［ERP編］顧客のギャップ判定をそのまま受け入れてはいけない
業務要件を整理して機能要件に落とし込む一連のステップは，パッケージ導入ならではの醍醐味があり，コンサルタントにとっては腕の見せどころである。しかし，顧客とコンサルタントの意見が衝突して，双方が気まずい思いをすることが少なくない。 その原因の一つは，パッケージの標準プロセス/機能を押付ける一方的な姿勢，あるいは反対に顧客の要求を丸飲みする受身的姿勢で，コンサルタントが機能要件の定義を進めてしまうことにある。そのような進め方をすると，どんな結果を招くのだろうか。 まず，実現方法の決定が迷走した結果，プロジェクトが止まる。「運用可能な新業務プロセスを定義できない」「適合率が著しく低くなった結果，プロジェクト・オーナーがパッケージ導入のメリットを出せないならば必要ないと判断する」といったことが想定される。だが，この種のチェック機能が働くのはまだ良い方である。 もっと面倒なケースでは，意思決定の根拠
ERPで企業が幸せになるために必要な3つの視点
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます この連載「ERPは企業の期待に応えたか」では、アナリストやベンダー、ユーザーへの取材を通して、「ERPとはそもそも何か」「ERPシステムに対して、ユーザーが抱えている問題は何か」「製品を提供するベンダーは、その問題に対してどのような回答を提示しようとしているのか」について考えてきた。 約3カ月にわたる連載の中で見えてきた、ユーザー企業がERPに対して抱える課題のうち大きなものは「アップグレード」と「インテグレーション」、そして「保守費用」の3つだったように思う。これらを解決して「幸せ」になるためにはどうすれば良いのだろうか。 アドオン投資を無駄にしないアップグレード まず、アップグレードについてはユーザー企業にとって一番の課題となってい
ERPの未来--変わらない「ビジネスプロセス」、変わるのは…？
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます ERPは、パッケージのモデルをよく理解した上で、初期の導入を果たすことができれば、2次、3次への展開、あるいは別の事業に展開するときに、非常に有効となる。それがERPの大きなメリットだ。 「ただ、企業のManagerial Accounting (管理会計) の考え方が先進的な場合は合わないだろうし、生産系が非常に複雑で動きが速いのなら、むしろERPを生産に直結しない方がいい」と、ITRのプリンシパル・アナリストである浅利浩一氏は言う。 管理会計が物流や生産計画とほぼ同列に統合できているのであれば、そうしたシステムは残すべきであるという。ERPパッケージの会計系モジュールを生産系に直結すべきでないのは、たとえば何十万点もの部品を扱う生産
第24回 ERPの標準手順にこだわって生産性が低下
昔から継承してきた業務手順に理由もなくこだわって，それをそのままの形で新しいシステムに取り込むことは失敗の原因になる。特にERPパッケージの導入ではその危険が高い。ただし，たとえ手作業であっても現在の業務手順に明確な，もしくは不可抗力的な理由がある場合，それを無視して業務手順の変更を第一義に考えることは必ずしも得策ではない。現場の抵抗を激化させ，品質や生産性の低下にもつながる。 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なる部分もありますが，この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 衣料品素材メーカのQ社は，21世紀を見すえた中期経営計画の一環として生産管理業務を中心に全社情報システムの新規構築を計画した。今までのシステムは構築から既に15年以上が経過している。この15年の間に，新商品の投入や業務変更が
［IT Service Forum］「ITベンダーの皆さん、その道の“プロ”になってください」、オリンパス北村部長
「何でもできます。死ぬ気でがんばります――。そんなITベンダーは要らない。その道の“プロ”をユーザー企業は求めている」。オリンパス IT改革推進部の北村正仁部長は、2008年11月26日に東京都内で開催された「IT Service Forum 2008」でこう訴えた。 同社は2002年から4年がかりで、ERP（統合基幹業務システム）パッケージをビッグバン導入した。プロジェクトの経験を振り返り北村部長は、「（ERPパッケージにかかわる）日本のITベンダーの常識は間違っている」と指摘する。 「ERPのベストプラクティスで業務改革を推進しましょう」「システムに業務を合わせてください」「品質が安定していて実績のある（最新ではない）バージョンを採用しましょう」「（開発日程が延び費用が増えると）最後まで死んでもやりきります」――。もし、この4つの決め台詞をITベンダーが言ったとしたら、「それはプロでは
ハツモノゆえの苦難乗り 基幹系を1年半で刷新
化学大手の東ソーは2007年10月1日、基幹系システムを独SAPの最新ERP（統合基幹業務システム）パッケージで一新した。世界的にも導入事例の少ない「SAP ERP 6.0」の採用にあえて踏み切ったが、最新版ゆえの先進的なアーキテクチャを生かすのに日々悩まされた。だが試行錯誤のなかから、「東ソーに真に必要なものは」という原点に立ち返り、現実的な実装方法を見つけ出していった。 「まだ何が起こるか分からない」。新システムの本稼働を迎えた日、導入プロジェクトを率いてきた吉木和彦リーダーは不安にかられていた。システムは動き出したものの、気が気ではない。現場からどんな電話がかかって来るのか――。 部下がやってきた。「本社の入力担当者は全員帰宅したそうです」。新システム更新後の日常業務が問題なく終わったということだ。腕時計を見ると午後8時過ぎ。普段ならば当たり前なのだが、この日に限っては別だ。プロジェ
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トヨタが気前よくカイゼンを教える本当の理由（1/3） ― ＠IT MONOist