京セラ→KDDI→JAL そしてローソンにアメーバ経営を - 日本経済新聞
「一番右の人が現場でよく働くオーナーさんで、真ん中が新米のオーナーさん、左の人は古株のオーナーさんに見えてしまいますわ。なんでやろ」。6日、KDDIと三菱商事によるローソンの共同経営に関する記者会見。フォトセッションで3社の社長がローソンのユニホームをまとった様子をニュースで見た大阪在住のローソン店舗オーナーの人物評だ。右からKDDIの高橋誠社長、ローソンの竹増貞信社長、そして三菱商事の中西勝也
「一番右の人が現場でよく働くオーナーさんで、真ん中が新米のオーナーさん、左の人は古株のオーナーさんに見えてしまいますわ。なんでやろ」。6日、KDDIと三菱商事によるローソンの共同経営に関する記者会見。フォトセッションで3社の社長がローソンのユニホームをまとった様子をニュースで見た大阪在住のローソン店舗オーナーの人物評だ。右からKDDIの高橋誠社長、ローソンの竹増貞信社長、そして三菱商事の中西勝也
アメーバ経営とは｜KCCS
アメーバ経営は、京セラ創業者 稲盛和夫が会社を経営していく中で、実体験から生まれた経営管理手法です。京セラフィロソフィ（経営哲学）とともに、京セラ発展の礎となっています。 アメーバ経営を行っている京セラは、1959年の創業以来一度も赤字を出しておらず、1984年に創業されたKDDIの前身である第二電電も高収益を上げ、発展し続けています。アメーバ経営は日本航空（JAL）の再建においても目覚ましい成果を残し、医療・介護分野にも導入が進むなど、業種を問わず、国内はもとより海外でも大きく進化・発展を遂げています。 アメーバ経営は、稲盛和夫の「会社経営とは一部の経営トップのみで行うものではなく、全社員が関わって行うものだ」という考えが貫かれています。 組織をアメーバと呼ばれる独立採算で運営する小集団に分け、その小さな小集団にリーダーを任命し、共同経営のような形で会社を経営していきます。 各アメーバの
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
稲盛和夫氏は京セラや後にKDDIとなる第二電電（DDI）を創業したほか、経営破綻した日本航空（JAL）の再建をなし遂げるなど、経営者として多くの実績を残した。組織を小集団に分け採算管理を徹底する「アメーバ経営」や、自身の経験則に基づいた「フィロソフィ」と呼ぶ独自の経営哲学で組織を活性化した。その優れた経営手腕と仕事に全力で取り組む姿勢は、国内外の多くの経営者に影響を与え続けている。鹿児島県出身
京セラは創業者の稲盛和夫氏抜きで語ることはできない。１９３２年鹿児島市に生まれた稲盛氏は、５９年に７人の同志とともに京都市にファインセラミックを製造・販売する京都セラミック（現京セラ）を設立した。 当時２８人しかいなかったベンチャー企業は、その後、次々に新ビジネスを立ち…
経営の神様の原点は野心と挫折 京セラの稲盛和夫名誉会長が2022年8月24日、京都の自宅で老衰のため息を引き取った。享年90だった。 1959年、27歳のときに仲間と京都セラミック（現京セラ）を立ち上げ、ファインセラミックスの技術で世界的企業へと育て上げた。その後、84年の第二電電（現KDDI）の創業、2010年から12年の「JALの再生」にも成功。経営者としての実績は随一だ。 稲盛氏が“経営の神様”と呼ばれる理由は、経営手腕だけではない。1997年に65歳で在家得度して僧侶となり、人生哲学を説いた『生き方』はロングセラーになった。海外にもファンが多い。中国ではGE元CEOのジャック・ウェルチに代わって私の本が飛ぶように売れていた時期があったが、今やその座も稲盛氏の本に取って代わられた。その人気ぶりは、中国外務省が稲盛氏の死去を受けて定例会見で弔意を示したことからもうかがえる。 稲盛氏の訃
テレワークの定着などで、鉄道の利用がコロナ禍前の9割程度にとどまるという想定の下、JR九州は2020年3月期の鉄道事業の営業費用1451億円の約1割に当たる140億円の固定費削減を目標に掲げた。駅窓口の閉鎖や営業時間の短縮、車両数の削減や列車本数の減便などで、目標は達成した。しかしコロナ禍を乗り切っても、JR九州にはいばらの道が待っている。 福岡都市圏を除けば人口減少に直面しており、足元では電気代や燃料代の高騰も暗い影を落としている。さらにJR九州特有の事情として、16年3月期末に実施した鉄道事業固定資産の減損処理（約5200億円）がある。現状は減価償却費の負担が軽いが、今後は毎年10～20億円ずつ増加の一途をたどる。収支を意識し続ける仕組みづくりが求められた。 コロナ禍の長期化が決定的になった21年6月ごろから、当時総合企画本部長だった古宮氏を中心に議論を開始。アメーバ経営をコンサルティ
1926年に左官業として創業した総合建設業の常盤工業株式会社。3代目として市川浩透さんが入社した時、仕事に対して「待ちの姿勢」が蔓延している状況に危機感を覚えたといいます。次々と社内改革を進めるも、社員の心は離れるばかり。ついには7年連続赤字の危機に陥ってしまいます。苦悩する市川さんの目が覚めたきっかけは、京セラフィロソフィとの出会いでした。遠回りをしてたどり着いた、企業のあるべき姿とは？ 常盤工業株式会社 代表取締役社長 市川 浩透さん 1964年生まれ。静岡県浜松市出身。早稲田大学理工学部建築学科卒。1988年、新卒で株式会社リクルートに入社。1993年、常盤工業株式会社に入社。2006年、同社代表取締役社長に就任。 危機感が先走って空回り……社内で孤立 ――常盤工業株式会社の事業内容を教えてください。 市川浩透さん（以下、市川）： 常盤工業は、私の祖父が兄弟とともに立ちあげた会社で、
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京セラを創業したとき、私は経営の経験や知識を持たず、企業会計についても何も知りませんでした。そのため、支援をしてくださった会社の経理課長に、経理の実務を見ていただいていました。そして、月末になると、その人をつかまえては「今月の収支はどうでしたか」と聞くのですが、経理の専門用語を多用されると、技術系出身の私には難しくてよくわかりません。 たまりかねた私は、「とにかく売上から経費を引いた残りが利益なんですね。ならば、売上を最大にして、経費を最小にすればいいのですね」と彼に言い放ったのです。 おそらく経理の方は、あきれかえっておられただろうと思います。しかし、それ以来、今日まで、私はこの「売上最大、経費最小」を経営の大原則としてきました。非常にシンプルな原則ですが、この原則をただひたすら貫くことで、京セラは素晴らしい高収益体質の企業となることができたのです。
再生完了！JAL流「アメーバ経営」を解剖する (2ページ目)
LCCがマネできない戦略とは何か アメーバ経営とは、会社の組織を小さな損益単位に分けて、その損益をスピーディーに現場にフィードバックし、それをもとに合理的な判断を行う全員参加の経営管理制度である。 アメーバ経営の効果は2つのレベルで生み出される。1つは損益計算単位であるアメーバのレベルでの合理的な経営。もう1つは、複数のアメーバを統括するレベルでの合理的経営である。 個々のアメーバのレベルでも利益を増やす工夫はできる。現場で気付く無駄な経費を削るというのが手っ取り早い方法だ。最近は、羽田空港が混雑しているとき、伊丹空港で離陸時間を遅らせるという対応が取られることがある。上空で待機するより、地上で待機するほうが燃料の節約になるのだろう。冷房の効率を上げるために地上にいるときは窓のシェードを閉めるという工夫も行われるようになってきた。 複数のアメーバを統括するレベルでの合理的経営での鍵は資源配
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
京セラが4月、組織体制を大きく見直す。16の事業を「コアコンポーネント」「電子部品」「ソリューション」の3部門（セグメント）に集約し、それぞれにセグメント長となる取締役を置く。同社は組織を小集団の「アメーバ」に細分化し採算管理する「アメーバ経営」を通じて成長してきた。組織改革の狙いについて谷本秀夫社長に聞いた。部門内で判断、機動的に――現在の体制のどこが問題なのでしょうか。「京セラは195
「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書 」森田 直行 2014/07/02公開 2023/04/07更新 本のソムリエ [PR] Tweet 【私の評価】★★★★★（92点） 要約と感想レビュー タイトルどおりJALを再生させた「アメーバ経営」の基礎がわかる一冊です。アメーバ経営は、組織を小さなアメーバに分割し、それぞれを一つの会社のようにリーダーが経営するというもの。そのため、アメーバ経営のポイントは、フィロソフィー教育とアメーバ管理会計の2つになります。 フィロソフィー教育とアメーバ管理会計は一体であり、アメーバ管理会計により社内の部門間の関係が悪くなります。そうした部門間の調整を高いレベルの思想により解決していくための教育がフィロソフィー教育なのです。つまり、フィロソフィー教育とは、アメーバのリーダーに経営者としてあるべき考え方を教えるものなのです。 ・稲盛経営
本日紹介する書籍は『稲盛和夫の実践アメーバ経営』です。以前に読んだ本ですが、改めて読み直しました。著者は京セラを創業し、つい10年ほど前に深刻な経営不振に陥っていた日本航空に会長として就任し、再建に大きな役割を果たした稲盛和夫氏です。 「アメーバ経営って？」と聞いたことがない人もいるかと思いますので、最初にアメーバ経営について簡単に説明します。その後、アメーバ経営の進め方についてこの本から学んだ内容をお伝えします。 本には「心をベースとした経営」と「経営理念」を実現するためにつくり出したと書かれています。会社を小さな組織に分け、それぞれを「アメーバ」と呼ぶ独立採算部門にしていきます。そして、ひとつひとつのアメーバは「売上最大、経費最小」という経営の原理原則を全員で実践するのです。 アメーバ経営が目指す目的は次の３つです。 全員参加経営の実現 経営者意識を持つ人材の育成 市場に直結した部門別
谷本秀夫社長の年収が驚愕だった⁉ 谷本秀夫社長、驚愕の役員報酬額は 1億6,100万円 （2023年3月期） 2022年3月期は1億6700万です。 2018年の3月期から報酬額1億円超の役員となりました。 谷本秀夫社長の経歴 画像はイメージです。 出典元：https://www.photo-ac.com/ 1982年 上智大学理工学部卒業 1982年 京都セラミック株式会社に入社 ※1982年10月1日に京セラ株式会社に商号変更 入社時からセラミック畑を歩み、焼成工程の時間を10分の1以下に縮めた焼成炉の開発などで実績を積みます。 1990年(30歳)にはセラミック基板の新たな生産ライン構築のプロジェクトのリーダーに抜擢。その後も、携帯端末の重要部品、LEDの実装基板など、多くの事業立ち上げを担当します。 2014年 京セラファインセラミック事業本部長 14年から3年間はファインセラミッ
アメーバ経営とは｜3つの特徴とメリット・デメリットを解説 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット
アメーバ経営とは、会社組織を小さな集団（アメーバ）に細分化し、小集団ごとに独立採算で運営する経営手法です。京セラ名誉会長の稲盛和夫氏によって生み出されました。 経営戦略の一つとして、アメーバ経営の特徴やメリット・デメリットを知りたい経営者もいるのではないでしょうか。 この記事では、アメーバ経営の概要や特徴、メリット・デメリット、導入方法、運営する際のポイントについてご紹介します。 アメーバ経営とはアメーバ経営とは、京セラの稲盛和夫名誉会長が自らの会社経営体験から見出した、「全員参加経営の実現」を目的とする経営手法です。アメーバ経営には、「会社経営とは一部の経営トップのみで行うものではなく、全社員が関わって行うものだ」という稲盛氏の考えが反映されています。 全社員が経営者の意識を持って収支や事業運営を考える組織をつくるために、組織を小集団（アメーバ）に分け、小集団ごとにリーダーを任命。各小集
私の知る稲盛氏は、ギラギラと脂ぎった野心家だった。私は92年、「サイレントマジョリティー（物言わぬ多数派）の国づくり」を掲げて、平成維新の会を立ち上げた。政策提言のための勉強会を毎月開催していたが、その常連メンバーであり、95年に都知事選に出たときに面倒を見てくれたのが、稲盛氏だった。 稲盛氏は財界活動に熱心だった。当時の京セラは、経団連に名を連ねる企業と比べても破竹の勢いで伸びていた。すでに関西を代表する経営者となっていた稲盛氏は、中央に攻め上る気持ちで東京に出てきたに違いない。 ところが、「財界総理」になるという野心は大手町文化に跳ね返された。経団連の連中は東大卒ばかりで、東大でなければ話にならないという傲慢さがあったという。鹿児島大学卒の稲盛氏は、「田舎の無名大のやつに経団連会長が務まるわけがない」と鼻であしらわれてしまった。 その後、得度した背景には、財界での露骨ないじめ体験があっ
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
地域に対し、常に質の高い充実した医療・介護サービスで応え続けるためには、経営の健全化と適正な収益力が欠かせません。 KCCSでは、アメーバ経営をベースに、病院向けアメーバ経営を開発。アメーバ経営の考え方を病院にあてはめ、各部門の収支や貢献度を可視化するこのノウハウは、診療科ごとの収支だけでなく、各部門の仕事の成果を実績として把握することを可能にします。医療・介護福祉の現場で働く方に、サービス維持・改善のための経営をご理解いただくことこそ、経営の健全化への力強い一歩となるはずです。 医療現場には、「病院向けアメーバ経営コンサルティング」を、介護福祉の現場向けには、「介護福祉法人向けアメーバ経営コンサルティング」をご提案しています。 経営改善には"全員参加経営を実現する仕組み"と"強力なリーダーシップ"が欠かせません。この2つがそろってはじめて、職員の意識や心が変わりはじめます。意識や心が変わ
左から、小柳建設株式会社の常務取締役・CSOの澁谷 高幸氏、総務部部長の月岡 良一氏、PR部部長の堂谷 紗希さん 京セラ創業者で、先日死去された稲盛和夫氏の『アメーバ経営』（日本経済新聞出版）は日本の経営者に与えた影響は非常に大きい。組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算にすることで、一人一人が採算を考える、柔軟な戦う組織をつくるというものだ。京セラはこれを実践していることで創業した1959年以降一度も赤字がない経営を行い、破綻した日本航空も見事再生させたことはよく知られている。 地方建設業の小柳建設株式会社の小柳卓蔵社長が代替わりするとき、前職で勤務していた金融業界と比較して、業務の属人化やアナログな業務フローにより、不安を抱いていたという。小柳社長は、自分は父のようなカリスマ性でけん引していくよりも自分自身に適した経営をしていきたいという思いがあり、多くの経営本を読み漁った
連載：第36回 組織作り その要諦 アメーバ経営10年で利益率は2倍に。役員を大減員、売上を減らしても進めた社員のための構造改革 「中小企業は仕組みがないところがほとんど」と語るのは、新潟県三条市に位置する小柳建設株式会社の三代目、小柳卓蔵さん。小柳さんが家業に戻った当時、社内はずさんな管理とオーバーワークが日常茶飯事…。この状況に危機感を覚え、「仕組み化」と「アメーバ経営」を進めていきます。結果、フルクラウド化や社屋の建替え、役員の入れ替えも経て、利益率は以前の2倍に。建設業界にDX革命を起こしたことでも注目を集める同社に、改革の道のりを伺いました。 小柳建設株式会社 代表取締役社長 小柳卓蔵さん 1981年新潟県生まれ。金融会社に勤務後、2008年家業である小柳建設に入社。管理部門、総務・人事部門などを担当したのち、2014年6月社長に就任。稲盛和夫氏が提唱した「アメーバ経営」を導入す
京セラ「アメーバ経営」に学ぶ、DXを成功させるために必要なアプローチ
KADOKAWAの戦略子会社として設立されたKADOKAWA Connected社長。KADOKAWA執行役員、ドワンゴ本部長も兼務。情報経営イノベーション専門職大学准教授。Microsoft Corporationにてモビリティ＆クラウド技術部部長、アマゾン ウェブ サービス ジャパンでProfessional Service 本部長を経た後、 2017年 1月にドワンゴ入社、 ICTサービス本部本部長などを歴任。18年 6月、カドカワ（現 KADOKAWA）のグループ CIOに着任。 KADOKAWA、ドワンゴを含むグループ全体の IT戦略を担当。19年 4月より現職。KADOKAWAグループで運営するサービスのインフラ開発・運用や ICTコンサルティング、働き方改革支援を手がけ、その実績を活かしたデジタルトランスフォーメーション（DX）アドバイザリーサービスも提供。 DXの処方箋 「
鉄のラックに青々と茂ったイネが並び、発光ダイオード（LED）の光が降り注ぐ。関西地方のとあるラボで、イネの屋内栽培システムの開発が進んでいる。苗は気温や太陽光の変化がトリガー（引き金）となり、枝分かれや穂の成長が促される。京セラのセラミック技術で成長に最適な光の波長をLEDで再現し、効率の高い栽培を目指す。使うイネは京都府立大学の増村威宏教授が開発した「京のゆめ」。高さ20センチメートルと一般
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Yuta Kashino on Twitter: "（´-`）.｡oO( ちなみに，櫻井「管理会計 第七版」 https://t.co/7dMpuZ9w9n，巷間では稲盛信者の大絶賛しか耳にしないアメーバ経営のPros/Consや，IFRSの日本企業導入のPros/Consがきちんと書いてあり，読み物として実に面白いのです． )"
（´-`）.｡oO( ちなみに，櫻井「管理会計 第七版」 https://t.co/7dMpuZ9w9n，巷間では稲盛信者の大絶賛しか耳にしないアメーバ経営のPros/Consや，IFRSの日本企業導入のPros/Consがきちんと書いてあり，読み物として実に面白いのです． )
京セラの新たな事業目標は売上高3兆円、アメーバ経営にDX取り込み総合力発揮へ：製造マネジメントニュース（1/2 ページ） 京セラが今後の持続的な成長に向けた事業戦略について説明。2021年度の連結業績は、売上高が過去最高となる1兆7500億円を達成し、経営指標とする税引前利益率も10％以上に向上する見通し。「成長に向けた新たな取り組みを進めることで、新たな目標として売上高3兆円を目指す」（同社 社長の谷本秀夫氏）という。 京セラは2021年11月25日、オンラインで会見を開き、今後の持続的な成長に向けた事業戦略について説明した。2021年度（2022年3月期）の連結業績は、売上高が過去最高となる1兆7500億円を達成し、経営指標とする税引前利益率も10％以上に向上する見通し。「これまでは売上高2兆円を目標としてきたが早期に達成できそうだ。成長に向けた新たな取り組みを進めることで、新たな目標
京セラ改革の全貌京セラは、創業者の稲盛和夫氏によって創業された日本の電子部品メーカーであり、現在ではセラミック製品や太陽光発電製品などの分野でも事業を展開しています。 京セラ改革とは、稲盛和夫氏が経営者として掲げた「アミーダの精神」に基づいた経営改革であり、以下のような特徴があります。 「アミーダの精神」の導入 稲盛和夫氏が大切にしていた「アミーダの精神」とは、人と人との絆を大切にし、互いに助け合うことで、自分自身や社会を幸せにすることができるという考え方です。稲盛氏は、この精神を京セラの経営に取り入れ、社員一人ひとりが自己実現を追求することで、企業全体が成長するという考えを示しました。 無駄の削減 京セラ改革では、無駄な経費を削減することが重要なポイントでした。稲盛和夫氏は、社員全員がコスト削減に取り組むことを呼びかけ、例えば用紙の節約や電気の節約など、小さなことから改善を進めました。
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早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
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「アメーバ経営」から「ティール組織」そして「DAO」へ、成功する組織の共通点は“自己組織化”
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稲盛和夫氏独自の「アメーバ経営」 JALやKDDIで結実 - 日本経済新聞
ねこのメ on X: "これがデマって言ってる奴らは、京セラが昔「アメーバ―経営という部署単位で成績が管理されるため常に競争。女性社員が膀胱炎になる」てな感じで揶揄されていたことを知らんと見える。松下幸之助は「工場に落ちているネジ1本コストなのに知らん顔している従業員を見ると腹が立つ」的なことを（続"
京セラ<下>稲盛和夫氏が唱えた哲学とアメーバ経営の神髄｜企業深層研究
大前研一｢追悼報道では語られなかった"経営の神様"稲盛和夫の実像｣ フィロソフィやアメーバ経営だけでは語れない
JALに続いてJR九州も、アメーバ経営に託す「全社員で収支改善」
リーダーは「順番」を間違えるな。アメーバ経営と理念刷新がV字回復の契機になった。
逆境から生まれた「アメーバ経営」 稲盛和夫さん、たどり着いた哲学：朝日新聞デジタル
稲盛和夫氏が貫いた「売上最大、経費最小」 その礎にアメーバ経営
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アメーバ経営、どう変革？ 京セラ谷本社長 そこが知りたい - 日本経済新聞
「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書 」森田 直行：本ナビ
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「アメーバ経営」から「ティール組織」そして「DAO」へ、成功する組織の共通点は“自己組織化”
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アメーバ経営10年で利益率は2倍に。役員を大減員、売上を減らしても進めた社員のための構造改革
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