意思決定の質を変える職場の多様性｜村上 臣（電脳コラムニスト）
こんにちは、電脳コラムニストの村上です。 Think!でもコメントをしましたが、重要な視点だと思いましたので記事にしておきます。「Think!ってなに？」という方はこちら。 D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）や多様性が議論されるようになって久しいですが、まだまだ理解がうまく進まないテーマでもあるなと感じています。 「これまでうまくやってきたのだから特に問題はないのでは？」 「むしろ議論が紛糾して意思決定が遅くなるのでは？」 日々様々な経営層の方と会話をしていますが、このような意見を聞くことは少なくはありません。企業の理念やヴィジョン、ミッションなどは何十年と続くレガシーでしょう。しかし、日々の意思決定の質は決定的に経営のオペレーションと直結するものです。去年と同じことを今年も同じようにやっていては業績も伸びません。たゆまぬ改善の努力こそまさに日本企業が得意としてきた領域であり、その
日本経済が低迷するのは、日本人は成功者を妬み、他人の足を引っ張るからという説｜遠藤 直紀(ビービット 代表)
2021年の第一四半期の経済成長率を見ると、中国、米国の経済はコロナ過から回復し、成長を取り戻しつつありますが、日本は周回遅れの状態です。 コロナ対策がこの明暗を分けています。中国は徹底した管理と技術の活用によって抑え込みを行い、また米国では圧倒的な技術力と実行力によるワクチン接種率の高さで、成果を上げています。 日本も、ようやくワクチン接種スピードが上がってきており、2021年末ごろにはワクチン接種に目途がつき、コロナ禍から脱却できることが予想されます。 しかし、コロナ禍が過ぎ去れば、日本経済は本当に成長するのでしょうか。 日本経済はバブル崩壊以降、これまで30年間、低成長が続いています。 出典：世界経済のネタ帳 今後、コロナ禍で抑制してきた消費を取り戻すような、衝動的な成長が一時的に見られるかも知れませんが、これまで抱えてきた根本的な課題を解決しない限り、成長は一過性のものとなるでしょ
テレワークの普及は、デジタルの話ではなく、人事・総務の話｜本間 充 マーケティングサイエンスラボ所長/アビームコンサルティング顧問
東京では緊急事態宣言が延長になりましたね。今回は、変異型のコロナ・ウィルスの影響から、本当に「人」と「人」の接触の抑制が重要なのでしょう。そこで、カギになるのが「テレワーク」の普及です。皆さんは、テレワーク進んでいますか？私は、週に1.5日程度しか、オフィスに伺わない勤務が、1年近く続いています。しかし、意外とテレワーク普及していませんね。 テレワークが普及しない理由 この報道にあるように、 1月に発令された2回目の緊急事態宣言下のテレワーク実施率は約25% 東京で、7,8割を目標としているテレワークとは、程遠いのです。理由は、明確です。上司が出社するからでしょう。つまり、テレワークは、ITの問題ではなく、会社の働き方のルールの変更の問題です。 会社の従業員の健康を維持することは、人材難の今、多くの企業の人事・総務の仕事でしょう。だとしたら、従業員がコロナに感染しないような働き方を推進する
ジョブ型に対する伝統的人事屋と若手人事の認識ギャップ｜碇邦生（九州大学ビジネス・スクールQBS／合同会社ATDI）
ジョブ型は限定された正社員か？日経新聞COMEMOのKOLに選任されているので、たまにはそれっぽく新聞の解説をしてみたいと思う。題材は、若手人事を中心にネット上で議論を巻き起こした『ジョブ型とは職務、勤務地、労働時間いずれかが限定された正社員の雇用形態を示す言葉だ』という定義だ。この定義に対して、多くの若手人事や人事コンサルタントは「なぜそうなるんだ？」と頭を悩ませた。実務としてジョブ型の雇用を設計・運用している彼ら・彼女からは「ジョブ型＝限定された正社員」という図式は成り立たないものだった。 まず結論から言うと、この定義は一概に間違えているとは言えず、それどころか歴史的なジョブ型雇用の議論からすると王道ともいえる。しかし、歴史的経緯がわからないと、なかなかに理解が難しい。このことは、ジョブ型は現代のトピックだが、「日本的雇用慣行 VS 米国的雇用慣行」という文脈では数十年前から議論され続
判断や意思決定は、準備が9割｜山下貴嗣_Minimalチョコレート
コロナ禍は多くの人の日常に大きな変化をもたらしました。情報の非対称性が無くなっていき、変化が激しい社会において判断や意思決定の精度を高めていくことの重要性が大きくなっています。普段から私が経営者として判断する上で大切にしている事を雑感レベルですが、まとめてみたいと思います。 最悪を常に想定する、徹底的なリスク志向私自身はリーダーとしては保守的な方だと思います。 意思決定の前提としてはいつも一番最悪なことを想定しいます。それが起こっても何とか生き残れるということを第一に考えて、経営しています。 経営者としてはかなりリスク思考だと思いますし、だから大胆ではないと思っています。 例えばコロナみたいなことが起こって売り上げが仮にゼロになって、それが何ヵ月続きましたみたいな想定をするわけです。ずっと売れないという状態になった時に、その時でもキャッシュがこのくらい出ていくから、まずコストの蛇口を最低限
人は「評価」がないと本当によりよく働けないのか｜江頭 春可 / ナラティブベース代表
こんにちは、ナラティブベースのハルです。よく受ける質問のひとつに、ナラティブベースで働いているメンバーの「評価はどうしているんですか？」というものがあります。これに対しての回答は「評価しない」です。では、どうやって仕事のクオリティを保ち、人が成長する環境をつくっているのか？その組織運営のコツもまた「評価しない」だと考えています。 今回の記事では、自社の組織運営にも触れながら、組織における「評価」のあり方が今後どうなっていくのかについて考えてみたいと思います。 「評価」はなぜ生まれたのか？そもそもなぜ、人事査定などの「評価」が生まれたのか？その歴史をググってみると、昭和初期にアメリカから日本に「生産性を落とさない（労働者を怠けさせずに働かせる）ための管理法」として導入されたのがはじまりのようです。 日本では1930年代に科学的管理法の一部としてアメリカから評価方法が導入され広まった。 その一
重い腰をあげた「昇進」制度の脱日本化｜碇邦生（九州大学ビジネス・スクールQBS／合同会社ATDI）
伝統的な人事制度からの脱却終身雇用をはじめとした伝統的な人事制度から脱却しようと、グローバル企業をはじめとして、大掛かりな改革のメスを入れはじめている。その背景にあるのが、人材マネジメントのテクノロジー化によって、それまで国ごとの特殊性が強かった人事制度や商慣習が標準化されてきたことだ。 例えば、頑なに英語を使うことに抵抗を示していたフランス企業も、国や地域を跨るプロジェクトや業務では英語が中心となった。人事情報もクラウド技術によって、世界規模のデータベースが作られ、グローバル全体で人材の把握と管理が可能になった。俗にいう、グローバル・タレントマネジメントシステムと呼ばれるものだ。特に、人材の流動性と最適配置、キャリアの自由度が飛躍的に高まった。 その結果、イノベーションが起きるスピードと労働生産性がアナログで管理していた時代とは隔絶するほど進歩している。このような変化を端的に表しているの
DXは、人の自然な活動に、デジタルを組み込むこと。今からでも、ワクチン予約の方法にDXを。｜本間 充 マーケティングサイエンスラボ所長/アビームコンサルティング顧問
自治体でワクチン接種のデジタル業務で混乱 コロナ禍になり、私たちの生活のデジタル化は加速している。デジタル・トランスフォーメーション(DX)という言葉も一般的になってきた。私たちは、コロナから、このように「デジタル」について、理解して、学んでいる。 まだ、デジタルについても学んでいる途中なので、失敗も多い。 おそらく、この記事にある、ワクチン接種業務のデジタル化による混乱は、デジタルやデジタル・トランスフォーメーション(DX)を学んでいる時期だから起きる失敗事例だろう。失敗したら、学べば良いだけである。 この事例は、本当に良い学びの材料である。ただしこの事例には、登場する関係者が多いので、もっと簡単な、シンプルな事例を使って、デジタル・トランスフォーメーション(DX)の要になる考え方を整理したい。 そして、最後に私たちのワクチン接種の予約方法についても、デジタル・トランスフォーメーション(
残念ながら、この世は平等ではないし、公平でもないという当たり前の真実｜荒川和久／独身研究家・コラムニスト
未婚化や非婚化を若者の問題にすり替える声も多いですが、バブル崩壊後の給料デフレ時代は、今の若者の親世代を直撃したものです。親世代の経済状況にスポットをあててみると、また違った景色が見えてきます。 プレジデント連載「ソロ時代の羅針盤」更新です。ぜひお読みください。 こういう記事を書くと特におじさん界隈から「俺も家は貧乏だったけど努力して勉強して大学行ってバイトしながら卒業して～」という苦労話にかこつけた自慢話が沢山わいてくると思いますが（現にツイッターでは早速現れているようですが…）、記事のテーマはそんな個人の頑張りの問題ではなく構造の問題なのでね、「俺は頑張った」という話はコロナ後スナックでお願いします。 今回もヤフコメたくさんいただきました。アクセスランキングもあの天下の小室圭の記事にはさまれて２位です。 400件近くもきたコメントは全部拝見しましたが、ひとつだけご紹介しましょう。 残念
2021年。「前年比」だけでなく、「前々年比」も、パっと出る企業はDXに成功してる説｜島袋孝一＊しまこ＊
今日は、些末な、枝葉の話を書いてみようと思います。 小売系のみなさんに質問です。企業の売上管理システムや帳票は、どんな状態でエクスポートされてきますか？ 基本的には、日報であれば、前日の売上高とレジ客数の前年曜日対比の前年比と、経過日数の累計前年比が一覧で表示されるものだと思います。そして月報になり、単月での前年比と経過月数での前年比が比較されることとなるかと思います。 百貨店の売上集計は本当に早く、末締日〆、翌日には速報が発表されています。 だだし、昨年からの外的環境の劇的変化において、多くの小売業にとって「前年比」は、従来までの意味をなさない数値とも受け取れます。ニュース記事の見出しで一喜一憂している場合ではありません。上記記事も、 百貨店5社の既存店売上高、18カ月ぶりにそろってプラス 3月速報値、2割以上増加 一見ポジティブに見えますが、記事文末にあるように 一昨年比では三越伊勢丹
シンギュラリティはあなたの周りに毎日起きている｜矢野和男（ハピネスプラネットCEO、日立製作所フェロー）
シンギュラリティという言葉を世の中に広めたレイ・カーツワイル氏は、世の中で最も未来予測を当てている人の代表であろう。その真骨頂は、1999年に書かれた『スピリチュアル・マシーン』の後半の未来年表である。その予測の正確さに驚くばかりである。例えば、20年後の2019年には、世の中の計算パワーのかなりの部分をニューラルネット（今でいうディープラーニング）が担うという、世界で唯一無二の予測を行い、ずばりと当てている。 その未来を読む秘密は、多くの人が過去からリニア（直線上）に未来を予測してしまうのに対し、現実は「指数関数的」に発展するからだ、と指摘している。 指数関数とは何か。目に見える結果が単調に発展していくのはリニアである。一方、結果が発展することにより、発展のスピードが同時に変わることが指数関数である。例えば、テクノロジーは我々ができることを変える。だから便利なものを生み出す。ところが、こ
「日本の総中流時代は終わった」というが、そもそもそんな時代はなかった｜荒川和久／独身研究家・コラムニスト
「一億総中流はもはや過去」とありますが、そもそも「日本は中流層が多かった」というのが大きな誤解だったと思います。 「一億総中流」の誤解は、「国民生活に関する世論調査」の結果に基づきます。これは、生活の程度を尋ねる設問なんですが、「中」と回答する人の割合が、1964年から一貫してほぼ９割で推移していることからです。 9割とはすごい数字です。 しかし、これにはカラクリがあって、回答の「中」とは「中の上」「中の中」「中の下」の合算なのです。つまり、生活の程度が「上」か「下」じゃなければ「中」になるわけで、果たしてこれが「日本は総中流だ」というエビデンスになるのか？といえばはなはだ疑問です。しかも、これ回答者の主観ですからね。年収が低くても「まあ、下というほどではないだろ」と思う人たちが大勢「中」に組み込まれている可能性もあります。 客観的な指標でみれば、ジニ係数が一番わかりやすい。ジニ係数とは主
令和型日本的経営は「基幹人材のキャリアのモデル」をどう設計するかにかかっている｜碇邦生（九州大学ビジネス・スクールQBS／合同会社ATDI）
「基幹人材＝勤続年数の長さ」を捨てられるか？ 伝統的に、日本企業の多くは勤続年数による技能の積み上げを人材の優位性の根拠としてきた。特にこの傾向は製造業に強く、社会人経験のない新規学卒者をじっくりと育てて、社内に蓄積されている暗黙知の継承と改善を行ってきた。この仕組みには、勤続年数の長い従業員の方が優れた技能を有しており、好待遇が保障されているという前提があって初めて機能する。 このような構造は、成果主義の導入、中途採用の増加、早期退職や整理解雇が当たり前になった世の中でも変わることがなかった。そのため、終身雇用は崩壊したと言われながらも優位性を持続し、各社の基幹人材のモデルは「新卒終身雇用」で固定化されていた。 それによって、「主要先進国で転職によって収入が下がる唯一の国」「中途採用になると社内昇進にガラスの天井が設けられる」「産休や育休で勤続年数に断絶が生まれるとキャリアがなくなる女性
違法かどうかではなくて、常に自己責任の世の中に生きてる事を忘れずに｜鎌田和樹
日曜日ですね。 昨日は日経新聞さんのイベントでサウナイノベーターとしてサウナに入りました。きっと数えるくらいしか人生で入ってませんが今回こそはととのったかもしれません。 そんなことを考えてたらこんなニュースを見つけました。 UUUMという会社もIT企業とか言われるケースがありますが、インターネットにおける全てのビジネスに精通してるわけではないので当然、なんだ、ダークパターンってところからスタートしたわけですが、読んでみるとなかなかでした。 簡単にいうと優良誤認（ステマ）みたいなものとはまた違っており、ECサイトなどで、より運営側に有利ような仕組みがデフォルトで設定されてることを指しているんだなってところでした。 よく、会員登録するとメルマガを購読しますが、デフォルトで「はい」になってるみたいなものですね。 いやぁ、たしかに個人的にはメルマガとか来るの嫌だし、全部チェックは外すしって思うんで
流行っていることを目的が曖昧なまま始めたら、勝ち目は薄い。DXも同じ。｜遠藤 直紀(ビービット 代表)
この数十年間、いつもビジネス界には、関心を集める情報技術のテーマが存在しています。 20年前には、「ERP(統合基幹業務システム)」がもてはやされ、導入すれば経営効率が格段に高められて、競争に勝てる魔法の道具が入手できると、注目を集めていました。 今となってみれば、効率化は推進されど、事業が差別化されて強くなるわけではないことを経験し、効果は限定的だと認識されています。 数年前に流行した「ビッグデータ × AI」も同様ではないでしょうか。 既存の大手企業の事業に横たわる課題群を全て解決できる玉虫色の技術は、そうそう存在しません。 そんな中でも、特にDX(デジタルトランスフォーメーション)は危険度が一段と高いです。デジタルという言葉は、情報技術全てを包含できるため、対象範囲も目的も無限に拡張できます。「ERP」や「ビッグデータ × AI」と比べても、万能感に溢れた語感があります。 経営陣が何
「DXの成功には、データに詳しい人材よりも、顧客に詳しい人材が必要だ。」ーマネジメント層に贈るDX失敗の本質と成功の処方箋｜日経COMEMO公式
「DXをやれ！」と上から言われている……ここ最近のビジネスの現場では、トップからのそんなひと言に困惑するマネージメント層が増えているようです。 バズワードのように「DX」という言葉が溢れかえる昨今、一方で「DXが実践できない」「DXがなかなかうまくいかない」という声もよく聞かれるようになりました。 「DXが成功しているという認識をもっている日本企業は7%程度」というデータも出ているようです。 具体的な失敗や成功の事例を考察しながら、ビジネスの現場で実際にDXをどう進めていけばいいのか、課題は何なのか、お2人の専門家を交えて考えてみたいと思います。 デジタルマーケティングのコンサルティング会社ネットイヤーグループの代表取締役社長を務める石黒不二代さんと、DXを強力に推進する日本最大級のメガネ通販サイトオーマイグラス代表取締役社長の清川忠康さんにお話をお伺いします。 聞き手は、上阪欣史日経産業
ゆとりを生み創造につなげるDX｜長島聡（きづきアーキテクト株式会社会長）
世の中では、DXが必要だ！DXに乗り遅れてはダメだ！そんな声がニュース記事や経営者との対話の中で聞こえている。勿論、それ自体に違和感はないが、間に合わないと過度に焦る必要はないと思う。自社にとって付加価値のあるDXの内容を見極めることができないうちに、闇雲に取り組んでも決して良いことはない。ご承知の通り、DXに取り組むこと自体が大事なのではなく、DXによって付加価値向上という効果を生み出していくことを目指さなければならない。 現実は、なかなか上手く進まない。DXを進めるにあたっての一番大きいな課題が「DX人材の不足」だからだ。会社の課題と向き合っている経営陣にも、現場の課題と向き合っている工場エンジニアにも、残念ながらDXとは何かの肌感覚や手触りがない。故に、DXやIoTのサービスを販売している会社やコンサルティング会社に頼んでみようということになるが、ここでも大きな問題が発生する。一気に
コロナ禍における転職活動。知っておきたい"新"採用基準！！｜大林 尚朝／Another works 代表取締役
日経COMEMO／KOLの大林です。複業マッチングプラットフォーム「Another works」を運営しています。今回はコロナ禍における転職活動の新たな採用基準について解説させていただきます。 コロナ禍における転職活動のメリット新たな採用基準を説明する前に、コロナ禍において転職活動がどう変化したのか、メリット・デメリットについて言及したいと思います。 コロナ禍での転職活動はオンラインでの面接が主流になり、 仕事そして家庭のある人は家事や育児などをしながらでも、面接ができるようになりました。 つまり可処分時間が増えたことによる転職活動時間の最大化が一番のメリットだと思っています。物理的な距離を理由に、面談を1日に数多く重ねられなかった人でも、受けられるようになりました。 また、対面が苦手な人でも、オンライン上での面談はリラックスしながら素を出せるような状態で面談ができるので、そこもひとつのメ
DXとは、社内転職である。side B 〜 この１年、あなたは、メタモルフォーゼしましたか？〜 #DXに失敗する理由｜島袋孝一＊しまこ＊
変化する環境 僕もトモと同様に2020年にマーケの部門に異動し、新体制下の構築に着手しはじめた折でした。日々刻々と、かつ、劇的に変化する環境下、時代・社会の空気を読みながらアクションすることが、必然的に訪れてきました。 セミナーで「Before/Afterでマーケティングは変わった」と自分たちで言っているのに、その自社広告は、Beforeの頃と同じクリエイティブ/メッセージで配信している支援会社さんたちは、どんな環境変化でも曲げない自社のコアバリュー/ミッションをそのまま広告に採用しているのかな🤔 — 島袋孝一・しまこ・👨💻💻📲 #アプリつくるならYappli🥞 (@simakoo1) May 8, 2020 昨年5月の僕のTweetです。当時、まだ業界自体もトランスフォーメーションしきれていない時期でした。 マーケティングの教科書を開いたことのある方なら、一度は聞いたことが
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経営者に教えてもらった、DXへのブレない向き合い方｜岡田 庄生 | ブランド戦略コンサルタント