（本記事は、『社会変革のためのシステム思考実践ガイド』著者のディヴィッド・ストロー氏のブログ記事を翻訳してご紹介しています。） システム思考は、難しそうですが実は思ったよりも身近なアプローチです。しかし、非常に複雑なシステム図を描くことがシステム思考であると、同一視されているため、尻込みすることがよくあります。さらに、有用なシステム図を作成するには長い時間がかかり、意味を理解したり行動したりするのは難しいという思い込みから、実践をためらってしまうこともあるでしょう。この記事の目的は、6つの質問に答えることで、システム図を資金提供者、組織のリーダー、コンサルタントにとってより身近なものにすることです。 システム図の目的は何ですか？システム図の主たる意義は何ですか？システム図を作成するのに適した人は誰ですか？良いシステム図はどの程度詳細にする必要がありますか？役に立つシステム図を作るにはどれく

1985年、向井千秋は毛利衛や土井隆雄とともに日本人初の宇宙飛行士に選ばれた。そして’94年と’98年にスペースシャトルに搭乗し、宇宙という未知なる空間でのミッションを果たした。80年代、90年代といえば、今以上にあらゆることが男性中心の社会でジェンダーバイアスも根強かった時代。そんな中、世界でもまだまだ女性が珍しかった宇宙飛行士という職業に、そして宇宙空間に、女性のための「スペース」を切り拓いたパイオニアだ。果たして、向井はなぜ宇宙を目指したのか。そして今、ダイバーシティやインクルージョンが叫ばれる中、私たちはどのようにして世界をよりよく拡張していけるのか、話を聞いた。

職場で起きている大量離職について、企業は大きな不安を抱えている。だが、人材流出を食い止めるために、高い給与や柔軟性のある働き方を用意しても、十分な成果が得られるとは限らない。なぜなら現在の離職率急増は、パンデミックや長引く在宅勤務のために、自分の仕事の意味に疑問を感じたり、職場に帰属意識が感じられなかったりすることが主な原因になっているからだ。本稿では、こうした状況下において離職率に変化がなく、人材の定着に成功している企業のHR担当リーダーを対象に行ったインタビューから、人材維持の問題に真剣に取り組むための3つの方向性を示し、それぞれ具体的な対処法を紹介する。 現在、職場で起きている大量離職について、多くの雇用主が不安を抱えている。この「大退職時代」（グレート・レジグネーション）の背景として、より柔軟な働き方や高い給与を得られる仕事を求めることから、パンデミックをきっかけとした燃え尽き症候

週４日勤務制を採用した英アトム銀行のマーク・マレンＣＥＯ/Jason Alden/Bloomberg/Getty Images ロンドン（ＣＮＮ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ） 英アトム銀行は２３日、全従業員を対象に、給与カットなしの週４日勤務制を採用したと発表した。週４日制を実現した英国企業の中では最大手になるとしている。 従業員４３０人の勤務時間は現在の週３７．５時間から３４時間に削減し、ほとんどが月曜か金曜に休みを取る見通し。変更は自発的に行い、１日当たりの勤務時間はわずかに増えるとしている。 制度の変更は、従業員の「心と体の健康」を支え、生産性を向上させる目的で今月１日から実施したと同社は説明。従業員の大半が新しい働き方に切り替えたという。 マーク・マレン最高経営責任者（ＣＥＯ）は声明の中で、「週４日制によって、従業員が自分の情熱を追求し、家族と共に過ごし、より健康的なワークライフバランスを築

新型コロナウイルス感染症のパンデミックが収束の兆しを見せ始める中、コロナ禍で転職を控えていた従業員たちが大量に離職する「大退職時代」（グレート・レジグネーション）の到来が予見されている。この最悪の事態を防ぐうえで、企業に何ができるのか。科学的に有効性が証明されている手段の一つが、従業員エンゲージメントを高めることである。本稿では、企業の取り組みが必ずしも効果を発揮していない現実を示し、従業員エンゲージメントを高める3つの方法を具体的に紹介する。 世界が新型コロナウイルス感染症からの回復に向けてつまずきながら進む中、専門家らは「大退職時代」（グレート・レジグネーション）と呼ばれる従業員の自発的な離職の急増を警告している。 たとえば、ある調査によると、2021年8月時点で就業している人の55％が、今後12カ月以内に新しい仕事を探す意向だという。迫り来る離職の波に対処するため、企業はこれまで以上

もう随分と前の話だが、何かのイベントで昔の同級生と再会をしたことがある。 20年ぶりの偶然に驚き近況を聞くと、一人親方で立ち上げたエンジニアリング会社が軌道に乗って、50人の社員を雇うまでに成長しているという。 そして再会の懐かしさのまま居酒屋に場所を変え話を重ねるが、その席で彼はふと、こんなことを話し始めた。 「俺はウチの社員を全員、金持ちにしてやりたいという夢を持っている」 「俺を選んでくれたんだ。業界水準の倍は金を渡してやることが、経営者としての目標だ」 そして自分にはそれだけの能力があること、社員とその家族には幸せになって欲しいと願っているし、してみせるなどといったことを熱く語り続ける。 いかにも勢いのある経営者の熱さだ。 そしてさぞ良い会社経営をして従業員に慕われているのだろうと、普通は思われるかも知れない。 しかし私はこの話から、彼の会社はきっと長くもたないだろうと思った。 さ

ポストコロナを迎える今、各業界をリードするイノベーターたちはDX（デジタルトランスフォーメーション）をどう考えているのか。人工知能（AI）開発と実装を現場で見ているAIビジネスデザイナーの石角友愛氏がトップ経営者や専門家と、具体的かつグローバルな議論を展開する。今回は、経営共創基盤 IGPIグループ会長の冨山和彦氏を迎え、リーダーとして今のダイバージェンス時代を乗り切るDX戦略などについて議論した。 石角友愛氏（以下、石角）　冨山さんのご専門のDXやCX（コーポレートトランスフォーメーション）の話をする前に、お伺いしたいと思っていたことがあります。冨山さんの著書を読みまして、冨山さんがスタンフォード大学のMBA（経営学修士）留学中であった1990年代は日本がナンバー1の時代だったとのこと。そのような、日本のバブル時代の留学は、どのような感じだったのでしょうか？ 冨山和彦氏（以下、冨山）　と

2021年秋の衆院選が終わりました。選択的夫婦別姓と同性婚に反対する候補者を落とすヤシノミ作戦を展開しましたが、落選させまくることはできませんでした。 一部の方から、「選択的夫婦別姓や同性婚などの『ジェンダー問題』は、『経済問題』よりも優先度が低い」と言われました。まだ多くの人たちは、「ジェンダー問題を解決したところで、経済がよくなるわけではない」と考えているのでしょう。 ところが、こう書くと、ずいぶん印象が変わると思います。 「日本の生産性が低いのは、オッサン文化が根強いから」 長時間労働と飲みニケーション。ITを使えず、いまだに紙とハンコ。テレワークはやらせない。アナログな根回しとヨイショで出世。大事なことは密室で決めるけど、決めた理由はよくわからない。女性や若者は非正規雇用にして搾取する。パワハラ・セクハラで若手のモチベーションを下げまくる。そんなオッサン文化が経済停滞の元凶です..

サイバーセキュリティの重要性が増す中、従業員を直接指導したり、研修を実施したりする企業は多い。しかし、それが大幅な行動改善につながることはめったにない。誰からも監視されていない状況で、従業員が期待する行動を取るとは限らないのだ。ヤフーはこの問題に対処するために、行動変容をうながす画期的な仕組みを導入した。本稿では、同社の取り組みを通じて、サイバーセキュリティを重視する組織文化を構築するための方法論を提示する。 従業員に「やりましょう」と指示するだけでは、実質的な改善を動機づけるには不十分である。 サイバーセキュリティの啓発ビデオを見たことがある従業員に尋ねてみればわかるはずだ。データセキュリティに留意するようビデオは教えるが、それがセキュリティに関する企業行動の大幅な改善につながることはめったにない。

戦略の遂行を妨げる要因はさまざまだが、見落とされがちな課題がある。それは、リーダー自身の性格的な問題だ。あなたは自信過剰に陥ったり、他社の成功事例に安易に飛びついたりしていないだろうか。リーダーの人としての欠点が、メンバーとのつながりを強固にすることもある。しかし、それが行きすぎると組織に悪影響をもたらし、どれほど素晴らしい戦略を描いても、適切に実行されないまま終わる可能性が高まるだろう。本稿では、リーダーが抱える性格上の欠点を4つに分類し、それぞれの対処法を示す。 戦略の遂行が組織にとって最大の課題の一つであることは、いまさら言うまでもない。戦略が頓挫する原因としては、そもそも戦略になっていないことや、組織の機能不全と不均衡、過度な内向き姿勢などがよく知られている。 しかし、（少なくとも）もう一つ探求しなければならないことがある。そして、それはリーダー自身の中にある。 リーダーの性格が組

急速に変化し続けるビジネス環境にコロナ禍が加わり、不確実性は増すばかりである。問題は、不確実性が生み出す脅威が人間の能力を低下させることだ。私たちの脳は進化の過程から、パターン認識や習慣化には長けているが、不確実性を嫌うようにできている。その脅威にさらされれば、モチベーションや集中力が落ち込み、目的意識さえも見失ってしまう。そうした状況に対処するには、長年にわたる科学的研究の知見が役に立つ。本稿では、脳を良好な状態に保つことで、自身のモチベーションやエンゲージメントを維持したり、リーダーとして部下をサポートしたりするための3つの方法を紹介する。 新型コロナウイルスの感染拡大が始まる前からすでに、仕事の世界が急速で容赦ない変化に見舞われていると、私たちのほとんどが感じていた。顧客の嗜好、顧客と従業員の期待、競争優位性などが劇的な変化を続けていたのだ。 コロナ禍をきっかけに、あまり変わらないだ

バイデン米大統領が、企業に対して新型コロナウイルスのワクチン接種や検査を義務付けた。義務化を強烈に支持する従業員がいる一方、強い反感を覚える人たちも同じくらい存在し、リーダーはその対応に頭を抱えている。この問題に適切に対処し、無用な分断を防ぐうえでは、義務化に対する脳の反応を理解することが有用だ。本稿では、人が義務化を脅威に感じるメカニズムを明らかにし、それを緩和するための具体策を提示する。 ジョー・バイデン米大統領が、従業員100人以上の企業に対して、従業員の新型コロナウイルス・ワクチン接種または毎週の検査を義務付けることを発表すると、リーダーたちはみずからの組織におよぶ影響を理解しようと必死になった。プライバシー、個人の権利、集団的責任をめぐる問題が表面化し、法的問題に迫られる可能性があるのは言うまでもない。 法的または技術的な問題も多くあるが、大きな課題となるのは、義務化に対する従業

ITRは12の戦略テーマについて「企業変革」「データ高度活用」「テクノロジー革新」の3つの視点で提言をまとめており、「ITR注目トレンド2022」としてWebページで公開している。 企業変革 企業変革に関するテーマは「社会や環境を考慮したIT投資管理手法の確立」「デジタルを前提とした企業変革プログラムの推進」「企業変革に向けた人材管理のシステム化と高度化」「デジタルによる従業員体験の向上」の4つだ。 ITRは「SDGs（Sustainable Development Goals）やESG（Environment、Social、Governance）を自社の経営課題と捉えて、これらの取り組みを始める企業が増えていることから、IT投資管理やステークホルダーとの関係構築では、これらを踏まえた新しい手法を確立する必要がある」としている。 データ高度活用 「カスタマーサクセスを中心に据えた顧客分析と

現在、中学は2クラス募集しているが、来年度は1クラス増やして3クラスにし、1クラスをサイエンスコースにする予定だという。希望者が多ければ、サイエンスコースのクラスを増やすことも考えている。サイエンスコースでは中学校1年生から高校2年生までの5年間、週に2時間「探究の時間」を設けて、グループで探究活動を行う。 「名称から理系コースと誤解されるのですが、あくまでも科学的思考で探究することを目的としており、研究テーマは理系とは限りません。生徒の興味によっては、歴史や経済、環境問題や心理学、商品開発などを入り口にすることもあるでしょう。テーマは中1の1学期をかけて、教員と面談して決めます。自分のためだけの研究ではなく、その研究が社会とどうつながるのか、困っている人をどうやって助けるのか、問題意識を持てるようなテーマに導いていく。こうした科学的思考が身に付くと自分の生活に対する見方が変わり、社会を変

(Photo by Hello I'm Nik on Unsplash) 2050年の脱炭素目標に向かって、各国が政策を強化する中、グローバル経済は迷走しているように見える。CO2排出が石油よりは少ない天然ガスが高騰し、コロナ禍で石油供給が絞り込まれたことにより、日本はガソリン価格の高騰、電力不足の懸念が広がっている。 これはまさに、供給側の理論に需要側が振り回されている構図である。ガソリン価格が上がると、COP26のことはすっかり忘れて、私たちはガソリン代を下げてほしいと願う。そんな需要側がブレブレでは、供給側を動かすことはできないだろう。 私たち市民が主体となって、需要側として「こういう社会をつくりたい」という意志をもって供給側を動かしていくことはできないのだろうか。物言う株主は、企業にとっては厄介者かもしれないが、私たち市民が需要側から供給側に影響を与え、社会を変えていくうえで、一つ

エンジニア組織の内製化を進めるには、事業構造、事業戦略、企業文化、人材などの所与の条件を踏まえて、最適な方法を実践することが求められる非常に難易度の高い取り組みです。エス・エム・エスは2015年よりエンジニア組織の内製化に取り組んできました。そのプロセスとそこで得られた反省や学びを技術責任者の田辺に聞いたインタビューの後編です。 tech.bm-sms.co.jp 前編では、2015年の入社から1年半くらいの間にやったことを話しました。リサーチから始めて会社の特性を理解しにいくということと、小さく始めて検証をするというスタートをきり、小さな新規サービスの立ち上げに上流からかかわって、アジャイルな開発がうまくいったということでした。 エス・エム・エスは当時40近い数のサービスを展開していたのですが、最初の1年半で内製化を進める主要なサービスと注力をせず終了するサービスや CMS 化で開発能力

本業のデジタル変革を担うシステムを自社の手でつくり上げるのは必然だ。セブン＆アイや良品計画、カインズなど先進企業は一斉に内製力の強化に動く。市場の変化に即応する最善手として注目が高まっているほか、開発環境の充実も追い風だ。 「ITやDX（デジタル変革）を自社の競争優位の重要施策と位置付けるなら、外注する選択肢はあり得ない」──。セブン＆アイ・ホールディングスの米谷修執行役員グループDXソリューション本部長（当時）はこう強調する。 セブン＆アイはここ数年でシステム開発の内製化に大きく舵（かじ）を切った企業の1社だ。2019年10月にエンジニア専用の採用チームを立ち上げ、既に2021年6月までに「約160人のIT／DX人材を中途採用した」（同社）。 エンジニアがゼロの状態から着々と人員を増やして、システム開発の内製力を身に付けてきたセブン＆アイ。今後も開発案件の需給を見ながらエンジニアを雇用す

このワークショップはManagement 3.0入門編です。基礎モジュールに加え、オンラインに特化したモジュールで構成されています。 従業員のモチベーションが十分でないと悩んでいる リモート環境で円滑なオンラインミーティングを行い、建設的なフィードバックをしたいと考えている リモートチームをアジャイルな方法でリードする方法を学びたい チームにグローバルなリーダーシップ能力が不足している 組織やチームの変革のためのマネジメントとはどうあるべきかを知りたい Management 3.0はマネジメントの未来です。 それは組織のパフォーマンスの95％がシステムであり、個人ではありません。 Management 3.0では、組織全体のリーダーシップをより向上させ、正しい解決策を生み出すためにシステムをどう分析するかを考えます。 この 新しいManagement 3.0 オンラインワークショップは、リ