「リーダーシップ」は、特別な一部の人のみに宿るものではなく、全ての人の中にあるものです。1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力こそがリーダーシップなのですから。 友達と一緒に空き地で基地を作ること。恋人を映画に誘うこと。ホームパーティーを催すこと……。日常のちょっとしたことでさえリーダーシップなしでは実現しませんし、リーダーシップを取ったことのない人は一人もいないはずです。 リーダーシップは“力”ですから、それが大きい人と小さい人がいます。そして、より大きなことを実現しようと思えば、より大きいリーダーシップが必要です。 本コラム「リーダーシップは磨くもの、磨けるもの」が、自分のリーダーシップが小さいと感じている方にとっても、それを大きくするために必要なことを学び、試し、実際に職場で大きく発揮するためのヒントになれば、大変嬉しく思います。

一般にプロジェクト・マネージャーの働く時間の４割は、コミュニケーションに使われている、としばしばいわれる。いや５割以上だ、との説もあり、私の実感はこちらに近い。とにかく、プロジェクト・マネジメントというのは、朝から晩までかなりの時間を、何らかのコミュニケーションに費やしている。メールを読み、メールに答え、社内で打合せし、顧客や発注先と会い、会ったらその結果を打合せメモにしてまた発信する。そのかたわら上司の質問に答え、会社に報告書を出して、というわけで、朝から晩までずっとコミュニケーションに追われている感じである。 「プロマネ」という社内肩書きはついていないが、個別受注生産の設計部門や、あるいは品種の多い製造業の開発部門・生産技術部門の技術者なども、おそらく似た事情だと思われる。エンジニアと名乗って仕事はしているが、自分で計算したり図面を書いたりする時間はちょっぴりで、大半の時間を顧客や社内

PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）の第4版をデジタルコンテンツとして入手したので、3版からの変更点をまとめる。なお、PMBOK4のデジタルコンテンツを参照するためにはPMI会員になる必要がある（[PMI]が入口）。書影は英語のペーパーバック版。PMP取得を目指すなら必携かと。このエントリのまとめの目次は以下の通り。 1. プロジェクトマネジメント計画書とプロジェクト文書の包含範囲の変更 2. 定義変更 : 「変更要求」、「プロジェクト憲章」、「スコープ記述書」 3. 削除／追加されたプロセス 4. 知識エリアごとの変更内容 ■　1. プロジェクトマネジメント計画書とプロジェクト文書の包含範囲の変更 まず、「プロジェクトマネジメント計画書」と「プロジェクト文書」が明確に異なるものとして扱われている。3版では「文

プロジェクト・スケジューリング立案作業の第一歩は、いうまでもなくＷＢＳ（Work Breakdown Structure）の作成である。成果物スコープとプロジェクト・スコープを、もれなく・重複なくカバーするタスク（アクティビティ）をすべて拾い上げる。それらを階層的に構成し、整理番号をつけたものがＷＢＳだ。スケジューリングは、ＷＢＳを構成するアクティビティの所要期間を見積り、また、それらアクティビティ間の論理的な着手順序や依存関係を決定して、ロジック・ネットワークに落とし込む（ここは何らかのソフトウェア・ツールを利用することが多い）。その上で、クリティカル・パスを求めると、それがプロジェクト全体の工期となる、という訳である。 通常はさらに、クリティカル・パス上の主要な達成点に、「マイルストーン」を設置する。これは後の進捗管理を分かりやすくするための工夫だ。ここまでは教科書的な常識の話で、誰も

As if robocalling wasn’t already enough of a problem, the advent of easily accessible, realistic AI-powered writing and synthetic voice could supercharge the practice. The FCC aims to preempt th

一流の研究者の「先生」がいつも懐かしく語る、先生のさらに上のボスの話があります。戦後間もない時代に、学位を取ったばかりの先生を見いだしてアメリカに引き抜き、自由に研究をすることを許した、これまた伝説的な研究者です。先生はいいます： 「年度が終わる頃になると、彼は私に『今年お前が使ったコンピュータの利用料だ』とレシートを渡してくれたものです。年に２億円は使っていたでしょうか！」 これはケネディ大統領時代の話ですので、当時としては今以上に大変な金額です。当時世界にいくつも存在しない最新のコンピュータを、先生は独占的に利用でき、そのおかげで輝かしい業績が次から次へと生まれたのでした。 「しかしボスは一言も文句を言わないんですな。予算をとってくるのは自分の仕事。お前たちは研究をしろ、というわけでした。今の私がいるのも、あの人のおかげですな！」 科学者の世界も、お金と、権力と、事務作業と無縁ではいら

第12回と第13回では、サービス業における生産性向上のための業務プロセスの改革ケースについて紹介した。 サービス業の成長企業の事例を俯瞰すると、業務プロセス改革の在り方に、製造業とは異なる特質があることが見えてきた。それは、サービス業には生産と消費が同時に行われる特性があり、そもそもどのようなプロセスの連鎖が顧客への付加価値を生んでいるのかがよく分からない（業務プロセスを細かく区切ってみていくことが難しい）のである。そのため、業務プロセスの改革がしづらい（何かを「なくす」ことや「くっつける」などが難しい）という問題と関連してくるのだ。 これらの特質に対して、成長企業では、自社の業務プロセスを「見える化」し、顧客に対する「付加価値が最大化する」ようにうまく組み合わせている。 また、サービス業の業務プロセス改革は、「業務」のみに着目して行うことは避けなければならない。サービス業は、同時性の存在

Leica M7, 90mm Tele-Elmarit F2.8, PN400N @Santa Monica, CA アメリカで研究するようになって最も驚いたことの一つは、日本では考えられないほど生産性の高い研究者が存在することだ。 たとえば僕がローテーションして、最後までそこでdissertation work（博士論文のための研究、活動）をすることにするか迷っていたあるラボ。そこはポスドク、テクニシャンを含めて（註：undergraduate=学部生は殆どアメリカの研究室には居ない）たった5人でやっているにもかかわらず、毎年5-6本ぐらいはペーパーを出し、ほぼ全て一流紙。多いときは年に2本ネイチャーに出し，一本は表紙になったりしていた(#)。 しかも良く日本では見かける深夜も土日も働いて、朝はどちらかというと崩れ気味、みたいな重労働系の生活ではなく、普通に朝来て、「うーん今日は狂ったよ

組織を編成する場合に，個人の資質によって役割を与えることは非常に大切である。同じ人間であっても，使い方によっては実力の10％も発揮できずに終わることも多々あるからである。例えば次のような非常に優秀なプログラマが居たとする。 (1)仕事が速い (2)バグの少ないプログラムを書く (3)コーディング規約に沿って書く (4)仕様書を具現化する際に業務を見渡したアルゴリズムを構築できる チームにこのような優秀なプログラマがいると，どうしても担当者としてプログラムを書かせたくなるのは心情というものだ。しかし，プロジェクト・マネージャ（PM）は，このような優秀なプログラマを，他のプログラマと同様に担当者として扱ってはいけない。できる人間は，チームのリーダー格として抜擢すべきである。 できる人間の使い方をミスしたEさん 筆者の知り合いであるEさんは，Javaによる販売管理システム開発のPMに任命された。

筆者が銀行のシステム部門で2～3年の経験を積み，ようやく一人前の仕事がこなせるようになったころ，同じチームのメンバーの仕事振りを見ていて不思議に思ったことがある。12～13人程度の小さなチームだったが，大きな案件を抱えて皆大忙しだったにもかかわらず，なぜか暇そうにしているメンバーが2人いたのだ。しかも，2人とも超のつくベテランSEだった。 ほかのメンバーが毎日深夜まで残業しているのに，この2人はほぼ毎日，定時に帰宅していた。筆者は納得がいかなかったので，チームを統括する課長に「なぜあの人たちに，もっと仕事を割り振らないのか」と聞いたことがある。すると課長はニヤリと笑ってこう言った。「彼らは予備兵力なんだよ」。 課長が言うには，現在のプロジェクトに，チーム全員のマンパワーを100％使ってしまったら，“突発的な事態”が発生したときに身動きがとれなくなる。だから“平時”には80％のマンパワーしか

“COOL JAPAN”の代表作 米型グローバルスタンダードの侵食、ITリテラシーによるギャップ、そして終身雇用の崩壊といったここ10数年でのパラダイムシフト。そしてその後のビジネスシーンでのマネジメントは明らかに変質を期し、マネジャーにとっては頭の痛くなる問題の1つが部下のマネジメントではないだろうか。 いやそれは今に限らずむしろ本質的なればこそマネジャーにとっては悩ましく、世にその指南書の類は事欠かない。 個の時代といわれて久しいが、先の見えない時代に個人と企業の関係も変質せざるを得ないのが21世紀の日本の現実とすれば、集団を重んじる大企業の体育会体質も懐かしくさえ思えてくる。 “COOL JAPAN”の代表作と言われるアニメーション作品「攻殻機動隊」の中で扱われる物語はそんなパラダイムシフトが一段も二段も進行し、世界大戦を更に2度経た後の近未来である。 「攻殻機動隊 STAND AL

このコラムも前回に更新してから間が空いてしまった。編集者からも督促されてしまったが，2月は卒論，入学試験，報告書作成に決算と大学人は忙しい。寝る前に6人分の論文を添削して電子メールで送信すると，起きたときには修正版が届いている。このような生活ではコラムを書く余裕もなかった。ご勘弁を。 さて，大学生と私の関係だが，私は指導教員と呼ばれて，彼らを指導する立場である。しかし，実態は彼らに使われているといったほうがよい。似た立場のものに，IA懇談会がある，これは生産システムに関わる17の標準化団体が情報交換する場であり，私が座長を務めさせていただいている。 丁重な，または卑屈な言葉遣いで分かるように，座長は偉くない。どの団体も世界で一番と思っている猛者である。私の命令で動くほど柔ではない。しかし，ここから製造業XML推進協議会が生まれた。もう一つの成果物が，2004年と2006年に標準化団体が一同