組織目標と個人目標の順番 - Chikirinの日記
組織に所属する人は、「組織の目標達成にどれだけ貢献したか？」という視点で評価されます。 企業が売上 100億円という目標をたてれば、部門目標はそれにそって決められます。 営業部門は「組織全体で 100億円の売上を達成するため、去年より販売数を 2割アップ！」という目標をたて、 開発部門は「組織全体で 100億円の売上を達成するため、競合品と差別化でき、値崩れしない新商品をボーナス商戦までに開発する！」という目標をたてるわけです。 その後、目標はさらに分解され、個人目標が立てられます。 営業部門のＡ課長は「営業部全体で去年より 2割たくさん売るために、うちの課では○○社と○○社と○○社に○台ずつ納入するぞ！」みたいな目標をたてます。 このように、組織目標は→部門目標→個人目標と分解され、組織に所属する全員が自分の目標を達成すれば、部門目標が達成され、最終的には組織目標が達成されます。 組織に
新卒一括採用は合理的である - 池田信夫
議論の素材として、新卒一括採用は合理的であることを経済学の理論で明らかにしてみましょう。私は『情報通信革命と日本企業』で、これを次のように説明しました： 労働者のモラル・ハザードに対して通常の市場メカニズムにおいて可能なペナルティとしては、賃金に競争的な水準以上の効率賃金(efficiency wage)を支払い、労働者の事後的な成果が目標を下回った場合には雇用契約を打ち切るという戦略が考えられるが、この処罰は相対的な賃金格差によるものだから、全労働者に効率賃金を支払うことは定義によって不可能である。 ところが日本では失業率は、終戦直後の一時期を除いて世界でもっとも低いにもかかわらず、労働者の規律は失業率の高い国よりはるかに高い。これは採用を原則として新卒に限り、中途採用に際しては待遇がいちじるしく悪化する退出障壁によって労働者を企業に閉じ込めているからだ。 白紙の状態の新卒を採用して企業
小さな組織のリーダーのための、「会議」のすすめ - 人と組織と、fukui's blog
2010年08月03日 00:06 カテゴリ起業 小さな組織のリーダーのための、「会議」のすすめ Posted by fukuidayo Tweet 僕が毎週楽しみにしていることのひとつに、「同年代の起業家との定例会議」がある。この会議の効果は絶大で、事業を営んでいる人（あるいはこれから営まれる人）には是非試してもらいたいので、ちょっと紹介してみる。 ちなみに僕が参加しているのは同じような会議を2つほど。もしかしたら近々3つ目も走り始めるかもしれない。複数の会議に参加しても、労力はそんなに変わらず、享受できるメリットは増えていく。 ■定例会議の進め方 僕が取り組んでいる会議の流れは次のような感じだ。荒削りではあるけれど、考えるヒントにはなるのではないだろうか。 １）同じぐらいの時期に起業した経営者3～4人で、毎週ないし隔週で曜日と時間を決めて集まる。 ・参加メンバーがこれ以上になると、短時
大論争 社内公用語が英語って、なんか違うんじゃない?（週刊現代） @gendai_biz
英語ができない社員はクビだ---。横文字が苦手な人には悪夢のような世界が、現実になりつつある。時代を先取りする優れた戦略なのか、世紀の愚策なのか。各界の論客たちが熱く語る。 「普通、バカだと思われます」 「会社の幹部ならともかく、一般社員にまで社内で英語を使わせることに、何の意味があるのでしょうか。5年に一度のハワイ旅行のために、お金を払って英会話教室に通ったら、その人は普通、バカだと思われますよね。海外赴任の可能性もない社員に英語を覚えさせるのは、それと同じくらいムダで愚かなことです」 こう呆れるのは、マイクロソフト日本法人元社長でインスパイア取締役ファウンダーの成毛眞氏だ。 今、日本企業に「英語の社内公用語化」という巨大な波が押し寄せている。その先頭に立っているのは、インターネット通販大手の楽天だ。 楽天は6月30日の説明会で、2012年のうちに社内の公用語を英語にすると発表。三木谷浩
“何もしない”奴ほど出世する？：日経ビジネスオンライン
何もしない――。これが最近の出世のトレンドらしい。 「官僚の世界では、何もしない人ほど出世する」という話を聞いたことはあった。とある財団に勤めていた知人によれば、特に課長クラスにそういう傾向が目立つそうだ。 1つのポジションの任期は大体2年。長くても3年。その間に何かトラブルが起きてややこしいことになるくらいなら、何もやらない方がいい。 「改革が必要だ」と口では言いながら、何もしないで任期をやり過ごせば上に行ける。下手に何かをやってトラブルが起きれば、責任を取らされる。だから何もやらない方がいい。それが官僚世界の“常識”なのだとか。 “一億総官僚化”の時代なのか？ ところが、最近は公務員でなくとも、「何もしない人が出世する」らしい。 「うちの会社はやればやるほど評価が下がる。結局、何もしないでトップから言われた通りのことをやる人ほど偉くなるんです。何かをやるってことは多かれ少なかれリスクも
JALに学ぶ「経営危機における情報システム投資法」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 情報システムについて経営者が悩むことの1つはお金である。いったい、どの程度までカネをかけるのが妥当なのか。しっかり利益が出ていたとしても情報システム費をむやみに増やすわけにはいかない。赤字になれば情報システム費は広告宣伝費と並んで真っ先に削減対象になる。 それでは1兆円近い債務超過に陥った企業は、情報システムについてどう考えたらよいだろうか。 1兆円近い債務超過に陥った企業とは、日本航空（JAL）である。同社は8月末を期限として再建計画を策定中であり、その中に情報システムに関する見直しも含まれる。日本経済新聞は6月、JALが情報システムの開発と運用体制を再検討し、日本IBMへのアウトソーシングを見直す、と一面で報じていた。 正式な再建計画の中
失敗に対する報酬の是非 英BPとゴールデンパラシュートの問題 JBpress(日本ビジネスプレス)
（英エコノミスト誌 2010年7月31日号） 抗議の叫びが上がっているが、英BPのトップ、トニー・ヘイワード氏の退任は巧妙に仕切られた。また、ほかの企業はお粗末な指導力に高額報酬で報いることがないよう努力している。 トニー・ヘイワード氏が5月30日に「自分の生活を取り戻したい」と言った時、念頭にあったのは、英BPのCEO（最高経営責任者）の職を失うことではなかっただろう。しかし7月27日、同氏は避け難い事態を受け入れた。 何しろヘイワード氏の指揮下で、膨大な量の原油がメキシコ湾に流出した。マイクの電源が入っている時に、彼の口から数々の失言がほとばしった。ヘイワード氏は歩く「PRの失敗」であり、辞任せざるを得なかった。 後任CEOは、やはりBPのベテランで、ミシシッピ出身の米国人ロバート・ダドリー氏だ。ダドリー氏もPR上の問題を経験している。ロシアにおける合弁会社BP-TNKの社長在任中に、
デーブ大久保報道で管理職の役割に思いを馳せてしまった件について - やまもといちろうBLOG（ブログ）
どうもデーブ大久保が暴力沙汰をやらかして、埼玉西武ライオンズが解雇をしたらしい。確かにデーブ大久保の人間性をああだこうだ言う話はあちこちで聴こえてきてはいたので、いずれはこういうこともあるのかと思ったものだ。 雄星に暴力行為あった…西武、デーブを解雇 http://news.livedoor.com/article/detail/4915585/ そのデーブを擁護するわけじゃないんだが… 体育会系管理職って「よかれ」と思ってこういうことをする傾向があったり、過剰に部下を統制しようとして暴走したり、お気に入りを選抜して派閥を作ろうとする行動原理が普遍的にあるような気がするんだよなあ。 本来なら自由参加であるはずの朝練を強制にしてみたり、意に沿わない部下を殴るというのはもちろん駄目なんだろうけれども。組織にはある程度規律を保つ役割を買って出る嫌われ役の事務方というのは必要で、そういうのがいない
責任を伴う「自由時間」が自律と創造をうながす：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ――前回は、仕事に対して必要以上の報酬を与えると、それがかえってビジネスパーソンのやる気を削ぐ可能性がある、という話を聞いた。特に創造性が要求される複雑な仕事において、お金は動機付けにならないと。 ピンク 自律性（autonomy）がないと創造性は出てこない。この自律性、自主性を“自由”とはき違えてはならない。あくまでも、きちんと結果を出していれば、「何時に会社に来る」とか「何時まで居ないといけない」とかいう規則は意味がないということだ。 これをROWE(Results Only Work Environment)、すなわち「結果志向の職場環境」と呼ぶ。これを生み出したのは米ベストバイという米国の家電量販店最大手だ。この会社には出社時刻の決ま
やる気は「お金」では買えない - ダニエル・ピンクの「やる気の研究」：日経ビジネスオンライン
――この6月に発行された「モチベーション 3.0」(原題：“Drive”)を執筆したきっかけは？ ピンク 前作である、「ハイコンセプト:新しいことを考え出す」（原題：“A Whole New Mind”）を書いたことだ。その本の中で私は「我々は左脳、つまりスプレッドシートを処理する能力から、芸術的な能力、共感する能力で注目されている右脳の時代に移行している」と書いた。すると読者は私にこうたずねてきた。「このようなことをするのにどのようにして人にやる気を起こさせたらいいのか」。この質問を受けて、「やる気」（drive）について調べてみようと思い立った。 動機付けについて膨大な研究が行われてきたことは知っていた。そこで論文を読み始めることにした。すると、驚くべき内容に当たった。 十分な報酬がないと、最低限の仕事しかしない ダニエル・ピンク 1964年生まれ。エール大学ロースクールで法学博士号を
成長企業の経営者から学ぶ「果敢さ」と「人重視」：日経ビジネスオンライン
記者が経営者を取材をする場合、広報担当者が立ち会うことが多いが、質問と受け答えは外部に公開されない。記者会見において経営者に質問する場合は、ほかの記者も質疑応答を聞けるが、一般の方々は会見場に入れない。 ごく稀に経営者と記者のやり取りを公開することがある。7月16日の午後、IT Japan2010という催しで、久しぶりにその体験をした。日本ヒューレット・パッカード（HP）、日本オラクル、インテル、シグマクシスの経営幹部にそれぞれ講演いただき、その直後に筆者がインタビューした。 25年も記者をしているから質疑応答には慣れているが、16日の場合、1000人を超える来場者が聴いていたので、さすがに緊張し、あまりうまく話せなかった。数日後、聴講に来られていた知り合いの方から「谷島さんの声が小さく質問があまり聴き取れなかったが、講演者の回答はとても面白かった」という内容の電子メールを頂戴した。 製造
「スター選手」は組織調和を乱さない：日経ビジネスオンライン
厳しい社内競争で社員を鍛え上げるのが、サムスン電子流の人材育成法だ。そんなサムスンで積んだ経験を生かして転職したり、起業したりする社員は少なくない。 パク・ジョンヨン氏（仮名）もそんな1人。数年にわたりマーケティング業務などに携わった後、外資系会社などを渡り歩き、コンサルタントとして独立した。そんなパク氏に、古巣への思いを聞いた。 （聞き手は吉野次郎＝日経ビジネス記者） ―― サムスン電子はどのような会社でしたか。 パク 社員同士を競わせる文化があります。社員たちは厳しい目で評価され、同期入社であっても、成果によって年収に大きな差がつきます。 実績を上げた社員に会社は、高い報酬とポストで厚遇します。役員に上り詰めれば、億円単位の年俸も夢ではありません。皆が憧れる「スター選手」を作り上げることで、ほかの社員のやる気を引き出しています。 日本企業の社員は報われない 日本企業では個人よりも組織の
「内向き」志向広がる新入社員 産能大グローバル意識調査 - MSN産経ニュース
産業能率大学が２８日発表した「新入社員のグローバル意識調査」で、２人に１人が「海外で働きたいと思わない」と回答し、新入社員の「内向き志向」が強まっていることを浮き彫りにした。２００１年の調査に比べると海外志向の弱い層は２０ポイント以上増加。海外志向の強い層も増加傾向にあるものの、企業にとっては、進展するグローバル化に対応可能な即戦力の確保が難しくなっているようだ。 この調査は、０１年から３年ごとに行われ、今回で４回目。今年４月に新卒採用された１８〜２６歳の新入社員４００人を対象に実施された。 「海外で働きたいか」を聞いた質問では「働きたいと思わない」が４９・０％と半数近くを占めた。その理由として「海外勤務はリスクが高い」「自分の能力に自信がない」が５０％以上あったほか、そもそも「海外に魅力を感じない」も４４・４％あった。 海外赴任を命じられた場合の対応では「仕方なく従う」としぶしぶ受ける層
仕事でやりがいって、取締役以上の人間しか関係なくね？
それ以外のメンバーって別に会社を動かしてる訳でもないし実際、中間管理職以下って会社にとって使用人の域を出ないでしょ。勝手に理想に燃えて良かれと思った事が会社にとってダウトだったら排除されるでしょ。排除されたらブラック転職スパイラルに陥って、結果的に自分だけが損を被るだけだよね。だったら、とりあえず企業経営陣のイエスマンになって、ほどほどに仕事してたほうがいいよね。 正社員の待遇と身分の代償として、上にとって都合のいい従業員である自分を演じ続けないといけないのは大変ですよ。空気を読みながら自分の考えを持って仕事しろっていう、ダブルバインドが意味不明すぎる。こんな疑問を近しい人に話したら、こっちが変人であるような扱いをされたからリアルではもう誰にも言わないけど。
陽気な成果主義と陰気な成果主義の現状
やまざき・はじめ／1958年、北海道生まれ。東京大学経済学部卒業。現在、楽天証券経済研究所客員研究員。株式会社マイベンチマーク代表取締役。東京大学を卒業後、三菱商事に入社。野村投信、住友生命、住友信託、メリルリンチ証券、パリバ証券、山一証券、明治生命、UFJ総研など、計12回の転職を経験。コンサルタントとして資産運用分野を専門に手掛けるほか、経済解説や資産運用を中心に、メディア出演、執筆、講演会、各種委員会委員等を務めた。2024年1月1日、永眠。 山崎元のマネー経済の歩き方 12社を渡り歩いた資産運用の現場に一貫して携わってきた視点から、「資産運用」の方法をどう考えるべきか懇切丁寧に説く。投資家にもわかりやすい投資の考え方を伝授。 バックナンバー一覧 過去に本欄でも取り上げたが、「成果主義」を名乗る報酬制度には二つのタイプがある。 まず、主に外資系企業で採用されているもので、利益に対する
「企業のリスクテイク力低下」に異論反論が続々：日経ビジネスオンライン
実体経済側のプレーヤーの多くが、資本コストなどを勘案した「投資のハードルレート」（最低限満たすべき投資採算性）をきちんと管理するようになってきた（＝規律の強化）。 しかしながら、これを管理するコーポレートの側に、個々の事業の「現場感覚」「肌感覚」が不足しており、杓子定規な運用になりがち。 一方、事業部門のリーダーたちは、年度ごとの収支目標達成を強く求められており（これまた規律強化！）、将来のリターンはあるとしても、当面、人とカネをつぎこむことが自分の収支責任達成にマイナスになるような投資をしようというインセンティブに欠ける。 この結果、相当数の企業で、リスクテイク力が低下してきている。 また、金融機関や投資家の側も、リーマンショック以降、従来以上にリスクテイク力が低下していることに加え、中長期成長を目指したリスクテイクのパートナーというよりも、短期収益確保を強く求める態度に出がちであり、日
無駄張りがない「規律ある経営」の限界：日経ビジネスオンライン
忙しさにかまけて、ついつい後回しにしてしまうのだが、きちんと時間をとって健康診断を受ける度に、その効用に感心させられる。特に、生活習慣から来る様々な「過剰」「無駄」の見える化と、そこからもたらされる「規律」のパワーだ。 もちろん、様々な病気の早期発見につながるという直接的効用もあるが、中性脂肪や悪玉コレステロールといった健康リスクにつながる「過剰」や「無駄」が数値化され、過去数年のデータと比較して、その間の生活習慣の問題点が明らかになる。何よりも、「正常値」という名で許容範囲がモノサシとして示されているので、分かりやすいこと、この上ない。 当然、医師からは“教育的指導”が行なわれ、少なくとも健康診断後しばらくの間は、鯨飲馬食を控えて運動量を増やす、軽い筋トレも取り入れて代謝を改善するといった具合に「規律ある生活習慣」を心がけることになる。きちんとした「規律」さえ保てば、存外に悪かった数値が
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「経営のプロ」輩出、3つのパターン：日経ビジネスオンライン
なぜ米国は「経営のプロ」をあれほど大量に輩出できているのか、米国の経営者を促成栽培するメカニズムと環境について前回までで触れてきた。MBA（経営学修士）や早い段階からリーダーを選抜するハイポテンシャルプログラムなどについては、これまで本コラムでも様々な意見を頂戴してきたが、いずれにしても、「経営のプロ」育成に大きな役割を果たしていることは間違いないだろう。 しかも、実際に米国では、若く機動力のある経営者を次々に輩出するに至っているのだ。これが、豊富な経験を持つ「経営のプロ」マーケットの拡大を生んだのである。 積極的・意図的なリーダー育成が足りない では一方、日本の経営者育成の実情とは、どのようなものなのか。2回にわたって、検証してみたい。 まず、日本の伝統的な大企業では、終身的な雇用慣行が続く中で、経営者になるには相当な時間がかかる、という事実がある。そしてもうひとつ、「経営者を育成するた
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