うつの原因は脳でも心でもなかった…長年うつに悩む患者がひそかに抱えていた｢見落とされがちな症状｣ 成人男性の3人に1人が発症している
突然死のリスクが高い睡眠時無呼吸症候群 睡眠時無呼吸症候群は、睡眠中に呼吸停止を繰り返すことで、心身のさまざまな病気や、強い眠気など日常生活での問題を引き起こす病気です（註1）。 睡眠時無呼吸症候群については、もっともよく見られる睡眠障害のひとつですので、医療機関からのホームページなどから、たくさんの情報を得ることができます。頻度や症状や健康リスクに関して、重要なポイントをかいつまんで以下に挙げます。 註1：睡眠時無呼吸症候群は閉塞性、中枢性に分類されるが、気道が狭くなることによって生じる閉塞性睡眠時無呼吸がほとんどを占める。この項目では、なじみのある睡眠時無呼吸症候群という用語を使うが、閉塞性睡眠時無呼吸のことを意味している。 ・成人男性の約3～7％、女性の約2～5％。男性では40歳～50歳代が半数以上を占め、女性では閉経後に増加。300万人が睡眠時無呼吸症候群の治療を必要としている。
現場は｢人手不足｣を主張しても､会社は｢上司のスキル不足｣と却下…管理職が｢罰ゲーム化｣する負のループ 職場の状況を人事や経営が把握できていない
部下には“3つのパターン”がある 私たちの調査をより詳しく分析していくと、さらなる管理職負荷要因が見つかりました。それは、負荷が上がった管理職が「自らの首を絞めはじめる」ということです。 我々は、部下の行動に着目し、管理職自身の行動が、どのような部下の行動を引き出しているかを分析しました。そして部下の行動を測るために、先行研究を参考にしつつ「配慮的」「批判的」「積極的」という3つの行動のパターンを用いて測定しました（※1）。 「配慮的行動」とは、いわば「ビクビク系の部下」の行動で、やたらと会議への同席を求めたり、メールにCCを入れてくるといった行動です。「批判的行動」とは、「言うこと聞かない系の部下」の行動です。上司に反対意見をぶつけ、指示に従おうとしない行動を指します。「積極的行動」とは、いわば「先回り系の部下」の行動です。彼らは「一を聞いて十を知る」のように、前もって主体的に積極的な仕
抗うつ薬と同じくらい不安を減らす作用がある…医師が｢心に効く｣と言うスーパーで買える"身近な食材" 世界的に日本食が評価されている理由
なぜ、淋しい人は太るのか 淋しさを解消するのに、最も手っ取り早くて簡単な科学的根拠のある方法は、なんだと思いますか？ 皆さんの中にも、知らず知らずのうちにこれをやっている人は、多くいるでしょう。 答えは、「テレビを観ながら、ポテトチップスなどを食べること」です。 スナック菓子などに含まれる糖分や、あごをリズミカルに動かす咀嚼運動は、脳に快感を作りだします。さらには、食べ物を口に運ぶとか、番組を観るという行動には、「自分にはやることがある」という意識を生みだします。 アルコールに溺れるのも同じような理屈が働くからであり、本当に空腹だから「食べたい」とか「飲みたい」というわけではありません。 要は、もてあましている暇な時間を、「自分にはやることがある」「食べ物を咀嚼して栄養素をとっている」といった満足感で満たしたいがために、そうした行為を繰り返してしまうのです。そして最終的には、「太る」「アル
難関ホワイト企業に入った20代の7割近くが後悔している…入社後にがっかりする意外な理由 ｢このままで一人前の30代になれるのか不安です｣
いわゆる「ホワイト企業」に入社すれば将来は安泰、というのは本当か。近著『29歳の教科書』が「上司や先輩が教えてくれない20代30代ビジネスパーソンの生き方」を教えてくれると話題のクロスリバー代表・越川慎司さんは「若手社員の中には、スキルを磨いたり、経験を積んだりする機会が奪われて“がっかり”してモチベーションを下げている人も多いのです」という──。（第3回／全5回） ホワイト企業は本当に「理想的」な会社なのか 「ホワイト企業」と呼ばれる企業があります。過労や長時間労働がなく、労働時間が適切に管理されている企業で、福利厚生が整っており、有給休暇が取得しやすく、研修制度が整っているとされています。 毎年春には大量の若者が就職して社会に出ますが、入社早々、徹夜して汗水垂らしながら仕事をするような状況は避けたいものです。しかも給料が変わらずに、休暇がたくさん取れるのであれば願ったり叶ったり……。
社長が「日本一」を連呼する企業は危ない 社員が「空疎な目標」になれている
伸びない企業のリーダーは、どこに問題があるのか。経営コンサルタントの小宮一慶氏は「ダメなリーダーは『業界最高水準』や『日本一』と空疎な目標をぶちあげがち。社員はそれに対して『頑張ります』と不毛な言葉を口にしている」という――。 「具体的な目標を立てる」が上手な社長下手な社長 私は、現在、6社の社外役員と5社の顧問をしており、経営の意思決定にしばしば立ち会います。そうした目標設定や意思決定のプロセスでは、経営者や管理職といった「リーダー」の実力が怖いほどに浮き彫りとなるのです。どういうことか、ご説明しましょう。 会社全体の目標を立てる場合も、部門の目標を立てる場合も、そのベースになるのは「目的」です。つまり、組織の存在意義。会社によっては、「ミッション」や「ビジョン」「理念」と呼ぶ場合もあります。 「自社製品を通じて社会に貢献する」 「働く人の身心ともの幸福を実現する」 例に出した「目的」の
最強のリーダーが必ず使う「2つの言葉」 「たとえば」と「そのために」
成果を出すチームはどこが違うのか。人事評価クラウドを提供する、あしたのチーム社長の髙橋恭介氏は「成果を出すチームのリーダーは『たとえば』と『そのために』という2つの言葉を必ず使う」という。その理由とは――。 ※本稿は、髙橋恭介『4倍速で成果を出すチームリーダーの仕事術』（PHP研究所）の一部を再編集したものです。 全部自分で決めてはいけない チームリーダーが決めたことを、「そのままやれ」と命令していれば目標を達成できた時代はすでに終わりました。現代のマネジメントにおいて大事なのは、メンバーのやる気や「やりたい」という気持ちを引き出すことです。 そのためにチームリーダーは、メンバー一人ひとりの目標にしても、仕事のやり方にしても、すべてを自分が決めるのではなく、メンバーにできるだけ決めさせるようにします。
役員に「昇りつめる人」の小さな共通点【3】
役員になれる人と中間管理職で終わる人の違いは、意外と小さなところにあった！エグゼクティブクラスのヘッドハンティングを担う敏腕ヘッドハンター10人が、役員に昇りつめる人たちの共通点を激白する。 マナー■人に対してうるさすぎず、かつ自然にスマートに振る舞えるか ものを大事にし、「食」を愉しむ 食事のマナーにおいても、役員とそうでない人の差が顕著に表れる。 ヘッドハンターたちは紹介候補者はもちろん、役員クラスとの会食の機会も多い。特に役員クラスに関しては一様に「とにかく好き嫌いなく、きれいに食べる」と口を揃える。 「米粒1つ残さず、箸の先だけを使って、上品に食べる」（リクルートエグゼクティブエージェントで流通系企業を担当する久乗健次エグゼクティブコンサルタント）、「食べることを愉しむ人が多い」（ケンブリッジ・リサーチ研究所でベンチャー企業を担当する丸尾洋祐シニアコンサルタント）というのも共通した
役員に「昇りつめる人」の小さな共通点【2】
役員になれる人と中間管理職で終わる人の違いは、意外と小さなところにあった！エグゼクティブクラスのヘッドハンティングを担う敏腕ヘッドハンター10人が、役員に昇りつめる人たちの共通点を激白する。 仕事力■心地よい世界からあえて茨の道に踏み出したことがあるか 会社のために自分は何ができるか ヘッドハンティングされる一流の人々には、共通の「企業を選ぶ基準」が存在する。たとえば、あなたが転職を考える際、もっとも優先する項目は何か思い浮かべてほしい。 役員まで昇るような人は、まず「そこで自分が何を提供できるか」を考えることが共通している。 「私心がなく、会社や社会のために何ができるか、過去の成功体験に縛られずに次の企業が自分に何を求めているかを考える」と、金融・コンサル系企業を主な顧客に持つ、コトラの大西利佳子代表は言う。 役員になる人物にとって、財務状況を読み解くファイナンス感覚とコンプライアンス関
役員に「昇りつめる人」の小さな共通点【1】
1000人に1人の意外な資質とは 会社という組織の中には大きく分けると、社長をはじめとする役員にまで出世する人、中間管理職止まりの人、さらには平社員として終わる人の3つのパターンがある。 そもそも、大企業ならば役員になれるのは同期入社1000人のうち1人ほど。確率でいえば、わずか0.1％である。会社の規模が小さくなれば確率はさらに高くなるが、この0.1％の幸運な人とは……。熾烈な就職競争を突破しプロパーで入社後、誰もが納得の業績を残し着実にステージアップしていく人もいれば、創業者の2代目3代目として役員へのレールが敷かれている人、また他企業からヘッドハンティングされて役員になる人もいる。ただし、いずれも単に「優秀」だから役員になれるのではない。彼らは「優秀であり、一流」だからこそなれるのだ。 エグゼクティブ人材をサーチするヘッドハンターたちが口を揃えるのは、「役員になれる人」と「部長までに
なぜ小さな成功から大きな成功を導き出せるのか
何かで成功した時、誰もが勝利を拡大したいと願いますが、上手くいくことは少ないものです。物理的に、小さな範囲でしかビジネスを展開できない理由あるからです。 それは大抵の場合、「距離」と「時間」のコストを解決できないことが原因です。 成功が小さな範囲に留まっているその他の理由は、戦法の幅がないことです。一つのことに成功した戦法を、まったく違う問題にも使ってしまうのです。 ・「努力」で成功した人は、他の問題でも努力する。 ・「忍耐」で成功した人は、他の問題でも耐えてみる。 自分が持っている道具が少ないので、その道具が有効な範囲しか掘り進めないのです。孫子の第九編「行軍」には次の言葉が出てきます。 「以上が、地形に応じた有利な戦法である。むかし、黄帝が天下を統一できたのは、この戦法を採用したからにほかならない」（引用『孫子・呉子』守屋洋・守屋淳 プレジデント社より） 地形に応じた戦法とは「山岳地帯
「小さな勝利で終わる人」と「大きな勝利を掴む人」の決定的な違い
「敵に勝ちて強を益す」つまり、勝ってますます強くなる。孫子の第2編「作戦」に出てくる言葉です。手柄をたてた兵士は、きちんと表彰する。捕獲した戦車は、味方の旗に変えて活用する。一つの勝利を、次の勝利に結びつけることを孫子はなにより重視したのです。 小さな成功が、部下の自尊心を高めることにつながっているか。チームの結束の強化につながっているか。今回の成功から、新たに何かを学んでいるか。これらは、次の成功を生むために必要な確認事項です。さらに、味方が増える勝ち方をしているか、という点も大切です。成功することで、周囲に恨まれたり、反感を持たれていないか。勝ちを積み重ねるには、味方が増えていく勝ち方をしているかが重要なのです。 「俘虜にした敵兵は手厚くもてなして自軍に編入するがよい」（引用『孫子・呉子』守屋洋・守屋淳 プレジデント社より） 恨みを増幅しない勝ち方をすれば、昨日の敵を今日の味方にするこ
なぜ、個人の能力より組織の力が勝るのか
「治世の能臣、乱世の奸雄」と呼ばれ、2世紀から3世紀にかけての古代中国の歴史、三国志で華々しい活躍をするトップといえば、魏の曹操です。半ばフィクションの三国志演義は日本でも人気が高く、劉備玄徳と関羽、張飛が活躍する場面も多いのですが、実際の史実では魏の曹操が時代の支配者として描かれています。彼は多くの人物を登用し、「唯才是挙」つまり才能があれば他のことは問わず重用することを掲げて優秀な人材を吸収していきます。 ご存じの方も多いと思いますが、私たちが現在13篇の形で目にする『孫子』は基本的には曹操が編纂し、注釈をつけていた『魏武注孫子』となっています。曹操は『孫子』に自ら注釈をつけた冊子を配下の武将に配って学ばせており、彼が兵法に精通していたこと、『孫子』を元にした組織づくりに並々ならぬ熱意を持っていたことがわかります。 実際、三国志の「正史」「演義」を共に読むと曹操が指揮した魏は、軍師も含
なぜ、できない人ほど自分を過大評価するのか
兵法書、すなわち戦争に勝つ為の書籍だと考えると勇ましい言葉が沢山出てくる本だとイメージする人もいるかもしれません。ところが最強の戦略書といわれる『孫子』には、勇ましい言葉はほとんど出てきません。むしろ落ち着いた言葉で流れるような解説をしている雰囲気さえあります。 『孫子』の中心的な思想の一つは「不敗」すなわち負けないことを第一としているからです。国家の存亡をかけた古代の戦争では、敗北は国の滅亡を意味し、将軍や兵士の死を意味したからです。手に入るものではなく、まず失うものの大きさをイメージすることを優先した思想だということもできます。 そのため、勝負を一か八かの賭けのようなものとは考えず、戦う前に相手を圧倒できるだけの大差をつけておくことを狙う発想を持っています。 「あらかじめ勝利する態勢をととのえてから戦う者が勝利を収め、戦いをはじめてからあわてて勝利をつかもうとする者は敗北に追いやられる
「老後の備えは300万の定期預金で十分」のワケ | プレジデントオンライン
私は、資本主義の限界が迫っていると考えています。その原因は実体経済とマネー経済の乖離にあります。 世界の金融資産の規模は、1980年には12兆ドルと世界のGDP合計額とほぼ同じでした。ところが「リーマンショック」の前年の2007年には、世界のGDP合計額の約3.8倍の180兆ドルにまで膨らんでいました。 リーマンショックを経て、実体経済とマネー経済の差はいったん縮小に向かいましたが、ここにきて、再び乖離が広がりつつあります。米国はこれまで3度にわたり大規模な量的金融緩和（QE1、QE2、QE3）を行っています。欧州も11年12月と12年2月の2回に分けて合計で108兆円の実質的な金融緩和を行いました。11年下期からは、新興国でも金融緩和の動きが広がり、市場には過剰資金が溢れています。こうした動きは、リーマンショックに匹敵するほどの大激震の前触れだと考えられます。 正確な未来予測は困難ですが
生産年齢人口6000万人割れに －2040年の日本、衝撃のシミュレーション【1】
これから日本は急速な「生産年齢人口の減少」「後期高齢者の増加」の時代を迎える。そうしたなかで一体どういったことが起きるのか？ 社会保障給付費の負担増にともなう現役世代の苦しい生活の姿が垣間見えてくる。 “確かな将来予測の指標”として中長期のシミュレーションに利用されているのが「人口予測」。人は30年後まで生きていれば、確実に30歳年をとる。人はいつ死ぬかわからないが、調査する対象者の数を増やしていけば、過去の実績をもとに各年齢での死亡率が高い精度で予測できるからだ。 わが国では、国立社会保障・人口問題研究所（社人研）が5年に1度の国勢調査の結果などをベースに「日本の将来推計人口」を発表している。「以前は出生率を甘く見積もりがちとの指摘もありましたが、最近は固めの数字を使い、信頼できるデータとなっています」（みずほ総合研究所上席主任研究員・堀江奈保子さん）と評価は高い。 最新のデータを見ると
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