第3回 ブリッジ人材の発掘、育成方法とまとめ
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 連載第1回はこちら。第2回はこちら。 最終回となる第3回は、東アジアを中心に活躍する、高い業績を残すブリッジ人材の思考特性と経験知を応用し、今後コスト削減、リソース確保を求め、国別のポートフォリオ化が進むオフショア開発に必要なブリッジ人材の発掘、育成方法を紹介します。最後に、連載全体をまとめます。 はじめに、入社直後（または1年未満）に海外で異文化体験をすることが有効です。これらのことは現地経営者インタビューにおいても「若い時期、現地の人と一緒の交通機関を使い、現地の人と生活をともにする、そうした体験でたくさんの適応パターンが身についてくる」など、言い方は異なれど同様の意見が多くありました。 よって、入社1年未満の新人にビジネスの基礎知
第2回 ブリッジ人材--日本、中国、ベトナムの比較
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 連載第1回はこちら 筆者らが実施した東アジアにおける人材調査で、異文化環境において高い成果を出せる人材の特徴に、専門能力と語学力に加え「異なる価値観を受容し、情報非対称を解消し、環境に応じて場を最適化できる力」があることを確認しました。 それらの能力をブリッジ能力と呼び、その能力を活用している人材を「ブリッジ人材」と呼びます。 異文化では異なる価値観に直面する 当たり前のことのようですが、異文化では異なる価値観を有する人と仕事を進めることになります。例えば以下のようなケースに直面します。これは中国・上海における日系企業の現地経営者に対するインタビュー結果をそのまま抜粋した事例です。 ・交渉では「その場」を重視する中国人 「中国は大陸でい
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