日本の上司には、もはや若手の育成を期待しないほうがいい理由

リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た

[ookitasaburou]

“近頃のＣＭでは「足で稼ぐのが営業」とのたまう先輩社員が“ＯＬＤ営業”だと切り捨てられる姿が滑稽だったが、ある意味それは真実である。”

[seiryuu123]

上司をうまく使うよりも上司をうまく使える若手を上司にしろよと思う。上司に不適格なやつが上司になっているから生産性も向上しない。

[uefi]

いくら若手を鼓舞したところで、自分より高給を貰い、自分の昇給を握っているのは上司。適材適所に繋がる評価と不適格者の降格の仕組みがなければ、若手はいつまでたっても搾取されるだけの立場になってしまうよね。