「何か質問や意見ありますか」の後の無言対策 - Konifar's ZATSU
オンラインのミーティングで「何か質問や意見ありますか」と聞いた後の無言がつらいんだよねという話を聞いた。わかる。自分はもはや慣れきってしまったけれど、今でもいい方法ないかなあと考えている。 いくつかやったことを書いてみる。組織によってもだいぶ違うと思うけれど、他の人の知見をめちゃくちゃ聞きたい。 最初に声を出してもらう 少しでも最初に声を出しておくと意見を言いやすいという研究があるらしい。なんとなく実感としても正しい気がしている。 ただ全員に雑談を振るというのもちょっとなあという時に自分がやっているのが「出席をとります」である。皆なつかしい気持ちになってほんわかするし、返事をするだけでもよいので楽。時間もかからない。 参加者の役割を最初に話す どういう役割や発言を期待しているかを明確にしてあげるとそのスタンスで意見を言いやすくなる。たとえば「○○さんにはモバイルの開発工数観点でかなり現実的
社内に詳しい人がいない領域のコードを触る時 - Konifar's ZATSU
自分も含めて社内に詳しい人がいない領域のコードをいじることってあるよね。特に歴史の長いサービスだと当時触っていた人が誰もいないとか。仮にいたとしても1年くらい触ってないとほとんど忘れてしまって知らないのと同じような状態になっていたりする。 自分もそういうことが何度もあって、雑にスタンスややってることをまとめておこうと思う。 前提のスタンス 「これを倒したら俺がこの領域で一番詳しい最強になるんや」という気持ちを持ってる 詳しい人がいない状態で属人化とか気にしても仕方ない。まずは自分が詳しくなってから考えるでよい 自分用メモを作る キャッチアップしたことを書き残していく。ドキュメントじゃなくてSlackに垂れ流すでもいい 過去のドキュメント・やりとりを探す 全体像を把握できるドキュメントがないかを探すのを最初にやってる ここは近道はない。とにかく全部集めて全部読む気持ちで臨む Google D
マネジメント半年くらいの自分へ - Konifar's ZATSU
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
真意を確認している要注意ワード - Konifar's ZATSU
言った人と聞いた人の認識がずれやすい言葉というのがあると思っていて、その話を雑に書いておきたい。 自分はこれらを"要注意ワード"と呼んでいて、出てきたら真意を確認するようにしている。無意識的にやっている人は結構いると思うので、同じような"要注意ワード"の知見吸いたい。 リスク 「リスクがある」と言われたときは、何のリスクのことを言っているかを確認している。 たとえば何かの開発を1週間後にリリースしたい、と言った時に「いやーこれは結構怖いしリスクありますよね」みたいな話になったとする。ここでいうリスクは何を言っているのだろうか。なんとなく品質が担保しきれないリスクのことを言っているような気がするが、実は間に合わないかもしれないことをリスクと言っているのかもしれない。あるいは、チームメンバーのモチベーションが下がることをリスクと言っている可能性もある。 何のリスクのことを言っているのかすり合わ
権限委譲しきれていない時に意識すべきこと - Konifar's ZATSU
権限委譲でよくある失敗として、「権限委譲しきれていない」というのがある。気になってちょいちょい細かく口を出してしまうのだ。自分の経験だと、もともと優秀なプレイヤーだった人に多い気がする。 権限委譲する側でもされる側でも改善はできるが、どちらかといえば権限委譲する側の方がコントロールしやすいので意識するべきことを雑にまとめておきたい。 自分の集中するべきことを明確にする 口を出してしまうのは、口を出す余裕があるから 委譲した分何か別の集中するべきことがあるはずだが、それが明確じゃないか忘れてしまっている 自分が為すべきことを明確にして、優先順位を考えるべき 期待の認識を合わせる 口を出してしまうのは、期待を下回っているように感じてしまうから そもそもどこまでを期待していて何を任せているのか認識を合わせた方がいい デリゲーションポーカーなどで委譲の分野やレベルなどを確認するべき 情報が渡ってい
社内の知らないことを探すパターン - Konifar's ZATSU
社で何かキャッチアップするのがめちゃくちゃ上手い人がいる。 情報がまとまっているか、参照しやすいかといった社の状況にもよるのだけれど、上手い人には一定のパターンがある気がしていて、そのへんを雑にまとめておきたい。 検索対象の選択肢を持ち、最速を意識している Slackのやりとりを検索する、GitHubのIssueやPRを探す、Google Driveを検索するといった感じでまずシュッと探してみる癖が染み付いている どこに情報がまとまっているかを見極め、選択肢のうちどこからあたるかのが最速かを素早く判断している 検索条件を駆使している ワードでの検索だけではなく、日時の範囲指定、投稿者・メンション先といったフィルタリング、除外設定などを駆使している インデックスとなる人や聞く場所を作っている 人に聞いた方が早いことも多いので、どこで誰に聞けば辿れるかインデックスを作っている。人や場所がない場
指摘を批判と捉えない - Konifar's ZATSU
誰かからの指摘を批判と捉えて過度に落ち込んだり反射的に言い返したりしまったりすることがある。 「指摘を批判と捉えない」というのは、"素直さ"を要素分解したうちの1つと言えると思う。 もちろん伝える側の表現に問題があることもあるけれど、攻撃されてるわけでもないのに勝手に自己防衛モードに入ってファイティングポーズ取ってしまう人は意外といる。 なぜ指摘を批判と捉えてしまうのかをあえて自分だけの問題として考えてみると、「能力が低い」「機嫌が悪い」の2つの結果ではないかと思う。 元も子もない話だが、能力が低いという話に帰着するというのが自分の結論である。 ここでいう能力というのは、一言でいうと想定力である。結局、自分が想定してなかったことを言われて処理しきれない時に発生する現象なのだ。全部先に想定されてる話なら、指摘されても批判とは捉えない気はする。 宿題をやってない子どもがおかんに宿題やらなくて大
意思決定できる人の手順の型 - Konifar's ZATSU
意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す
目標設定とは何か - Konifar's ZATSU
目標設定むずかしいよね。正直嫌いとか意味がわからんと言う人も多いと思う。自分は適切な目標設定は必要なものだという腹落ちはしてるんだけど、なぜむずかしいかとかはうまく説明できなかった。 そんな時に EM.FM Re8. 本当に意味のある目標設定 でMBOの歴史から色々と話していてさすがだなー面白いなーと思ったので、自分もそもそも目標管理とは何なのかﾁｮｯﾄ調べてみることにした。 学術的にきちんと学べたわけではないので少しこわい部分もあるけれど、こういうのは誰かのためになるかもしれないし書いてみる。もし間違いや補足があれば教えてもらえると嬉しい。 目標管理の起源 目標管理の起源は欧米の研究者の中ではよく論じられているテーマらしい 諸説あるが、アリストテレスが 「成功するには目的意識を持て」 と言ったのが最初という説もある この起源とは関係ないが、Googleでは「効果的なチームを可能とする条件
相談されなくなる理由 - Konifar's ZATSU
誰かからの相談がなかった時、遅かった時、どうして相談してくれなかったのか、なぜ勝手に物事を進めるのかと憤りを感じることがあると思う。 自分の経験から言うと、相談されない時は相談を受ける側に理由がある。いや実際には違うかもしれないが、そう考えておいた方が楽。相手の行動を変えるより自分の行動を変える方が簡単だしコントロール可能だからだ。100%自分に理由があると仮定して物事を考える方が建設的である。 相談されなくなる理由は大きく分けて2つしかない。「相談する必要がないと考えている」か、「相談したくないと考えている」かのどちらかだ。 「相談する必要がないと考えている」 この場合、どういう時に相談をしてほしいか相手とすり合わせる必要がある。デリゲーションポーカーなどで権限委譲を見直したりしてもいいかもしれない。 目的とインパクトの大きさの認識があっていないこともある。まあこれも話すなり明文化するな
マネージャーに"キャパオーバー"はない - Konifar's ZATSU
Sansanの@m_nishibaさんを雑談に誘ってお話ししている中で、自分がふと「ちょっとキャパオーバー気味なんですよねぇ」と口にしたところ、それはちょっと"臭う"兆候だよねという話になったので雑にまとめておきたい。 3行でまとめるとこんな感じ。 (一般論として) マネージャーはやることを自分で決められる裁量がある キャパオーバーではなく、"優先順位を下げてやらない"判断であるべき キャパオーバーという言葉が出てきたら一度立ち止まって優先順位の見直しをするとよい たしかに~~~~。ポロッとキャパの話してしまうことがあるんだけど、本来は何をやるか/やらないか (≒キャパ) を決めるのもマネージャーの役割なので、キャパオーバーはおかしい。キャパオーバーという言葉が出てきたら、それは優先順位づけがうまくできていないサインと思う方がよい。 とはいえマネージャーはやること多すぎて自分でキャパ決める
仕事のインパクトを大きくしようとすると人を巻き込む必要がある - Konifar's ZATSU
マネージャーではなくとも、ある程度高い成果を期待されている人にはマネジメント能力を要求される。そういう話を雑に書いておきたい。 1人でガッと進められる範囲の仕事のインパクトには限界があり、あるレベル以上に達すると、誰かに何かを依頼したりチームを超えて足並みを揃えたりする必要が出てくる。 ここで要求される能力には、チームビルディング、ネゴシエーション、ファシリテーション、スケジューリング、ロードマップ作成といったものも含まれる。マネージャーロールではない場合、「これってマネジメントなのでは？」と感じることもあると思う。それに対する自分の答えは「Yes」である。仕事のインパクトの大きさを広げようとすると、マネジメントと同じようなスキルはプレイヤーにも必要になる。結局 Manage (なんとかする) 能力も技術と捉えて磨いていく方がよい。 つまるところ、いわゆるマネージャーとプレイヤーの違いは、
問題解決ブルドーザー - Konifar's ZATSU
視座の可視化というこの記事がめちゃくちゃ好きで、たまに読み返している。 note.com ここに書いてある、課題があった時のアクションのレベルみたいな話がわかる~~~って感じで好き。 具体的には何らかの課題があったときに下記のどのアクションをするか判断できそうです。 ・ そもそも気づいていない ・ 認知してる（けど言語化できない） ・ 問題指摘する ・ 解決策を提示する ・ 解決する 自分の経験だと、「問題指摘する」と「解決策を提示する」の間に結構隔たりがあって、指摘したら物事が前に進むと感じている人が意外と多い気がする。 また、問題を指摘してるつもりで、実は問題を把握できてなかったり適切に指摘できてないケースも多い。例えばあまり理にかなっていないと感じる制度に対して「これなんでずっとこうなってるのか謎」「こう変えればいいのに」とコメントしたとして、これは問題の指摘と言えるだろうか。これは
何かいいことを言ってやろうとしていないか - Konifar's ZATSU
たまに「あー今自分をよく見せることを考えて発言しちゃってるな」と自覚して恥ずかしくなることがある。 例えばミーティング中、何かを前に進めることよりも皆にオッと思われるような内容を言うことに頭を使っているみたいな。そういう時はたいてい後で恥ずかしくなってｳﾜｱｧｧｱｧ!!!となる。 状況によっては、信用を得るためにそういう振る舞いが必要になることもある。「コイツできる...」と思わせることで物事をうまく進められることも多い。自分をよく見せるために何かをすること自体が悪いわけではない。問題なのは、その振る舞いが癖になって自覚できなくなっているケースである。 「何かいいことを言ってやろう」という気持ちが先行しすぎた状況と言えるかもしれない。誰かの意見に対して「自分はもっとこう考えてる」みたいな話をとにかく出そうとしたり。インターネッツ上だとさらに厄介である。 例えば、採用候補者が期待とそぐわない
自分の勉強や開発をできなくなった - Konifar's ZATSU
最近夜や休日に自分の勉強や開発をできなくなった。 夜や休日にそんなことせずに業務時間内でやるべきでしょという意見もあると思うが、自分の場合は以前は苦もなく自然とやれていた。それが今はできていない。 理由は明確で、自分が集中できていないからである。背景には育児家事の話はもちろんあるが、時間が取れていないわけではない。 息子は睡眠エリートで毎日2~3時間昼寝をするし夜20時半には寝ている。寝ている時間に何かをすればよいのだが、手が付かない。イメージとしては、1日のMPを使い果たしている感じ。こういう感覚は育児に関係なく経験していて、集中できなくなってしまう時期はあった。 なので「育児家事で時間が取れない」というのは正確ではなくて、「自分が集中できていない」というのが正しい気がする。これは自分の考えであって、家庭にもよるとは思う。家事育児の事情は本当に家庭によって全然違う。子どもが生まれたことで
組織の"わからない"に対する不快感 - Konifar's ZATSU
組織の中で何らかの歪みを感じる時、その根っこにはある人が関係する物事について「わからない」「知らない」という感覚があることが多い。 例えば「なんでこんな非論理的な意思決定するのか。アホじゃないのか」と感じた時、本当にアホなこともあるかもしれないが、判断材料となる情報が正しく伝わっていなくてそう感じるだけということも多い。1対1で色々聞いていくと「なるほど、たしかにそれならそうなりますね」と納得できるのに、情報が欠落しているだけで不和を生むのだ。 情報だけではなく、人格も同じである。仲のいい人から言われる冗談は笑ってやりとりできても、よく知らない人から同じことを言われると嫌な気持ちになることもある。 組織において、こういった「わからない」が積み重なると雰囲気が悪くなっていく。「あのチームは」「あの人は」といった形でわからないものを自分とは違うものとして表現して、一体感がなくなるのだ。なんだか
元アニメ制作進行の同僚Project Managerとの雑談 - Konifar's ZATSU
この記事はSHIROBAKO Advent Calendar 2020 25日目の記事です。 実は今所属している会社にはアニメ制作進行をやっていた経験があるProject Managerがいる。彼の視野の広さ、進行の管理能力にはいつも感嘆している。 プロジェクトが並行で複数走り、Product Managerやエンジニア、デザイナー、法務にMarketing担当、時には経営陣まで巻き込んでリリースに向けて適切なコミュニケーションを取って進めてくれている。つまり宮森である。 そんなProject Managerの宮森と雑談した時の話を雑にまとめてみようと思う*1。 宮森ですね！ 「なんで新卒でアニメ制作会社に入ったんです？」 「アニメを作りたかったからですね」 「なるほど、宮森ですね！」 最初の『ねぇよ』話 「SHIROBAKOって、たしか『あるある』が50%、『こんなだったらいいな』が20
どういう時に仕事を辞めたくなるか - Konifar's ZATSU
まだ現職辞めへんで！！ということを最初に宣言しておきつつ、どういう時に仕事/会社を辞めたくなるかを考えてみたい。 朝眠いとかだるいとかそもそも働きたくないとか5000兆円欲しいとかそういうやつではなく、基本的にはやる気がある状況でもふと環境をリセットしたくなるというか、ああなんだかめんどくさいなーと感じるみたいな、比較的ライトな感情の変化の話である。人によっては「にゃーん」とツイートしたり、シャワーを浴びながら「つらい…」とつぶやいてしまったりするアレだ。 なんでこんなことを考えてるかというと、最近TL上で「この人が辞めるのマジか」とか「この人が入社したのかすげえ」と感じることが何度かあり、全然そんな素振りを感じなかったのにやはり一期一会なのだろうかと思ったことがきっかけである。仕事を辞めるのにポジティブな理由だけということはまずないという持論がある。 自分にも感情の波みたいなものがあって
オンラインコミュニケーションでの相手での心遣い - Konifar's ZATSU
インターネッツでは毎日がエキサイティングである。これを見て、たしかに〜わかることもある〜と思った。 「コミュ障エンジニア」の他の特徴として、Slackやプルリク等での文章のやりとりにおいて「断定形/詰問形/命令形が非常に多い」というのがありまして、「違います/〜しましたか/〜してください」みたいな、ビジネスマナーを理解できてない稚拙な言葉遣いをしてしまう傾向が見受けられますねｗ(^.^;)— 勝又健太@テック系Youtuber (@poly_soft) October 20, 2018 たぶん嫌な気持ちになることが何度もあって、ひとしきり考えてからちょっと尖った言葉を選んだのだろう。コミュ障かどうか、稚拙かどうかは置いておいて、たしかに「ちょっと言い方変えた方がいいのになー」と思う人はいるよね。そういう人とのコミュニケーションに慣れていないと、気をつかってしまったりイライラしたりしてちょっ
新人の正論を取り込む準備と心構え - Konifar's ZATSU
最近新しく人が入ってきて、今まで手がつけられていなかった部分に対する正論をストレートにぶつけてきてくれて思わずにやけてしまった。 そう、新しい人には感じたことをそのまま言ってほしい。まだ自分が成果を出せるかわからないタイミングで正直に思ったことをぶつけるのはすごく勇気がいることだとは思うけれど、新しい旋風を巻き起こしてくれた方が嬉しいし、それをうまく取り込むのは既存メンバーの役割だと思っている。 正論をうまく取り込むには準備と心構えが必要だと思っていて、それをざっとまとめてみる。 社内ブログやSlackチャネル、定例など意見を言いやすい場所を用意しておく 感じたことは率直に言ってほしいと期待している役割などを伝えておく 口だけみたいになるのでは、という不安はいったん気にしなくていいと伝えておく 個人ではなく仕組みに対してという伝え方を意識してほしいと伝えておく 言ってくれたら、まず素直に感
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