最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
「株主との対話」ガイドブック
Yahoo! JAPAN等でIRを管掌され、現在IR・ESGコンサルタントの浜辺真紀子さんによるIR関係者に向けた著書です。 浜辺さんは、お互いにソウルドアウト社の社外取締役をしていたときのお知り合い。その浜辺さんに教えていただいて初めて知ったのですが、IRのための投資家とのミーティングはなんと年間700回も行われるとのこと（もちろんそれより多いところも少ないところもあるでしょうが）。IRがそんなに忙しい仕事だったとは。その割にどうすべきかのノウハウは少ないので、この本は実務担当者の皆さんの役に立つことでしょう。 闇雲に投資家と会うのではなく中長期視点を持つ機関投資家を探して対話を行うこと、IRはPRとは違うことを理解すること、日本株式の売買代金の6割を占める海外投資家を取り込むことの重要性などが書かれています。 中でも海外投資家の取り込みは「1000億円以上の企業価値がないと海外投資家に
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情：シリコンバレーから見た風景（1/3 ページ） シリコンバレーのIT企業にソフトウェアエンジニアとして勤務する五島正浩さんが見た現地のテック動向を紹介する連載「シリコンバレーから見た風景」。第25回は、コロナ禍から3年がたち、日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情について紹介します。 振り返ってみるとコロナ禍が始まってから3年がたちます。先が見えない在宅勤務生活が続いていましたが、昨年からは経済再開に伴いオフィス勤務に戻る動きが始まりました。シリコンバレーではこれをRTO（Return To Office）と呼んでいます。 オフィスに出社してオンサイトで働くのか、これまで通りリモートワークを続けるのか、二つのバランスを取ったハイブリッドを導入するのか。ワークスタイルの在り方が大きく議
Flickr 有料化・値上げについての考察
去年の秋（ 2018 年 11 月）に、 Flickr が課金ポリシーを変更することがアナウンスされていた。これまですべてのユーザーに無料で与えられていた 1TB のストレージは撤廃され、無料ユーザーは 1000 枚までしか画像をアップロードできないことになった（上限を超えている分は削除される）。料金プランも見直され、既存の Pro ユーザーは $24.95 / 年で Pro プランを利用できていたのが $49.99 / 年（アメリカ国外在住者は $59.99 / 年）と大幅な値上げとなった。 Flickr は 2018 年の 4 月に SmugMug に買収されている。 Table of Contents SmugMug CEO Don MacAskill's statement Flickr VP of Product Andrew Stadlen's statement Pro プラ
ヤフーの上司は「目標管理」ではなく「成長支援」をする
Ｚホールディングス株式会社 シニアアドバイザー 株式会社パーソル総合研究所 社外取締役会長 法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科 客員教授 立教大学大学院経営学専攻リーダーシップ開発コース 客員教授 1968年神奈川県生まれ。早稲田大学卒業後、野村総合研究所に入社。コンサルタントを経て、スポーツナビ（現ワイズ・スポーツ）の創業に参画。同社がヤフーに傘下入りした後は、ヤフースポーツのプロデューサー等を担当。2012年社長室ピープル・デベロップメント本部長。執行役員。上級執行役員（人事）、常務執行役員（コーポレート統括）、Zホールディングス株式会社執行役員を経て、2021年より現職。著書に『1on1ミーティング 「対話の質」が組織の強さを決める』（吉澤幸太氏との共著、ダイヤモンド社）『ヤフーの1on1 部下を成長させるコミュニケーションの技法』(ダイヤモンド社)、『会社の中はジ
「はてな」を作り出す人的ネットワークの仕組みとは：ネットワークコラム ─ ＠IT
Web2.0的サービスを次々と作りだし、多くのファンが存在する「はてな」。米国法人が設立されたいま、社内ではどのようにコミュニケーションをとっているのだろうか？ 2001年に京都で産声を上げ、はてなアンテナやはてなダイアリーといった、現在のネットを象徴するようなサービスを次々と生み出し、一躍、Web2.0を代表する企業としてその名をいまにとどろかせているはてな。その後も、はてなブックマーク、リィモ、はてなスターといったサービスを送り出して、ネットの住民たちから熱い信頼を得ているのは、ご存じのとおり。 そんなはてなの社内では、どのような体制で仕事が進められているのだろうか、サービスはどうやって誕生し、どのようにはぐくまれ、日々の運用はどのようにして行われているのだろうか、筆者はかねて、そんな思いを抱いていた。今回、取締役経営企画担当の輿水宏哲氏（id:kossy）に、そのあたりの疑問をぶつけ
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