リーナーのぐりこ(@glico800) です。 この度、元々 Zenn で運営していたリーナーテックブログとは別でリーナーの開発チームやメンバーのことを発信していくために「リーナー開発者ブログ」を開設しました。 今回は開設の背景やテックブログとの役割分担について簡単にまとめてみました。 なぜ開発者ブログを始めるのか 前述の通り、元々はテックブログのみを運営していました。テックブログでも技術以外の記事は投稿されていたのですが、どうしても技術の話が多くなりがちでリーナー開発チームの雰囲気や開発の様子などを伝える記事が書きづらいところがありました。 採用を進めていく上で技術的な発信はもちろん欠かせないものですが、もっとリーナーの開発者が大事にしている価値観や思い、もしくは単にどんな人がいる組織なのかを知ってもらうことに注力したいという思いがありました。 そこでより気軽に技術以外のリーナーのあれこ

Leaner Technologiesでは、各自がエンジニアとして動きつつ、エンジニア+αの多様性ある動きをすることを組織として尊重しています。直接的な事業への貢献の背景の裏で「なんかいろいろやってくれる」人の存在を紹介します。 例えばこんなことをやってます まず大前提として、みんなエンジニアとしてプロダクトを開発するのが好きです。そのベースのうえに、各自の判断で、例えばこんなことをしています。 チームのふりかえりやプロセスの改善をリードする Leanerのエンジニアは顧客の要望や困りごとをCSから共有してもらい、一緒にプロダクトとして解くべき課題を考えます。必要なら顧客との商談や定例ミーティングにも同席して直接ヒアリングします。 顧客の困りごとをどう理解・解釈して、課題に落とし込むのか。そしてリリース後に得られたフィードバックをどのようにプロダクトの改善に活かすのか。このプロセスはプロダ

スクラムフェス福岡2024での講演資料です。 --- 皆さん、職場でFour Keysを導入していますか？ Yesと答えた皆さん、『LeanとDevOpsの科学』は読みましたか？ あくまで僕の周囲のみの観測で語るのですが、Four Keysを職場で導入しているという人はとても多いのですが、そのうち、出典である『LeanとDevOpsの科学』をきちんと読んだ人はかなり少ないようです。 そして、ここで敢えて強めの主張をするのですが 『LeanとDevOpsの科学』を読まずにFour Keysをきちんと利用することはほぼ不可能です。 Forsgrenらは徹底した研究の結果として4つのメトリクス（指標）を見出すのですが、その裏には彼女らの沢山の思いが詰まっています。その思いや彼女らの思考を理解し、彼女らの考えをきちんとトレースして始めて、Four Keysは意味を持ちます。 そして『LeanとDe

現状のLeanerがこういう価値観で組織づくりしているというだけで、今後も絶対これらのポジションをつくらないと思ってるわけではないです Leanerについて Leaner Technologiesは「調達のスタンダードを刷新し続ける」会社です。企業の購買や調達に関する業務を支援するBtoB SaaSスタートアップです。トヨタ自動車様 や 大手コンビニエンス企業様 など主にエンタープライズ領域に導入いただいて急成長してます。 「Leaner見積」 「Leaner購買」 の二つのプロダクトを開発・提供しています。 エンジニアメンバーは約15名ほどです。 なぜポジションがないのか そもそもなぜポジションがあるのかについて明確な理由が自分たちの中でありません。特定のポジションがあるとそのポジションを目指すことが社内で正当化されます。 Leanerは「調達のスタンダードを刷新し続ける」という大きなコ

弊社の伝説の開発のひとつ、スクラムの源流でもある、初代プリウスについて、当時の開発者たちが語る熱く、時には洩れる本音のトークを紹介します。また日本を代表するアジャイルコーチの皆さんと、温故知新の心構えでこれらを分析しました。開発者たちのトークに、いくつかの共通ワードが存在し、それがスクラムの源流と繋がっている所まで整理できたので解説します。更に、変化の時代、環境変化に対し、ハードウェア開発をどう進めるべきか？ いまどきの取り組みを現場の開発者たちの声と共にお届けいたします。本内容は、スクフェス三河「初代プリウスにみるアジャイル開発の要素と現代の環境での進め方について」の続編という位置付けになります。 / We will introduce passionate and occasionally candid discussions by the developers of our lege

Have you been in any of these situations? Managers make decisions that’s out of their leagues and everyone else in the team ends up paying for it. Knowledgeable people passively observe without bothering to contribute. Sometimes they are denied access to the room. Developers act like code monkeys, throwing the code over a metaphorical wall for the QA to test and “DevOps” to run. In “you build it,

軍事的世界観から冒険的世界観へ。3,200人以上が登録・視聴した『新時代の組織づくり』ウェビナー開催レポート#組織デザイン#組織開発 東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。現在は東京大学大学院 情報学環 特任助教を兼任。博士号取得後、株式会社ミミクリデザイン創業。その後、株式会社DONGURIと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。経営と研究を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。主な著書に『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』、『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』などがある。 MIMIGURIは、2023年6月27日、安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CE

Developers Summit 2023 登壇資料 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20230209/session/4171/ overflowは、副業・転職サービス「Offers(オファーズ)」の開発、運用を行っています。 サービスの提供を開始してから3年。サービスの拡大に合わせ、組織も比例して成長してきました。 その中で、組織の成長に伴い、どのように生産性指標を開発に取り入れていったか。 取り入れていった結果、状態把握から逸脱し何が起きたか。そして、その後どのようにして改善していっているかご紹介します。 私達が行ってきたことを例に(反省として)、数値に踊らされずに正しく運用する方法を考えるきっかけになれば幸いです。 ▼関連リンク Offers：https://offers.jp/ Offers MGR（オファーズマネージャー）：https://

組織にプロフェッショナルな人材は必要か？ プロフェッショナルであることは組織のカルチャーであるべきか？ プロフェッショナリズムは個人に紐付くものである。 なのでプロフェッショナルな存在を重視してしまうと個人に依存するので好きになれない。目に見えやすいパフォーマンスが評価されがちになってしまう。 組織づくりという観点ではチームをうまくワークさせることを第一に考えるべきである。個人のパフォーマンスとは切り離してチームがワークすることを重視したい。そうなったときに個人のプロフェッショナリズムという態度は邪魔では？と最近思うようになってきている。 プロフェッショナルであることはメンタル的にもフィジカル的にも消耗する。できる人はできるが、誰もができるわけではないし、そもそもやる必要があるのかもわからない。 それよりも一人一人がスペシャルな人材だと見る方が組織づくりではうまくいくのではないだろうか。

某社の人とカジュアル面談してて思ったのは、組織のトップに必要な才能は正解の意思決定ができることではなくて、決定したことのアカウンタビリティ（説明責任）を果たすこと。もっと大事なのは説明責任果たしてるなぁ、と周りに感じてもらえること。 — こくぼ (@yusuke_kokubo) September 13, 2022 別にトップじゃなくても、中間管理職でもチームのリーダーでも誰でも影響力を持っている立場なら同じことが言えると思います。 意思決定の是非は関係ない何に決めたかは（比較すると）そんな大事ではないです。重要なのは意思決定のプロセスです。決定に至るまでにどんな情報を取り入れたのか、ただの雰囲気や勘で決めたのか、些細なことでもオープンであること自体が重要です。 会社として重要な決定であればあるほど丁寧な説明が必要でしょう。 自分が意見・主張を持っている決定であればそのプロセスに少なからず

皆さん、こんにちは、こんばんは。エムスリーで執行役員VPoE兼PdM兼QA責任者兼デザイングループ担当役員をしている山崎です。エムスリーデジカルなど事業部門の責任者もやっています。 本日は、@iwashi86さんにお声がけ頂き、2/25（金）に収録して翌週3/2（水）に公開頂きましたfukabori.fmの「第68. エンジニアリング組織に溶け込むHRBP w/ yamamuteking」について補足記事を書きたいと思います。 fukabori.fm ちなみに、Podcastはこちら、Spotifyはこちらです^^。また、過去出演した第59回と第60回も人気とのことなのでリンクしておきます。 はじめに 昨今、戦略人事の文脈で新しい人事、人事組織のあり方が議論されています。Amazonで検索しても戦略人事関連の本は多数発刊されており、ハーバード・ビジネス・レビューでも人事、組織関連の特集は多

2021年後半から、web3という言葉をよく見かけるようになった。「ウェブの第3段階」のような意味合いの言葉で、ネーミングのベースになっているのはweb1.0、web2.0という概念である。 web3に関してはこの記事が猛烈に詳しいので詳細な解説は譲る。 参考）Web3 とは何か？急速に注目を集める新たなトレンド（The HEADLINE） このweb3の話に絡めつつ、自社の経営やマーケティング、クライアントビジネスを支援する中で感じていることを書き連ねながら、頭の中を少し整理してみたい。 web1.0が成し得たこと web1.0の始まりとはインターネットの始まりである。そのインターネットの人類史上における意義を言い表しているのが、「情報革命」という言葉だと私は思う。 農業革命や産業革命と同列に語られる情報革命は、その名に相応しい貢献をしてきた。そして、その革命にミッションがあるとするなら

「僕は嘘が嫌いなので、まず最初にお伝えしますが、今日参加した目的は『勧誘』です。“撒き餌”として新規事業立ち上げのポイントはお話しますが、伝えたいのは『ドワンゴに来てくれ』ということです」 セッションの冒頭、川上氏が口にした言葉にはその人柄がよく現れていた。イベントに参加する目的が採用であっても、開口一番、それを身も蓋もなく明かしてしまう起業家は珍しい。建前を嫌い、言いづらい"真実"も平然と語る──そんな川上氏のスタンスが、このセッションを唯一無二のものにした。 株式会社ドワンゴ 顧問 川上量生氏 本セッションで語られたのは、新規事業のつくり方。1997年にドワンゴを創業してから、多くの事業を生み出し、成長させてきた川上氏が事業創造のポイントとして挙げたのは、「競争しない」「専念する」「すべてをマイクロマネジメントする」の3つだ。「今日のお話の中心となるのは『競争しない』ことについて。まず

こんにちは、こくぼです。Leaner Technologiesという会社に入って2ヶ月経ちました。そろそろ桜の季節ですね、早いものです。 今日は入社してからの初仕事として取り組んだエンジニア組織のミッションとポリシーを言語化した話です。 この記事で伝えたいこと・ スタートアップを組織として成長させるには暗黙知を言語化しよう ・ 会社として大事な文化や価値観をエンジニア視点で見直すと発見がある ・暗黙知を言語化することで、各自がその会社で働く意味が見出せる 何をやったか ・ エンジニア組織のミッションとポリシーを言語化した ・ そのための調査と対話をした なぜやったかLeanerは2019年2月に創業したスタートアップです。創業からちょうど2年が経過して、創業期から成長期に入りはじめたフェーズです。 資金調達をして、事業のコアとなる仮説にも手応えを感じはじめ、これからプロダクト開発を本格化す

Leanerという会社がやってることは↑をみていただけると嬉しいです。 今日の本題: スタートアップの仮説検証 スタートアップではMVPをつくって仮説検証をするのが鉄則とされています。どの本にもMVPやプロトタイプをつくって仮説検証しましょう、と書かれています。 有名なエピソードだと、Zapposが靴の通販を始めた当初、アプリの表面だけつくって、注文を実際に受けてから人力で靴を仕入れて出荷していたことがよく言われていますし、Amazonも当初は注文を受けた本を人力で取次に注文して、ペゾスや創業メンバーが梱包して出荷していた話も有名です。 ユーザーからはWebなどのシステム上で全てが動いているように見えるのに、実際は裏側で人間が頑張ってる仕組みは「オズの魔法使い型MVP」として知られています。 プロダクトをつくる前に、その仮説が正しいのかちゃんと検証しましょう、という話です。 言うは易く行う

〜「無意識の偏見を適切に理解する」ためのノウハウを広く共有し、日本社会全体の多様性の受容の推進を目指す〜 株式会社メルカリ（以下、メルカリ）は「無意識バイアスを適切に理解する」ためのノウハウを広く共有し、日本社会全体の多様性の受容を推進すべく、「無意識バイアスワークショップ」研修資料を、当社採用サイト内、ダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D&I）ページにて無償公開いたします。 メルカリでは社内のD&I（多様性の受容）の推進の一環として、2019年より自社内製による独自研修プログラム「無意識バイアスワークショップ」を実施してきました。メルカリではこのプログラムを2020年初めより、全マネージャー受講必須の研修としています。 「無意識バイアス」とは、普段の生活や文化による影響で、無意識下に培われた「思い込み」や「偏見」を指す呼称です。「無意識バイアス」のひとつの例として挙げられるのが「女

Developers Summit 2021 18-E-1 での発表資料です。 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20210218/session/3043/

Developers Summit 2021 「We are New Normal」 #devsumi NewNormalな開発組織 ～ 3ヶ月でエンジニア100人体制を実現した方法 ～ 2021/02/18 17:15 ～ 17:55 の資料です。 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20210218/session/3033/ --- 多様な人材が活躍する「NewNormalな開発組織」について紹介します。 ランサーズの開発組織はテレワークをきっかけに「新しい働き方」を模索し、3ヶ月で100人体制（以前の倍）へ成長しました。卒業生・副業・フリーランス人材が活躍できるように、Hiring・Onboarding・Engagementプロセスを整えました。 従来は低優先だった「軽微なUI改善」も、NewNormalな組織では「イシューハント案件」として外部人材

はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一