前々回と前回では、11のネガティブ特性の2番目である「主体性がない、受け身である」を説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回も引き続き、ソフトウエア開発会社A社に所属する板川氏（仮名）の例を取り上げる。板川氏は32歳の課長補佐で、アパレル会社B社から受注したシステム開発プロジェクトのPM（プロジェクトマネジャー）を務めている。今回、初めて大きなプロジェクトを担当することになった。 筆者は転勤で板川氏の上司となったものの、問題プロジェ

WBSを作成する際には，思い込みや楽観的な予測を排除し，抜け・漏れのないように作業を定義する必要がある。加えて，WBSで規定する作業内容は適切な粒度まで分解し，記載する表現は分かりやすく，そして目指すべきゴールにたどり着けるものでなければならない。WBSの作成は，未知のプロジェクトを“先読み”するということでもある。定石がないだけに，WBSの作成には特有の難しさがある。 実際，WBSの作成はどれくらい難しいのか。これを検証するために，Part1では雑誌「日経SYSTEMS」の読者4人の協力を得て2009年11月末，ある例題を解いてもらった（写真1）。みなさんもぜひ，WBSの作成に挑戦してほしい。 提案作業をWBSとして定義する ここで取り上げる例題は，提案作業に関するWBSを作成するものである（図1）。ある日，あなたのもとに提案依頼が舞い込んできた。内容は「プロジェクト・マネジメント（PM

“人のせい”にしているから、効率化は失敗する：プロが教える業務改善のツボ（1）（1/2 ページ） 業務を改善するためには、まず不都合の原因を究明することが大切だ。だが、狙った期間内で確実に改善するためには、どんな原因に焦点を定め、どのように究明し、どう対策を立案すればよいのだろうか？ いざ取り掛かろうとすると途方に暮れてしまいがちな業務改善のコツを、 プロの業務コンサルタントが具体的に伝授する。 ついつい“目先の対応”に陥っていませんか？ 「業務改善」は、企業にとって“恒久的なテーマ”です。不況が続いている昨今、収益向上に向けて多くの企業がコスト削減を中心とした業務改善に注力していますが、これらは継続的発展を目指す営利企業にとって喫緊（きっきん）のテーマであると同時に、“終わりのないテーマ”でもあるのです。 しかし、“終わりがない”ことは、“ゴール（目的）がない”ことと同義ではありません。

ニュージーランドの学校には、「学校理事会」（Board of Trustee）なるものがあって、学校経営のガバナンスを行う。 ガバナンスというからには、マネジャー（校長）に実務を一任しながらも、学校が適切に経営されるよう監督し、最終的な責任を負っている。 具体的な責務は、国家教育指針（national education guideline）に明記されている。 まず学校なのだから、学力の増進が重視される。 ・生徒の学力向上のためにふさわしい環境を整え、適切なカリキュラムを用意し、常に自己評価し、改善すること。 より具体的には、asTTLeやICASやNCEAといったテスト（それぞれ性質は違うが、いずれも自校生徒の学力の相対的位置づけを知りうる）など第三者による客観的な評価を参考に、学校における学習のよいところ悪いところを同定し、設定した目標に向かうために戦略を立て、常にモニタリングし、軌道

縁あって半年間、ニュージーランド南島のクライストチャーチ市に住み、子どもたちを地元の公立小学校に通わせた。 実験国家として名をはせるニュージーランドだから、学校制度も非常にユニークだ。 キーワードは、ガバナンスとマネジメント。 90年代なかば以来、コーポレートガバナンスという言葉が日本でもよく語られるようになったけれど、まさに同じ意味での「ガバナンス」と、それと対になる「マネジメント」の概念が、ニュージーランドの学校では鍵となるコンセプトとして定着している。 といっても、この時点で、ぼくがこのことを力説しても、読者には意味不明に違いない。 多少、回り道をすることになるけれど、順を追って説明しよう。 なにはともあれ、ニュージーランドの学校についてある程度は知っていただかないと話が進めにくいので、まずは子どもたちの「学校生活」の素描から。 学校生活は「ゆるくて、楽しげ」 子どもたちが通ったセン

プロジェクトマネジャ（PM）のAさんは、上流工程のリーダーになる予定のBさんの様子を気にしていた。Bさんは別のプロジェクトにいて、担当業務は終えていたものの、顧客の苦情対応係の役割を果たしており、なかなか抜けられない。Aさんは、メンバーのアサインをしている部長に、「Bさんに参加してもらわないと、納期順守は保証できない」と伝えたが、部長は何もせず、Bさんの参加は1カ月も遅れた。Aさんは仕方なしに、別のメンバーに要件定義を担当させたが、顧客の要求の認識違いが続出、プロジェクトは大きく遅れた。責任を問われたAさんは、「Bさんを動かさなかった部長に責任がある」と反論した。 多少、脚色しているが、ほとんど実話である。あなたがAさんだったら、どう対処しただろうか。手を打たない部長を見過ごしていてよいのだろうか。 このような悩みに直面したときに、読んでほしいのが本書である。上記のようにリーダーシップを発

システム開発プロジェクトでは、組織間のコンフリクト（対立）がよく起こる。第35回の『アプリvs.インフラ、担当者はなぜ分かり合えない？』では、アプリケーション担当者とインフラ担当者の対立を取り上げたが、もう1つ、やっかいな対立関係がある。それは「現場と上位組織の対立」だ。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ マネージャー PMP プロジェクトで仕事をしていると、プロジェクトのメンバーから必ずといっていいほど耳にする文句があります。「“上”は現場のことを何も分かっていない！」と。ここでいう“上”とは、プロジェクトマネジャより上の関係者、“上位組織”を指します。 PMOは立場上、プロジェクトの現場の状況を上位組織に伝え、上位組織での決定事項をプロジェクトの現場に浸透させるという役割を担っています。ここで、いくらPMOがコミュニケーションのハブとしてがんばっても、プロジェクトの現場と上位組

MS Projectで学ぶプロジェクトマネジメントの基本：MS Projectで学ぶプロジェクトマネジメント（1）（1/3 ページ） 現在、IT業界の仕事のほとんどはプロジェクト形式で動いている。そこで、本連載ではプロジェクトで最も重要といえる進ちょく管理について、プロジェクトマネジメントツールの標準ソフトウェアといえる「Microsoft Project」の使い方を、具体的に分かりやすく紹介していく。 近年、IT業界で働いている方は「プロジェクト形式で仕事をしている」という方がほとんどではないでしょうか。 数あるプロジェクトの中には、うまくいくプロジェクトもあれば、失敗するプロジェクトもあります。では、なぜそのような差が生まれるのでしょうか？ 原因にはいろいろな理由が挙げられますが、大きな理由の1つに「プロジェクトマネジメントがうまくいかなかった」という点が挙げられます。 IT業界で働く

セキュリティシステムをマネジメントせよ：セキュリティ、そろそろ本音で語らないか（12）（1/3 ページ） 再度問います――ログ、なんのために取ってますか？ 最近、「統合ログ」という言葉があちらこちらで聞かれるようになりました。ログをキーワードとしたセミナーなども各地で開催されており、多くのユーザーが参加しているようです。 ログへの注目は、内部統制が浸透したことが大きく影響しています。粉飾のない決算書の作成のためには各種のログが必要という認識で、上場企業を中心に多くの企業でログが収集されるようになりました。ところが、「何のため」ということが抜け落ちたまま、「収集」だけが目的のログが集められるようになりました。 監査人や内部統制コンサルタントによっても、ログの必要性がことさらに強調されてきたようです。データベースやネットワーク機器、セキュリティ機器、PCの操作ログに至るまで、あらゆるログの収集

発想を刺激し、合意を促す4つの会議を実況中継 コミュニケーションのプロセスに一定の「型」を作れば、ロスを減らし、生産性を上げられる。代表的なコミュニケーションの場である「会議」について、コミュニケーション・ロス撲滅に役立つ型（手法）を紹介していく。「意見が偏る」「当事者意識が無い」「伝わらない」「遠慮して言わない」というコミュニケーション・ロスの解消に役立つ4つの会議手法を解説し、実際にその会議を運用する現場の模様をリポートする。 目次

株式会社ジーワンシステムの代表取締役。 新しいものを生み出して世の中をあっといわせたい。イノベーションってやつ起こせたらいいな。 NHKでスペシャルドラマ「坂の上の雲」をやるそうです。そこで、「坂の上の雲」は高校時代に手に取ったけれど、全然おもしろく感じず、2、3巻でやめてしまったので、いま読み直しています。大変おもしろい。 当時、おもしろく感じなかったのはそれだけ子供だったのでしょうね……。 15分ほどしか乗らない地下鉄の往復で読んでいるので、戻りつつ読むからちっとも進まない。しかし、それも楽しみながら、じっくりゆっくりと読んでいます。 「坂の上の雲」は、（日清）日露戦争の話です。そういった歴史物はオチは分かりきっていて、その後も分かっているから、読み途中でもさまざまな考察ができる。 わたしの考察を1つ。「日清・日露戦争に下手に勝ってしまったことが不幸の始まりで、勘違いした挙句に第二次世

半年にわたり連載してきた「どの会社でも通用する仕事術」は，今回が最終回である。ここまで以下の7項目をテーマにしてきた。 連載の締めくくりとして，(6)褒めると(7)叱るに関して筆者が非常に気にいっている話を紹介したい。ずいぶん前のエピソードである。 自主性が足りないSEが「プロ品」に異動 大野氏（仮名）はA社に勤める30歳のSE。A社に入社後，地方支店で営業支援を担当していたが，入社3年目で本社情報システム部に異動した。その後5年間，システム開発の仕事に携わっていた。 大野氏はずば抜けて優秀というわけではなかった。それでも5年の間に，優秀と言われるようになっていた。言われたことを確実に覚え，1回覚えたことは，きちんとこなす。覚えが早く，仕事で工夫ができる点を評価されていた ただし，自主性を発揮するタイプではなかった。与えられた範囲の仕事はとてもよくできたが，それ以上の仕事を自分で進んでしよ

※東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（東大EMP）とは 40歳代の企業人や行政官の幹部候補生などを対象に、東京大学が持つさまざまな分野における最先端の知識を活用し、深い教養や智慧と実践的で柔軟な実行力を併せ持つ、高い総合能力を備えた人材を育成するプログラム。 受講期間は6カ月、費用は600万円、定員25人。毎週金曜日と土曜日の終日行われる。プログラムは「教養・智慧」「マネジメント知識」「コミュニケーション技能」で構成されている。ほかのスクールと大きく異なるのが、このプログラムの約70～80％を「教養・智慧」が占めることだ。 2008年10月に第1期開講。2010年4月には第4期が開講される（第4期の説明会は11月10日）。 山田 興一（やまだ・こういち）氏 東京大学 総長室顧問、前理事 1962年横浜国立大学工学部卒業後、住友化学工業入社。82年東京大学工学博士。住友化学主席

※東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（東大EMP）とは 40歳代の企業人や行政官の幹部候補生などを対象に、東京大学が持つさまざまな分野における最先端の知識を活用し、深い教養や智慧と実践的で柔軟な実行力を併せ持つ、高い総合能力を備えた人材を育成するプログラム。 受講期間は6カ月、費用は600万円、定員25人。毎週金曜日と土曜日の終日行われる。プログラムは「教養・智慧」「マネジメント知識」「コミュニケーション技能」で構成されている。ほかのスクールと大きく異なるのが、このプログラムの約70～80％を「教養・智慧」が占めることだ。 2008年10月に第1期開講。2010年4月には第4期が開講される（第4期の説明会は11月10日）。 山田 興一（やまだ・こういち）氏 東京大学 総長室顧問、前理事 1962年横浜国立大学工学部卒業後、住友化学工業入社。82年東京大学工学博士。住友化学主席

問題点の解決策を話し合う会議で、的確な解決策を得るための工夫は既に普及している。論理的思考術の活用や、ファシリテーター導入などだ。 ただし、どんなに的確な結論が得られたとしても、それが実際の問題解決に結びつかないケースがある。その解決策を実行するはずの現場の人材に当事者意識が無い場合だ。マネジャーやベテランの社員同士のやり取りだけで結論を出して、現場の社員に「さあ、この改善策を実行しなさい」と言うだけでは、実行役にやらされ感を与えるだけに終わってしまう可能性がある。 そこで注目されている会議手法が「質問会議」だ。実際の問題解決を通じて人材を育成するアクションラーニングの研究から生まれた手法だけに、ボトムアップ型の問題解決に向いている。その名の通り、参加者相互の質問と回答だけで進行する。誰かに意見を押しつけられて納得感が無いまま議論が進む事態を防ぐことができる。 東レ経営研究所（浦安市）の福