2024.10.04 ITニュース 落合陽一生成AIAI 生成AIの急速な進化は私たちの仕事や働き方にどのような影響を与えるのか。そして、近い未来にどんな変化が訪れるのか。 アーティスト、科学者、大学教員、 経営者……いくつもの顔を持ち、デジタルと自然の融合で日本社会のアップデートを目指す落合陽一さんに、未来予想とこれからの時代を牽引するリーダーたちに求められるスキルやマインドを語ってもらった。 2026年にはほとんどの知的作業がAIに置き換わる 人間に残される仕事は「とげ作り」 ―生成AIは今どのくらい進化しているのでしょうか。 今や生成AIの賢さは、既に半数以上の人間を凌駕したといわれています。AIが書いた小説や絵画が有名な賞を受賞したというケースは増え続けていますし、実写のような動画やプロが作成するような音楽を素人が作ることも簡単になりました。 ビジネスでの生成AIの利用も増えていま

はじめに 会社員として働く上で評価は最も大きな関心事の1つでしょう。評価によって自身の職位や給料が決まるのでそれも当然です。 しかしながら、「納得感のある評価を受けられていますか？」と問うと明確にYesと答えられる人は稀でしょう。「成果を出したのに正しく評価されていない」と不満を持っていたり「評価は偉い人が勝手に決めるものだから…」と諦めている人もいるのではないでしょうか。少なくとも過去の私はそうでした。 そもそも、評価をどのように受けるべきか指導や研修を受けたことはありますか？私にはその記憶はなく、自身が評価者の立場になって初めて評価というシステムに真剣に向き合うことになりました。 評価の際に被評価者としてできることは、評価者に自分の成果や成長を適切にアピールすることです。そして、アピールの方法として最も確実かつ重要なのは伝わる自己評価を書くことです このエントリは、被評価者が評価者に正

シリコンバレーのプロダクトマネジメント界隈では誰もが知っているJohn Cutlerさん。いつも深い洞察とウイットに富んだ語り口で、この地のPM達にハッとする問いを投げかけ、自らとチーム・組織のあり方を見直すきっかけを与えてくれる人だ。 そんなJohnさんの優先度づけに関する投稿が示唆に富んでいて、日本の皆さんにも役に立ちそうだったので、ご本人の許可を得て訳してみた。日本のPMシーンにマッチしやすいように多少意訳しているところもあります。原文はこちら。 プロダクトマネージャーにとって優先度付けは重要なスキルの一つだ。優先度が正しく決められるか否かでプロダクトの行く末が大きく変わる。RICE法やアイゼンハワーマトリックスなど優先度を決めるやり方は各種あるが、プロダクト戦略の現れとして、インプットリソースである時間や投資、労力を「割り当てること」で優先度つけとしているケースをよく見かける。 イ

はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割

スタッフエンジニアの道 - Forkwell Library #66 での発表資料です https://forkwell.connpass.com/event/323138/ #Forkwell_Library

忙しいときに質問されたら「ここに書いておいたから読んでおいて」というためのブログ記事。システム開発では様々な問題に直面することになるが、その解決方法について経験的に有効だと思う方法について書き連ねておく。考えが変わったらあとでアップデートするかもしれない。私はこうやっているよ、という話。 基本としての「いかにして問題をとくか」 もっとも汎用的な問題解決の手法としては、有名なポリアの「いかにして問題をとくか」を参考にすると良い。書籍は名著だと思うが癖があるので購入する場合はサンプルを確認することをお薦めする。骨子はWikipediaで確認できるのでそれを読むだけでも十分である。書籍ではこの内容を深める（独特の）エッセーが読める。 いかにして問題をとくか - Wikipedia いかにして問題をとくか 作者:G．ポリア丸善出版Amazon（2022年より前に刷られた活版印刷版が特に味わい深い。

はじめに 本記事はモチベーションクラウドシリーズ Advent Calendar 2022の17日目になります。 自分は外部の技術顧問の方に月に一回のペースで1on1する機会をもらっています。 今回はその中で話したことを共有します。 ※公開するにあたって分かりやすさを重視して脚色しています。 見積もりに対する課題感 ぼく「約束は開発を遅らせるという記事を最近読んだのですが、その通りだと思ったのですよね。」 さて、チームの外に対して約束するために「この機能1ヶ月で出せるよね？」とプロダクトの人やマネージャーに聞かれたら。これは返事に悩む。「ラフで構わないから」って言われて伝えたら、それがコミットメントになってしまったのを過去に何度も見たことがある 約束してはいけないと言いたいわけではない。約束が必要な場合がほとんどだと思う。ただ、その約束は開発を遅くするんだなぁ。だから、約束せずに気楽に開発

「目標設定」はノルマや評価のためのものじゃない。 「期初の目標設定」が憂鬱でたまらないのだというお話を聞くことがあります。これは上司側の人からも部下側の人からもです。”いい感じ”に目標を決めていくのは大変な仕事ですし、上司やチームとのすり合わせに膨大な時間が費やされてしまうからでしょう。 ところが、そんなに苦労して決めたにも関わらず「目標を立ててよかったですか」と聞いてみると、黙り込んでしまうような人も珍しくありません。このような上司も部下も誰も幸せにならないような目標設定にはあまり価値がありません。 しかし、そもそも「目標による管理」というのは「従業員の創造性を向上させたい」とか「人間に対する尊厳を重視したい」という考え方から生まれたものです、と話をすると、意外そうにされます。運用方法を間違えることで、こうも印象が違うものになってしまうのです。 「目標による管理」はピーター・ドラッカーの

キャリアを考えるとき、Will, Can, Must のフレームワークはしばしば使われます。 多くの人はWillから考えようとしますが、そこから考えると迷宮入りして答えを見つけるのに苦労しがちです。個人的には、Will や情熱は徐々に育てていくものだと考えたほうが、多くの人にはあっているのではないかと考えています。（※すでに強くやりたいことを持っている人は別ですが。） そこで、キャリアの相談をしにくるぐらいに悩んでいる人には、Will, Can, Must で言うと、Must から考え始めることをお勧めしています。 というのも、Will, Can, Must の3つの変数の中で、社会的な Must は自分の意思で最も動かしづらいものだからです。Can は色々と学ぶことで範囲を増やすことも可能、Will は自分の意思次第でそこそこ変化可能、という特徴を考えたとき、最も変化させづらい Must

ログラスのデザイン組織は、2021年10月に私が1人目のデザイナー社員として入社したのち、1年間で7名体制に。さらに、次の1年間で新たに6名のデザイナーが入社し、パートナーを含めると16名の規模に成長しています。 さらに、1年以内に20名規模のデザイン組織へと拡大していこうと計画しています。 ログラスが、ここまでデザイン組織に対して投資する意思決定ができるのは、事業や組織に対して、初期から小さく貢献を積み重ね、信頼を積み上げていったことが影響しています。 今回は、ログラスのようなBtoBスタートアップにおいて、事業のフェーズに合わせてどのようにデザイナーが立ち回ったのか紹介します。 前述したように、ログラスでは2021年10月に1人目のデザイナー社員として私が入社しました。そこから順調に組織成長を重ね、今では16名のデザイン組織に成長しています。 役割としても、Loglassのプロダクト開

大吉祥寺.pmの登壇資料です https://kichijojipm.connpass.com/event/314917/

PHPカンファレンス2024の登壇資料です。

みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2022年3月16日に「チームトポロジーを成功させる実践方法の探求」というイベントで登壇した際の資料を公開します。 セッション内容は、書籍の内容をかいつまんでまとめたものになっており、とりあえずチーム内や社内でチームトポロジーの概要をさくっと押さえるのに使える資料になっていると思います。 スライドを見て興味を持った場合は、是非書籍をご覧ください。紙とKindle版の双方が発売されています。 チームトポロジー 価値あるソフトウェアをすばやく届ける適応型組織設計著者／訳者：マシュー・スケルトン、 マニュエル・パイス、 原田 騎郎、 永瀬 美穂、 吉羽 龍太郎出版社：日本能率協会マネジメントセンター発売日：2021-12-01単行本：280ページISBN-13：9784820729631ASIN：4820729632

Web担当者Forumミーティング2024春　B2-1オープニング基調講演

NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2

1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが