失ったのは「カネ」ではなく、「熱意」だった - 未来への扉を閉ざされた科学技術：日経ビジネスオンライン
ノーベル賞受賞者や大学がこぞって異論の声を上げた、民主党政権による科学技術の「事業仕分け」。あれから4カ月が経った。間もなく、第2回目の事業仕分けが行われようとしている。 この間、「事業仕分け」の対象となった科学技術の現場で、何が起きているのか。科学技術の未来はどうなるのか。「メタルカラーの時代」などで20年以上にわたり先端の科学技術を取材してきたノンフィクション作家の山根一眞氏が警鐘を鳴らす。 科学技術は世界の課題解決を実現して人類の幸福に寄与するためのものであり、目先の成果ばかりに目を向ければ道を誤る。また、企業や大学のみでは経済的な負担が大きすぎて手にできない施設や研究環境は、国が担うことで世界でのプライオリティを手にすることができ、新たな産業や富の源泉をもたらすなど活気ある未来を築くことが可能となる。 だが、2009年11月に行われた「事業仕分け」ではカネをしぼり出すことしか頭にな
星野リゾート、旅館サイト改良で予約数8割増：日経ビジネスオンライン
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若者のクルマ離れ、その本質は「購買力」の欠如：日経ビジネスオンライン
世界の新車需要が同時崩落した2008年、日本も1980年の規模まで市場が縮小した。このところの日本の持続的な需要減は、少子・高齢化の進展や、若年層のクルマ離れなど複合的な要因による。 このうち「クルマ離れ」については、若者の消費の多様化や、魅力的なクルマの不在といったことが指摘されてきた。だが、昨今の雇用情勢の悪化を見ると、実は「購買力」が大きな問題であることが浮き彫りになる。「クルマなんてとても手が届かない」という若者が増えているのだ。 2008年の国内新車需要は、前年を5％下回る508万台と1980年（502万台）以来のレベルになった。4年連続の減少であり、ピークだった90年（777万台）の3分の2まで縮小した。日本自動車工業会は、2009年の市場も5％減となる486万台と見込んでいる。500万台割れとなれば31年ぶりだ。 本質的な問題は「購買力」の低下か 金融危機に端を発する世界同時
イオンやダイエーを蹴散らす地場スーパー：NBonline(日経ビジネス オンライン)
すべては11年前に始まった。 1997年11月。山梨県の地場スーパー、オギノの本店の真向かいにダイエーが新店を開いた。売り場面積はオギノの約3倍。開店日には、創業者の故中内●（いさお へん「工」つくり「刀」）氏が先頭に立ち、最後まで売り場の見直しを指示していた。巨艦店をぶつけ、オギノを切り崩す――。山梨攻略の重要拠点だったのだろう。 流通大手を向こうに回して山梨県の孤塁を守る 「ダイエー進出の一報を聞いた時は正直、ヤバイと思いましたね」。オギノの飯野弘俊・執行役員は振り返る。それはそうだろう。当時のオギノの売上高は544億円。一方のダイエーは2兆5000億円である。戦力では圧倒的な差がある。 ところが、1999年8月、2年もたたずにダイエーは撤退を決めた。業績悪化に伴って、不採算店の閉鎖を余儀なくされたため。それは、地域住民がオギノに軍配を上げたということでもある。本店の目の前にあるダイエ
戦略論の大家・マイケルEポーターでは分からないサービス業の経営：日経ビジネスオンライン
第2回から第8回まで、サービス業における生産性向上のための取り組み・事例について、特に国内顧客へのアプローチを中心に紹介してきた。 サービス業の成長企業事例を俯瞰すると、その事業の方向性を決定づける戦略形成のあり方に、理論やフレームワークでは解釈できない特質があることが見えてきた。それは、競争戦略論の大家であるマイケル・E・ポーターの理論では解釈できないサービス事業者の競争優位のための戦略形成のあり方があるというものである。 今回は、第2回から第8回の中で紹介した7社の事例を基にして、サービス業の戦略論について論じてみたい。 戦略論の2大潮流 今回は、第2回から第8回の中で紹介した7社の事例を基にして、サービス業の戦略論について論じてみたい。 戦略論の前提は、企業が目指すべき目標は「持続可能な競争優位」であり、その源泉は「違いを創ること」にあるというものである。そして、「違い」を作ることが
【4】プログラムかプロジェクトか？ CEOとディレクターが大議論：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 新会社を創るために、やるべきことは山のようにある。はじめに経営ビジョンを描き、それを実現するために、どういう会社にすべきか、“設計”していく。お客様（マーケット）を対象に、どのような商品（ソリューション）を、どのような手順（ビジネスプロセス）で提供（デリバリー）するのか、それぞれ設計する。 当然、お客様に商品を提供する組織（フォーメーション）とツール（情報システム）が必要だ。さらに、ビジネスプロセス、組織、情報システムを通して価値を生み出す“人財”を支援しなければならない。それには、人事制度（プロフェッショナル制度）と、彼ら彼女らのパフォーマンスをサポートする環境（ワークプレイス）が不可欠だ。これらはすべて、ビジョン実現という一つの目的に向け
「BtoB」企業に欠かせない検索連動型広告の三大戦略：NBonline(日経ビジネス オンライン)
図●ネクスウェイのマーケティングソリューション推進部 開発営業グループ グループマネジャーの浅井 敏宏氏（左）と、マーケティングソリューション推進部 開発営業グループ リーダーの関口 亜希子氏（右） 検索連動型広告は活用企業の増加やノウハウの高度化で効果を出すことが難しくなっている。特に「BtoB」分野では、「BtoC」と比べてキーワードの検索回数が少なく、独自の運用戦略が必要になるという。IT企業、BtoB企業のマーケティング支援に強みを持つネクスウェイに、BtoBならではの検索連動型広告運用のノウハウを聞いた。 BtoBなりの検索連動型広告の特徴はあるのか。 浅井氏 ユーザーの検索エンジンの利用傾向にBtoBの特徴が出る。最大のポイントはBtoCのキーワードと比べて検索回数が少ないことだ。そのため、検索連動型広告においては検索回数の多いビッグワードの運用戦略が重要になる。 関口氏 「G
「iPhone 3G」がソフトバンクの首を絞める時：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「iモードからユーザーを奪還する」。今から1年半前、サービス開始直前だったイー・モバイルの幹部から聞いた言葉である。なぜいまさらそんな昔話を持ち出すのか。それは「iPhone（アイフォーン） 3G」の登場によって、記者の頭の中に当時の取材の記憶が呼び起こされたからだ。iモードからユーザーを奪還するのはひょっとするとiPhone 3Gかもしれない――。そんなシカケがiPhone 3Gには盛り込まれている。 孫社長「モバイル・インターネット元年がこの日から始まる」 当時、この“奪還”発言の背景にあったのは、メールの利用やWebサイトの閲覧などで発生する「データ通信」の伸びである。携帯電話事業者の収入を表す指標の一つであるARPU（アープと読む。1
成果主義の失敗は「当然の帰結」：日経ビジネスオンライン
成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。 だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。 米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。 私は以前、『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。 何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム
トヨタも恐れる割販法改正：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「自動車販売に影響が出る。規制が厳しくなれば販売減も避けられない」 トヨタファイナンスの大畠重遠・法務部長は、5月29日に衆議院を通過した割賦販売法の改正案に身構える。同社はトヨタ自動車のクレジット会社として、トヨタ車の購入者に自動車ローンを提供してきた。その自動車ローンが、割販法改正で提供し難くなるのだ。 割販法の改正案は、訪問販売などを規制する特定商取引法の改正案とセットで国会に提出された。参議院を通過すれば来夏にも施行される。 ここ数年、支払い能力のない消費者に、布団や呉服を法外な値段で売りつけたり、ずさんな工事でリフォーム代金を騙し取ったりする事件が頻発。特商法改正で悪質業者の取締りを強化し、割販法改正で消費者が支払い能力を超えて割賦
【2】徹底的にリーダーを育てるプログラム「FMP/CAS」とは？：日経ビジネスオンライン
－－前回、GEのリーダー育成プログラムである「CAS」（コーポレート・オーディット・スタッフ）での経験が、CFOを務めるうえで非常に役立っているというお話がありました。今回は、そのプログラムについて詳しくうかがいたいと思います。村上さんはGEに入社されてから、まず「FMP」（ファイナンシャル・マネジメント・プログラム）を2年間、そして「CAS」を5年間それぞれ経験しているんですよね。FMPとCASはどのように違うのですか。 村上 この2つは、ともにリーダー早期育成のためのプログラムですが、スコープ（活動範囲）が異なります。まず、FMPは基本的に新卒で入社した社員が対象です。2年間で徹底的にGEの価値観や行動指針（GEバリュー）を学び、将来のGEのファイナンス・リーダーになるための基礎をしっかり身につけるプログラムという位置づけで、国内で実施します。半年ごとに2年間で4つの異なるローテーショ
ソフトバンクグループ、正社員向けに健康増進イベントを開催：日経ビジネスオンライン
上木 貴博 日経ビジネス記者 2002年に筑波大学を卒業し、日経BP入社。「日経ビジネス」「日経情報ストラテジー」「日経マネー」編集部などを経て、2016年4月から現職。製造業を中心に取材中。趣味は献血（通算185回）。相撲二段。 この著者の記事を見る
全裸男子フィギュアが16億円なワケ〜『現代アートビジネス』 小山登美夫著（評：栗原裕一郎）：NBonline(日経ビジネス オンライン)
5月14日、ニューヨークのサザビーズ・オークションで、村上隆の「マイ・ロンサム・カウボーイ」が約16億円（1516万1000ドル）で落札された。顔だけアニメキャラ風の全裸少年がペニスを握りしめ、その先端からほとばしったスペルマが中空で渦を巻いているというフィギュアである。 ネットの反響を見ると、「俺はこんなもんアートとは認めん」「こっちの（といってサンプルを示し）フィギュアのほうがぜんぜんデキがいいのに」「アメリカ人は頭がおかしいのか？」といった否定的見解が圧倒的に多いようだった。 ようするに「どうかしている」とみんな思ったわけだ。 私も「どうかしている」と思う。 が、頭ごなしに否定したって「どうかしている」現実のほうはビタイチ動きはしない。批判するためには、まず、現実を「どうかしている」ものにしているメカニズムを理解しておく必要があるだろう。 タイミングを見計らったかのように落札直前、そ
「トレードオフの概念は日本に無いのか」 三菱東京UFJ銀のシステム一本化報道に思う：日経ビジネスオンライン
「三菱東京UFJ銀行は5月12日、情報システムの一本化をいよいよ始めたが、大きなトラブルは無く、年末まで続く一本化作業はまずまずの滑り出しとなった」 こういう書き出しと論旨の一文を書いて公開したら、読者の皆様の多くは「テレビや新聞は、12日から13日にかけてシステム障害が発生と大々的に報じていたではないか」と首をひねるに違いない。「まずまずの滑り出し」と筆者が書きたいのは、システム全体を見渡すときちんと動いており、一部で発生した不具合を当日すぐに修復できたからだ。 筆者は4月23日付本欄で「失敗を期待するマスメディアを裏切って、三菱東京UFJ銀は一本化プロジェクトを成功させると確信している」（関連記事「失敗を待つマスメディアの監視下、システム一本化を始める三菱東京UFJ銀行」）と書いた。続く4月24日には、IT（情報技術）専門家向けウェブサイト「ITpro」のコラム欄に「この巨大システムは
北越パッケージ、営業部門にTOCによる業務改革を導入：日経ビジネスオンライン
北越製紙の子会社で紙加工品を手がける北越パッケージ（東京・千代田）では、生産部門と営業部門の双方がTOC（制約条件の理論）による業務改善活動に取り組んでいる。TOCとは、全体最適の視点から「根本的な問題（ボトルネック）」となっている部分を探し出し、解決していく業務改革手法。ビジネス書『ザ・ゴール』の著者として知られるイスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット氏が1970年代後半に考案した。 2005年7月に開始した活動では当初、生産部門を中心に効果を上げてきたが、3年目となる2007年度からは営業部門でも成果が顕著になってきた。従業員1人当たり売上高は2007年度、約3億1000万円と、前年度に比べて10％以上の伸びとなる見込み。TOCの導入は工場など生産部門での業務改革に多く見られるが、営業部門への導入で目に見える成果を上げるケースは珍しい。 同社はこれまで、取引先ごとにおおよその売
現場を動かすリーダーシップとは：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン リーダーシップ力を持っていない人、つまりリーダーになるべきでない人がリーダーになることのマイナスは計り知れない。リーダーがリーダーシップを発揮できない組織の場合も同じだ。リーダーシップのない組織は、徐々に確実に、または大きなミスで突然、機能不全になったり競争力を喪失したりしてしまう。 日本にとって、今ほどリーダーシップが大切な時代はないかもしれない。企業や行政機関、政府、様々な組織があって長たるべき位置を占める方がたくさんいるわけだが、彼らは本当のリーダーなのか、本当に正しいリーダーシップを取っているのかが疑問になるケースが多すぎる。現代日本の1つの特徴と言ってもいいくらいだ。 時代の変化とともに世の中は複雑さ、非線形さが増長していて、リーダ
超薄型ThinkPad、衝撃の発表：日経ビジネスオンライン
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成果より大事な職場の空気：日経ビジネスオンライン
中野目 純一 日経ビジネス副編集長 2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。 この著者の記事を見る
商品を「企画する」「作る」「売る」〜メーカーのお仕事は本当に役に立つ (BOOM（ブーム）！)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
今年も日経新聞の大学生の就職人気ランキングが発表されました。このランキングは大学生に対しての調査ですが、恐らく世の中一般の各企業に対するイメージとかなり近いのではないかと思います。私は、大学ではマーケティングを専攻しましたが、就職するにあたって回ったのは、広告会社とメーカーでした。 私のゼミがマーケティングの中でも、特に行動科学という分野に特化していた事もありゼミの仲間の多くはマーケティングやコミニケーションの領域で、仕事をしたいという希望を持っていました。その観点で考えられる就職の選択肢は主に3つです。 1つは、事業会社のマーケティング担当として広告や商品開発に携わること。あるいは、広告会社かマスメデイアです。実際にゼミのOBもこの領域で働いている方々が大半でした。私は文章を書くのがあまり得意でないのと、大手とそれ以外の企業規模が、かけ離れているという理由から、マスメディアで働くことはあ
部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
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