一部の関係者からしか見えない苦労について、せめて関係者からは労うこと - Tbpgr Blog
仕事の中には、業務を進める上で苦労を伴うことは多々あります。 一方で、その苦労の全てを関係者に共有できるわけではありません。 今回はそういった「見えない苦労」の存在や、それに対する労いの大切さについてまとめます。 見えない苦労 事例を挙げにくい面がありますが、例えば「人に関わる問題」など、一部の問題は発生したことを周囲に伝えない配慮が必要なケースがあります。 結果として、内部の関係者のごく一部しか問題の存在やそれによって必要だった苦労を知らない場合がありえます。 このような問題の存在は「マネージャー、リーダー、直接の関与者の一部」しか知らない状態になりがちです。 つまり「 見えない苦労 」になっているのです。 見えない苦労が見えないことによる影響 見えない苦労は直接関係している人以外からは見えません。 そのため、特にマネジメントに関わらなかったり、個別の担当業務外の組織改善等に関与しない人
リーダー＆マネージャーのためのモブプログラミング / Mobprogramming for managers and leaders
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10人規模のチームを自律自走させ、成長組織へ変革するため実践していること
はじめに チーム全体の管理をするようになって1年程度が経過しました。今回記事を作成した目的は以下になります。 これまでチームで実践してきたことを整理し、今後の活動に向けた振り返りとする 同じような環境やこれからマネジメントを行う人の一助になれば かなり記事のボリュームが大きくなってしまいました…🙇 自分が実践してきたことや考えていることを振り返るのが主目的なので大目に見てもらえるとありがたいです。興味がある章や節だけでも、かいつまんで読んでいただければ幸いです。 前提 元々メンバー間の横のつながりは強いチームでしたが、上長や部長、その他ステークホルダーを巻き込んだ情報共有に弱みを感じていました。 私自身、チーム管理を引き継ぐ前はチーム内の1プロジェクト(3,4人規模)の開発と管理を担当しており、上記情報共有に頭を悩ませていました。 チームの開発スタイルについても少し補足します。 私達は社
Engineering Manager になってから身に沁みた12のアイデアと言葉 part3 - これはただの日記
今年も書きます。 kths.hatenablog.com kths.hatenablog.com 能力主義のパラドックス 自分が客観的で公正な人だと信じてしまうことで、偏向した行動をとってしまう現象を「能力主義のパラドックス」というそうです。 韓国で16万部超のベストセラーとなった『差別はたいてい悪意のない人がする』では、全員に同一の基準を適用することが、だれかを不利にさせてしまう間接差別の例について紹介されています。 だれに対しても同じ基準を適用することのほうが公正だと思われるかもしれないが、実際は、結果的に差別になる。司法書士試験で、問題用紙・答案用紙と試験時間をすべての人に同一に設定すれば、視覚障害者には不利になる。製菓・製パンの実技試験において、すべての参加者に同じように手話通訳を提供しない場合、聴覚障害者に不利である。公務員試験の筆記試験で、他の受験生と同様、代筆を許可しない場合
1on1の効果を高める3つの技法 - NTT Communications Engineers' Blog
この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2021 の11日目の記事です。 はじめに ヒューマンリソース部の岩瀬(@iwashi86)です。普段は、全社の人材開発・組織開発を推進しており、業務の1つとして、"1on1" の全社展開をしております。 本記事では、その"1on1"の効果を高める具体的な技法を紹介いたします。アドベントカレンダーということで、ゆるめに書いてみます。*1 NTT Com における1on1の目的とは？ 技法を説明する前に、1on1の目的について説明します。技法はあくまで目的達成に向けたHowでしかないためです。 1on1の目的とは何でしょうか？1on1それ自体には、複数の目的が挙げられます。代表的なところで言えば次のようなものでしょうか。 信頼関係の構築 離職率の低下 メンバー育成 目標達成へ向けた支援 etc... どれが正解というもの
「これぐらいのことはできていて」は勝手な期待 観察・考察・選択のサイクルで相手の力を引き出す「誰も嫌な思いをしない変化」
「Scrum Fest Osaka」はスクラムの初心者からエキスパート、ユーザー企業から開発企業、立場の異なる様々な人々が集まる学びの場です。KEYNOTEで登壇したのは、楽天グループ株式会社の椎葉氏。「誰も嫌な思いをしない変化」をタイトルに、自身が開発グループのサポートをしたときの取り組みについて話しました。全3回。2回目は、誰も嫌な思いをしない変化のために実践したことについて。前回はこちらから。 誰も嫌な思いをしない変化のために「相手に期待しない」 椎葉光行氏：その頃の自分と、今の自分でいろいろと変わったとは思うんですけど、大きくこの2つかなと思います。 「相手に期待をしなくなった」それから「相手の気持ちを考えなくなった」です。 言葉にすると、人としてどうなのという感じがしますけど（笑）、でもこの2つが自分の中でけっこう大きな軸になっています。 何年か前に、娘が「2桁のかけ算教えて」っ
どうせならみんなでプロジェクトマネジメントできるチームへ ラクスが考える変化に強いチームを作る３つのポイント - ログミーTech
株式会社ラクスが開催するエンジニア向けのイベント「RAKUS Meetup」。今回は「開発戦略・マネジメント・設計」というテーマで、「配配メール」エンジニアリングマネージャーの大塚正道氏が、プロジェクトマネジメントについてこれまで実践してきた事例を話しました。 入社から10年間で担当してきたプロジェクト 大塚正道氏（以下、大塚）：配配メール開発課の大塚です。よろしくお願いします。「変化の時代に活かす『みんなのプロジェクトマネジメント』」というテーマで発表いたします。私はSIerなどを経験しまして、2011年にラクスへ入社しました。 今年で入社10年目になるのですが、過去に担当してきたプロジェクトを少し紹介いたします。入社して最初に担当したプロジェクトは、弊社ではめずらしいBtoBtoCサービスでした。BtoBtoCというのは、例えば楽天さんのような一般のお客さまと店舗などのビジネスのお客さ
アジャイルな開発とチームづくり - Mitsuyuki.Shiiba
社内でLTしたネタ。去年からサポートしているチーム作りのお話。 1週間スプリント 最初は短いサイクルで試行錯誤したいから1週間スプリントでやることにした。 スプリントの終了と開始 金曜日にスプリントレビューとレトロスペクティブとプランニング。 プランニングは2部制にして 第1部では次のスプリントでやりたいことの認識合わせを全員で 第2部では細かいタスクの話をエンジニア中心で やってる。 ストーリーポイントと理想時間を併用してみてる これはだいぶあとの方の話。 最初の頃はチケットのサイズを見積もるのにストーリーポイントだけを使ってたんだけど、半年くらいした頃にストーリーポイントに加えて理想時間の見積もりも併用することにした。 最初の頃に理想時間を導入しちゃうと、頭では分かってても「時間」に引っ張られてしまうので、ポイントだけで始めることにした。で、半年くらいしたころには新しいやり方にも慣れて
最速でプロダクトを成長させるために、SUZURIのプロダクトチームの開発体制を見直した話 - Pepabo Tech Portal
はじめに くろ: こんにちは黒瀧(くろ)です。SUZURIではシニアエンジニアリングリードをしています！ みるてぃ: こんにちは、みるてぃです！今年の11月から、SUZURIのプロダクトマネージャー（以下、PM）として入社しました。 くろ: 今回は最速でプロダクトを成長させるために、みるてぃさんと協力してSUZURIの開発体制をアップデートしたので、その話をします。 解決したかったこと みるてぃ：SUZURIの事業拡大に伴い、開発メンバーの人数も年々多くなり、自分が入社した11月には開発メンバーだけですでに20人を超える大人数チームになっていました。 タスクの進行について他のPMに話を聞いていると、急激にメンバーが増えたが故に、「誰が、何を、いつまでにやるのか」ということがPM側で把握しづらい状態が発生していることがわかりました。 くろ：エンジニアメンバーと1on1をしている中でも、タスク
境界マネジメント：拡大する組織の中での役割分担について考える - READYFOR Tech Blog
こんにちは。READYFOR（レディーフォー）で CTO をしている町野です。 READYFOR Advent Calendar 2020 の25日目の記事になります。 はじめに 早いもので、2019年に READFOR に CTO に参画して、もうすぐ２年が経とうとしています。当時まだ10名に満たなかった開発チームは倍以上の人数になり、おかげさまで全社の社員数も100名を超える規模にまで成長しました。 組織が一定の規模を超えてくると、その規模に合わせた組織の構造化が必要になってきます。この記事では、READYFOR のプロダクト開発体制をご紹介しつつ、組織設計において必ず問題になる「境界マネジメント (boundary management)」について思考を巡らせてみたいと思います。 ミッションと専門性で分かれる組織単位：Squad & Chapter READYFOR では現在、Spo
チームビルディング～現場リーダーの必須技術 - プログラマの思索
小川 明彦, 阪井 誠 : チケット駆動開発 日本のソフトウェア開発の現場で生み出された「チケット駆動開発」という概念を、数多くの実例を元にモデル化・体系化を試みた最初の本。 小川 明彦, 阪井 誠 : Redmineによるタスクマネジメント実践技法 Redmineによるチケット駆動開発の実践技法に関する最初の本。アジャイルなソフトウェア開発への適用方法、TestLinkによるテスト管理手法についても言及。 清水 吉男: 「派生開発」を成功させるプロセス改善の技術と極意 組込システム開発をベースとして、ソフトウェア開発特有のスタイルである派生開発、特にXDDPについて解説した世界でも稀な本。既存製品を保守するのではなく継続的に機能追加していく昨今の開発では、派生開発特有の問題を意識しなければならない。XDDPはプロセス論だけでなく、要件定義などの上流工程の品質改善にも役立つので注意。 Le
ZOZO プラットフォームSREとコロナ禍におけるチームリーディング術
MLOpsチームは４名程度の規模だったのですが、PF-SREチームは当初から8名という大所帯(現在は10名)で、適切なチーム人数と言われる Two Pizza Rule の8人を超えてしまい、チーム運営のやり方を変えていく必要がありました。 また、2020年2月頃からCOVID-19によって週5リモートワークに代わり、その中で如何に効率を落とさずにチームとして働くかを模索していく必要がありました。 本記事では、小さなチームから、大きなチームのリーダーに移り変わるにあたってどのような変化を進めていったのか、またCOVID-19におけるリモートワークにどのように適合していったのかを記載していきたいと思います。 チームリーディングで気をつけていること私がチームをリードするときに気をつけていることは、約一年前に発表したZOZO MLOps のチームリーディングとSRE (Engineering)と
1on1ミーティングとは？その意味と、効果的に行う方法 | Coral Capital
本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」（エンジニアチーム・ハンドブック）を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーにポジションが変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。 著者はStripeのエンジニアであるrayleneさんです。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。オリジナルの英文の文書では、まだ未着手の項目もありますが、すでに書き終わってるものについて翻訳し、連載の形で5回に分けて
不安に強い食べログFEチームの働き方｜食べログ フロントエンドエンジニアブログ
お疲れさまです！FE（フロントエンド）チームリーダー 兼 JIRA職人 兼 残業警察の辻です。 チームでjQuery→React/TypeScriptのリプレースプロジェクトを進めています。技術的なチャレンジはもちろん、大規模かつ長期プロジェクトゆえの不安と日々戦っています。 ・このプロジェクトはちゃんと進んでるの？このまま進めていいの？ ・成果が出るまでに時間がかかり、チーム外からは何もやってないように見えてない？ ・残業すれば初期計画スケジュールに間に合うけど、どれくらい頑張ったらいいの？ ・初めてのパターンだけど書き方これであってる？今後もこれに合わせる？ ・リプレース中にもどんどん技術が変わっていってキャッチアップが大変 ・チーム外から突然の依頼があったけど、優先度どうしよう...これらの不安と戦うため、いつでもプロジェクトの状態がわかる状態、いつでもチームに相談できる状態、個人依
1年以上かけて生産性倍増＋成長し続けるチームになった施策を全部公開 - Qiita
1. はじめに 本稿は、私が1年以上の期間をかけて、成長し続けるチームに変わることができた施策を紹介します。 本稿は長文なので、忙しい人は太字だけを拾い読みして、興味をもった施策だけを詳しく読んでいただければと思います。 なお、本稿の内容で「Developers Summit 2020 KANSAI」というカンファレンスで発表した結果、ベストスピーカー賞1位をいただきました。発表を視聴してくださった方々に感謝しております。 発表資料と発表動画はコチラ 2. 施策の効果 私の開発チームは当初(1年と数ヶ月前)は、以下の状態でした。 あまり積極的に今のやり方を変えようと思っていないチーム メンバーは、中堅(私)が1名と入社2年目と3年目の3人(後に新人が配属して途中から4名に) 全員、技術記事を書いたことがない 全員、社外の勉強会などのイベントに参加したことがない 全員、開発知識は、業務で教え
チームが「サイロ化」しないための仕掛け - CAT GETTING OUT OF A BAG
テスターのくせに Janet Gregory さんと Lisa Crispin さんの書籍『Agile Testing』『More Agile Testing』を読まずに今日まできてしまったのですが、この二冊を凝縮（Condensed）した『Agile Testing Condensed』（日本語訳）くらいは目を通しておかないとね！ということで読みはじめました。 leanpub.com この記事は本書に書かれていたある問題を取り出し、それに対してわたしたちのチームが普段やっていることをわたしの目線で紹介したものです。ツイートするには長いのでこちらに書きました。 チームが「サイロ化」する問題 複数のチームがすべて同じプロダクトで作業している大規模な組織でよく見られる問題の1つは、チームが「サイロ化」する傾向があることです。依存関係を解決するために他のチームと話すことを忘れています。（第3章：
プレイド開発チームにおけるチーム・ジャーニー
チーム・ジャーニー発刊イベント「チームは果たしてジャーニーできるのか？ 現場ジャーニー・プレイド編」での登壇資料です。 https://devlove.doorkeeper.jp/events/104165
チームの症状と処方の考察｜Megumi Kaneko
はじめに自己紹介を少しさせてください。 私はクライアントワークで約30名規模の開発チームに1年間ほどジョインしていました。役割は5〜10名のエンジニアで構成されるチームのプロダクトオーナーとしてだったり、UIデザイナーとPMのチームのスクラムマスターとしてだったり、色んな形でチームに接してきました。 その中で経験したことが、広木大地さんの著書である「エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング」を読んで色々整理されたので、チームが陥りがちな問題について稚拙ながら考察を書きたいと思います。 チームの健康状態とはチームの状態を表す指標として心理的安全性はよく聞きますよね。 広木大地さんの著書である「エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング」には心理的安全性について下記のように書かれていました。 「問題点の指摘」や「自分の弱
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