの登場により、現在では官・民・学のあらゆる組織が認知し、利用しています。 SFIAは、ビジネスの視点に立ってITスキルを定義するためのフレームワークです。自社内に開発・運用のための要員を抱えるのではなく、 アウトソーシングを最大限に活用し、企業としてITの最適解を求めるためには非常に有効なフレームワークといえます。従来のようなシステム開発・運用に必要なスキルではなく、広くビジネスの視点を取り入れたITスキル定義となっているからです。
【第2回】「職務経歴書」を送る前に、これだけは押さえたい！：NBonline(日経ビジネス オンライン)
転職を考えていますが、どこの会社に問い合わせても「職務経歴書」を書くことが求められます。でも、何をどう書いていいのか分かりません。だから、不採用の連続。「職務経歴書」の書き方を教えてください！ 人事ジャーナリストが返信 職務経歴書は、新卒採用の時には書く必要がありませんでしたね。だから、戸惑うのは無理がないでしょう。筆者は、職務経歴書の書き方を著した本の8割は読んでいます。残念ながら、それらのほとんどを会社のからくりを理解していない人が書いている気がします。これでは、皆さんも困ってしまいますよね。 ここでは、私、吉田流の職務経歴書の書き方を解説します。誤解がないように言えば、多くの大手企業人事部への取材によりつかんだ情報を基に書きます。決して独善的なものではありませんので、ご安心ください！ 職務経歴書を書く前にまず押さえるべきこと、それは誰が読むのか、そして何のために書くのか、ということで
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
http://www.jmam.co.jp/productservice/elearning/index.html
ITSSってナンですか？
http://www.ispi.org/services/whatshptmodel.pdf
Job Discription Form