理念浸透の強さが裏目にならないための、MVVオンボーディングの必要性｜井上玲 / Rei INOUE
カミナシのようなスタートアップに限らず、ミッション・ビジョン・バリュー（以下、MVV）浸透の重要さは広く謳われており、採用観点に取り入れたり、表彰や評価、社内メッセージングなどの既存社員向けの施策に取り入れている企業も多いのではないでしょうか。 今回は、社内施策でも初期に位置する「入社オンボーディングにおけるMVV浸透施策のあり方」について、自社での取り組みも紹介しながら書いてみました。 カミナシのMVVに対するスタンス私たちカミナシも、組織が小さいときからMVVを事業成長と組織運営の重要な要素として位置づけてきました。 以下のCEO諸岡のnoteは確かカミナシの社員数がまだ10名前後だったころに書かれたもので、早期からMVVを含む組織文化を重視していたことがわかります。 経営陣は今もなお、MVVに関してはマインドシェアを高く持ち、日々色々なシチュエーションでミッション・ビジョンを語り、バ
本気でビジョンを実現しようとしたら、売上の８割が吹き飛んだ話｜福吉潤 | キャンサースキャン代表取締役社長
「すみません、この事業はできなくなりました」 私は各所に頭を下げてまわっていました。 これは、2016年のこと。 これまでやっていたメインの「研究事業」をやめたことで、２億円あった売上の８割が吹き飛びました。 メインの研究事業に携わり、研究をやりがいにしていた社員たちは辞めていきました。将来性を疑問視したいくつかの銀行からも「もうお金を貸せません」と言われてしまいました。 創業９年目にして、初めての赤字ーー。 当時の副社長は「もうつぶれたな」とまで思ったそうです。 なぜ私は、８割もの売上を占めていたメイン事業をやめる決断をしたのか？ それは「創業時のビジョン」を本気で実現させたいと思ったからでした。 今回は、そのことについて語ってみたいと思います。 ビジョンの実現か、目の前の売上か？ 属人性か、スケールか？ つねに経営につきまとう難しい問題です。 私がこれから語ることが、同じように迷ってい
ミッション・ビジョン・バリューってむずかしいから、勝手につくり直してみた。｜小島 雄一郎
経営やブランディングの世界でMVVと言うと「ミッション・ビジョン・バリュー」の略で、ちゃんとした会社なら決めておくべき3つのコトのように言われている。 このMVVは「もしドラ（もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら）」でも知られるドラッカー大先生が提唱したとされている が、 実際これに沿って企業の経営指針を考えようとすると、結構考えにくい。 「経営の神様」とも言われる大先生がつくった考え方なので、たぶん僕の理解力の問題だろう。 ただ、このままだとモヤモヤするので、自分なりにつくり直してみた。 今日はそんな話。 ■それっぽい構造。それっぽい説明。わからないビジネス用語があると、すぐに画像検索をしてしまう。文字を読むより、右脳で理解できるからだ。 さっそくMVVでもやってみた。 どうやらピラミッド構造で捉えるのが、一般的らしい。 また、ミッション・ビジョン・バリ
メルカリ、社員同士の「共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開
メルカリ、社員同士の「共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開 〜「組織のカルチャーづくり」に関するノウハウを広く共有し、どのような働き方の選択肢においても、多様な人材が活躍できる環境の実現を目指す〜 株式会社メルカリ（以下、メルカリ）は、「メルカリ（会社）とメンバー（社員）が大事にする、共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開しましたので、お知らせいたします。 背景 新型コロナウイルスの感染拡大により社会全体でリモートワークが加速しているいま、多くの組織が「社員同士のコミュニケーションの不足」や「チームの一体感の減少」などといった課題を抱えています。今後、働き方やライフスタイルが多様化していくなかで、意思決定やコミュニケーションを円滑におこなうためには、土台となる「カルチャー」を明
メルカリの3つのバリューとワーディングへのこだわり | mercan (メルカン)
BASE Drink#2 に小泉と石黒が参加しました こんにちは。メルカリHRグループの松尾です。 3/8にBASE社で行なわれたBASE Drink#2 「最強のスタートアップ組織とは？」にメルカリの小泉と石黒が登壇しました。 その中で語られた内容を一部お伝えします。 メルカリはどうしてリファラル採用が盛んなの？ 話題となったのは「リファラル採用」会場からは採用に関する質問が次々とでていました。 ※リファラル採用とはいわゆる「縁故採用」「社員紹介」と呼ばれる採用手法のこと。 メルカリメンバーの多くは、この「リファラル」によってジョインしています。 トークセッションでは、小泉と石黒からその秘密が語られました。 メルカリが掲げる3つのバリュー メルカリには 新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る （Create value in a global marketplace whe
カルチャーは戦略に勝る。ミッション・ビジョン・バリューという最高の武器｜諸岡 裕人(カミナシCEO | SaaS)
今日は記念すべき日。創業して3年11ヶ月が経過し、ようやく自社のミッション・ビジョン・バリューを公開できる日が来ました。 実は今まで存在していなかったんです。 そもそも、ここまで時間がかかった背景などはこちらのnoteに書いているので、もしお時間あれば読んでみてください。 今回のnoteはタイトルにもなっている「カルチャーは戦略に勝る」と考えるようになったきっかけ。カミナシの具体的なMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）について書きました。 ぜひご覧ください。 偉大な企業になるためにミッション・ビジョン・バリューをもう一度作ろう。 そう思い、一冊の本を手にした。FONDを創業した福山太郎さんが推薦していた書籍『ザ・アドバンテージ』。この本は自分に大きな指針を示してくれた。 「どんな会社でも獲得できる唯一にして最大の競争優位は組織の健全性である。だが、単純で望めば誰でもただで手に入れられる
SmartHR社の「バリュー」を1つ増やしました - 宮田昇始のブログ
全社イベントで使用した、実際の資料の表紙 『認識のズレを自ら埋めよう』 2020年7月の全社イベントで、バリューを1つ増やす発表をしました。 SmartHR社にとって7つ目のバリューは『認識のズレを自ら埋めよう』です。 『認識のズレを自ら埋めよう』 人が増えると、意見が増え、相互理解が難しくなる。 建設的に議論ができないときは、前提のズレを疑おう。 相手の意図を聞き、自らも意図を話そう。 私たちは、相互理解と建設的な議論を諦めない。 なぜこのタイミングなのか、なぜこのバリューなのか、はじめて社外向けに書こうと思います。 バリューの変遷 本題の前に、これまでのバリューの変遷を紹介します。 ver 1.0 2015年6月 最初のバージョンをつくった（社員数 2名） ver 2.0 2016年1月 マイナーチェンジ（社員数 7名） ver 3.0 2016年7月 ほぼいまの形に（社員数 10名）
国際物流スタートアップが3ヵ月かけてVision/ Mission/ Anchorsを言語化した話｜Takanori Sato/ Shippio, Inc
こんにちは！国際物流スタートアップShippioという会社をやっている佐藤です。Shippioは2016年に私と、共同創業で取締役COOの土屋が設立した会社で、国際貿易・国際物流領域の非効率さや煩雑さをテクノロジーの力を使って解消することを目指しているスタートアップ。 スタートアップをやっていると（特に一回目の起業は）VisionやMissionについてどうやってオリジナルな言葉を見つけていくのか、それをチームにインストールするのか等で頭を悩ませることがあると思う。初めてのnoteでは、僕たちがなぜいまVision/ Mission/ Anchorsの言語化に動いたのか、また一緒にプロジェクトを進めたGoodpatchとの出会い、創業者としてどういう想いで一つ一つの言葉を見つけて行ったのか話してみたいと思う。 目次 - そもそも起業したワケ - なぜいまVision, Mission, V
デザインファームの自社ブランディングレポート Vol.1 バリュー（行動指針）策定編 | A.C.O. Journal | A.C.O. Inc.
こんにちは、デザイナーの石井です。私たちA.C.O.は、デザインコンサルティングファームとしてさまざまな会社やサービスのブランディングやリブランディングをお手伝いしてきました。 ですがいざ自社のブランディングをするとなると、想像以上に難しいものです。この連載記事では私たちA.C.O.の自社ブランディングの現場を少しずつお伝えしたいと思います。第一回はバリュー（行動指針）策定編です。 背景 – なぜ会社には行動指針が必要なのか？ 私たちA.C.O.は2019年、社員数が30人を超え、さらなる規模拡大を目指しています。そのなかで、いわゆる「30人の壁」と言われる課題に直面するシーンが増えてきました。具体的には採用・営業力の強化、採用・人事における評価軸の明文化、社員間の経営方針への理解度の差などが課題として挙げられます。 そういった組織課題に対処していくとき、そもそも何が課題なのか？ 課題に対
noteのミッション・ビジョン・バリューの誕生、そして改定のウラ側｜note株式会社
2019年12月8日、ピースオブケイク（2020年4月、note株式会社へ社名変更）は9年目を迎えました。 それに先んじて改定されたのが、わたしたちの「ミッション・ビジョン・バリュー」（以下、MVV）です。 MVVが誕生したのは、2018年の春。 CXO・深津貴之さんが参画したタイミングで、当時の社員全員で会社としてたいせつにしたい価値観や想いを共有。アウトプットのかたちとして産声をあげたのでした。 会社をひとつの大きな船、社員を乗組員だとしたら、MVV、とくにミッションは航路を示す北極星。なぜこのタイミングで改定することになったのでしょうか。 今回の#noteのみんなでは、CEO・加藤貞顕さん、人事・北上愛さん、事業開発・坂本洋史さんにMVV改定のウラ側、そして今後ピ社が進むべき方向性についてうかがいます。話は、採用方針、評価制度にまでおよびました。 バリューとは、ミッションを実現するた
モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで｜Penpen
みなさまはじめまして！株式会社グッドパッチで経営企画室を担当している柳沢と申します。 グッドパッチはしばらく前からリンクアンドモチベーション様のモチベーションクラウドで組織状態の定量化を実施し、組織コンディションのチェックを行っています。 2019年8月に実施したモチベーションサーベイで、グッドパッチはエンゲージメントスコア71.2、全社目標としていたランクAAAを獲得し、達成の喜びに沸きました。 しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、ランクはCCC。スコアは偏差値の形式で算出されますので、50を下回るということは「世の中の平均を下回っている」ことを意味しています。事実、当時の組織の状況はお世辞にもよいと言える状況にありませんでした。 組織崩壊から現在までの軌跡は代表の土屋がnoteに前編・後編に分けてまとめていますが、今回は「崩壊した組織に飛び込んだマネジャーの視点」か
スタートアップ50社のミッション・ビジョン・バリューをまとめてみた｜みやもとかずのり
創業当初は明文化せずともすり合っていた「会社の目指す方向性」や「大切にしている価値観」の認識が、組織拡大によって徐々にバラバラになっていく。そんな中で、経営理念を初めて策定するスタートアップは少なくありません。 今回は、そんなスタートアップの経営者や人事担当者が他社事例を一目で閲覧できるよう、今をときめくスタートアップ50社の経営理念をまとめてみました。もちろん他社の真似をするという類のものではありませんが、一つの参考材料としてご覧いただければと思います。 経営理念の枠組みは会社によってまちまちですが、今回は代表的なミッション・ビジョン・バリューの枠組みを用いました。それぞれの定義は一般的に上図のように定められます。 今回のまとめでは、日経新聞のNEXTユニコーン調査の2017年分と2018年分に掲載されているスタートアップをはじめ、メルカリやラクスルなどここ数年で上場を果たしたスタートア
Culture | 株式会社メルカリ - 採用情報
Culture私たちはミッション達成に向けて、力を合わせてより大きな成果を達成するために、カルチャーを大切にしています。 「地球資源が限られているなか、より豊かな社会をつくるために何ができるか」。2013年、創業者の山田進太郎が世界一周の旅で抱いた課題意識から、フリマアプリ「メルカリ」は生まれました。 「メルカリ」は、誰かにとって不要になったモノが次の必要な人に届くマーケットプレイスとして、価値の循環に取り組み続けてきました。この事業を成長させ、世界中で使われるサービスにしていくことが、限りある資源を大切に使う循環型社会の実現につながっていくと考えています。 しかし、私たちが目指しているのは「モノの循環」にとどまりません。近年は、形のない時間やスキル、デジタルコンテンツなどを誰でもどこでも自由に売買でき、それにより生まれる新たな可能性の兆しも見えはじめています。メルカリは、有形・無形を問わ
「15人のスタートアップ」が、メルカリやDeNAに習ってメンバー200人になっても困らない行動指針を熱心に創った話
「15人のスタートアップ」が、メルカリやDeNAに習ってメンバー200人になっても困らない行動指針を熱心に創った話 自分が代表を務めているミラティブは、「エモモ」のように、まだ誰もやっていないが「こうすれば世の中がもっとよくなる」という自分たちの信じる価値・仮説を、自分たちの力で正解にしていく野心的なプロジェクトをたくさん進めています。今はまだフルタイム15人の会社ですが、そのためにはスーパーな仲間がたくさん必要です。もっと多くの仲間を作るべく、採用にフルスロットルで踏み込みはじめました。 そこで、10人のタイミングで300人を見据えていたという初期メルカリに倣って、あるいは自分自身も策定プロセスに関わってきたDeNA Qualityに倣って、たとえ社員数が200人300人になっても通用するような「会社の文化を明文化したもの」＝行動指針（バリュー）を創ることにしました。 結論を先に書くと、
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