新規事業立ち上げのアンチパターン｜福島良典 | LayerX
新規事業立ち上げのアンチパターンについて考えてみる。 このアンチパターンは、完全な飛地の新規事業だけではなく、複数プロダクトを経営する中での隣接領域の新規プロダクトの立ち上げのときや、あるセグメントにPMFした状態から次のPMFを探すときも同様のアンチパターンが適用されうる。 ここでのアンチパターンは、1つ目の事業立ち上げ・プロダクト立ち上げで起こることはない。2つ目の事業や2つ目のプロダクトを立ち上げる際に留意する点であり、コンパウンドスタートアップを正しく経営するには必ず頭に入れておきたい内容である。 規模からの逆算と顧客インサイトの軽視新規事業における市場選択のアンチパターンである。 例えば、売上の30%成長を続けるための、計画と現実のギャップを埋めるために新規事業を規模から探してしまうみたいなケースで見られる。 大前提として、市場規模の推定は重要である。実際に事業をやっていると、い
スタートアップを「支える側」になる、という選択
こんにちは。株式会社Gaji-Labo で DevHR をしている関根です。エンジニア採用や組織作りを担当しています。 Gaji-Labo は、フロントエンド開発と UI デザインの会社なのですが、急成長するスタートアップにチームメンバーの一員となって参画する支援をしています。 一般的な「受託」で働くのではなく、スタートアップで活躍するのでもなく、スタートアップで働く人たちを「支える仕事」が向いている人っていると思うんですが、そんな人たちが集まっているのが弊社 Gaji-Labo です。 今日は、スタートアップを「支える側の仕事」というのはどういうものかを書いていきます。 この記事で「面白い会社だなー」とか「こんなキャリアもあるのか」と私たちを知ってもらえるだけでも嬉しいですが、あわよくば「自分も支える側が向いてる」と感じたフロントエンドエンジニアや UIデザイナーのみなさんとカジュアル面
アイデアの採択基準と、不採択の場合に FoundX がよく行うフィードバック
本ドキュメントは、東京大学 FoundX の Founders Program に応募する際のヒントとしていただくために書かれました。内容は随時更新しています。 市場の課題ではなく、顧客の課題を教えてください 記述が市場レベルの抽象度の課題である場合、このようなフィードバックをすることがあります（詳細は → その課題、顧客の課題ですか？ それとも市場の課題ですか？）。市場構造の課題ではなく、お金を実際に払ってくれる顧客の課題や、顧客が持つ深い悩みを書いてください。スケールしないビジネスモデル（コンサルティングサービスや労働集約的な教育サービスなど）のように見えます コンサルティングから始めながら製品を作るケースもあると思いますが、FoundX ではスケールする製品を作る段階になってからのご応募をお願いしています。初期の検証をすることをお勧めします 比較的簡単に検証ができそうなものは、採択の
データを見ながらPDCAを回すのは危険？NewsPicks CTOが語る「事業成長のために必要な3つのこと」 | 株式会社ユーザベース
「SPEEDA」「NewsPicks」「entrepedia」などの経済情報サービスを提供するユーザベースグループ（ニューズピックス、ジャパンベンチャーリサーチ）では、経営陣からメンバーにメッセージを伝えるための「みんなの会（Town Hall Meeting=THM）」を隔週で開催しています。 この記事ではユーザベースのカルチャーをお伝えするために、みんなの会の様子を書き起こしてレポートします。今回はNewsPicks CTO 杉浦正明（https://newspicks.com/user/102706）が語る、「事業成長のために必要な3つのこと」です。 みなさん、おはようございます。杉浦です。 「みんなの会」は、経営メンバーがそれぞれ今一番大事だと思っていることを、ユーザベースで働くみんなに伝える会です。今、僕が一番伝えたいことは、「事業の成長のために必要なことは何か」です。 どうすれ
SmartHR の社長を退任します - 宮田昇始のブログ
交代記念のツーショット。左が新CEOの芹澤さん、右が現CEOの宮田です。 ひさしぶりのブログです。この度、株式会社 SmartHR の社長を退任することにしました。 退任の理由や、今後の私の役割、新社長について等をまとめたブログを書いたので、よければ最後まで読んでいってください。 社長を退任します 2013年1月から、約9年間続けてきた SmartHR の社長を退任することに決めました。 退任の理由は後で詳しく書きますが、まずは結論から。 社長を2022年1月1日で退任します 新 CEO は現 CTO の芹澤さんです 取締役として会社に残り、自ら新規事業をやります 肩書は「代表取締役 CEO」から「取締役ファウンダー」に変わります。 詳細はこちらのプレスリリースをご覧ください。 退任を考えたきっかけ 退任を考え始めたきっかけは「会社の成長にあわせて起きる環境の変化に、適応し続けることが難し
再現性と質を高める「意思決定のフロー化」 ―― 開発畑のプロダクトマネージャーの失敗から学べ
はじめに こんにちは、ゆずたそ（@yuzutas0）です。この連載では、ソフトウェア開発者からプロダクトマネージャーに転向した筆者が、多くの失敗を経て重要性を痛感した「プロダクトマネージャーのマインドセット」を解説します。 主な対象読者としては、同じようにソフトウェア開発を出自とした方で、「同じような失敗経験のある方」「これから失敗を経験するであろう方」を想定しています。連載の前提条件の詳細、免責事項などについては、第1回の冒頭を併せて参照ください。 トレードオフが生じる場面 今回は意思決定について扱います。たとえステークホルダーの協力を引き出し、どれだけ試行錯誤しても、どこかでトレードオフが生じることになります。関係者全員が問題と向き合い、議論を整理した上で、それでも一つの結論にならないという場面が訪れます。そこではプロダクトマネージャーとして意思決定を求められます。 画面に表示するテキ
スタートアップを殺す18の誤り
Paul Graham / 青木靖 訳 2006年10月 最近やった講演の後のQ&Aで、スタートアップを失敗させるのは何かという質問をした人がいた。その場に立ったまま何秒か呆然としていた後、それが一種のひっかけ問題なことに気付いた。これはスタートアップを成功させるのは何かという質問と等価なのだ——失敗の原因となることをすべて避けるようにすれば、成功することができる——そしてこれはその場で答えるにはあまりに大きな問だった。 後になって、私はこの問題をそういう方向から見るのも有効かもしれないと思うようになった。すべきでないことをすべて並べたリストがあれば、それをただ逆にするだけで成功へのレシピに変えることができる。そしてこの形のリストの方が、実践する上で使いやすいかもしれない。やらなければならないことをいつも頭に入れておくよりは、何かやってはいけないことをしているときにそれと気付くというほうが
【実録】「上場を目指している」ベンチャーの実情と転職時の注意事項
ベンチャー企業へ転職したいというご相談をよくいただきますが、その際に、「メガベンチャーや大手に行くよりはもう少し挑戦したい。とはいえ、どベンチャーはフェーズ的にも条件的にもフィットしない」となり、「プレIPO」すなわち「上場を目指している」ベンチャーが転職先候補になることも多くあります。 実際に、成長真っ盛りのこのフェーズの企業は採用も活発で、調達した後などであれば、それなりに年収も出やすいと言えるでしょうか。 しかし、キラキラして見える「プレIPOフェーズ」にも特有の問題が数多く潜んでいます。今回は、「上場を目指している」ベンチャーの実情と注意点をお伝えします。 【目次】 あまねくベンチャー企業は「上場を目指している」 直前々々(N-3)期以前なら、比較的自由度は高い 直前々(N-2)期で、会社があらゆる面で整備される。一気にホワイト化することも ただし、外部の目のプレッシャーは、ボディ
怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア
Paul Graham / 青木靖 訳 2012年3月 Y Combinatorをやってきて気づいた驚くことの１つに、最も野心的なスタートアップのアイデアの多くがいかに怖いものかということがある。このエッセイではこの現象をいくつかの例で示そうと思う。そのいずれも創業者を億万長者にしうるものだ。そう言うと魅力的に聞こえるが、それが何か書いて見せたなら、きっと思わず尻込みすることだろう。 だからといって心配することはない。それは弱さのしるしではなく、たぶん正気さのしるしなのだ。最も大きなスタートアップのアイデアは怖いものだ。多くの労力を要するからばかりではない。最も大きなアイデアというのは、自分の存在を脅かすように感じられるのだ。果たして自分にはそれをやり通せるだけの野心があるのだろうか？ 『マルコヴィッチの穴』に、ダサい主人公がすごく魅力的で洗練された女性に出会う場面がある。彼女は主人公にこ
PMF(プロダクトマーケットフィット)の大切さと実例、はかり方、見つけ方: 基礎編｜原健一郎 | Kenichiro Hara
昨日TwitterでPMF(プロダクトマーケットフィット)に大切さについて書いたので、それについて、PMFがあるとどういう状況になるかという具体例、PMFのはかり方と見つけ方、を加えてNoteにします。この記事を書く理由は、PMFの大切さを伝えたい、多くの起業家にPMFを見つけてほしい(すなわち成功してほしい)からです。 1) 米国ではシリーズAの絶対条件がPMFでPMFがないとどんなにピカピカ優秀な経営陣でも無理。なぜならPMFが事業成功の唯一の必要条件で会社が潰れる最大の理由もPMF. PMFがあるかどうかは人に説明するものではなく、数値を見れば誰の目にも明らかなもの。Y conの教えを一言で言うとPMF見つけろ、です https://t.co/FsKxk7242d — Kenichiro Hara| DCM Ventures (原健一郎) (@kenichiro_hara) Janu
腕の良いエンジニアのあなたが、知っておくべきスタートアップのファイナンスの話｜Ikuma Mutobe
こんばんは。「ご近所SNS マチマチ」を運営する、株式会社マチマチの六人部です。最近noteをがんばって更新しているのでよろしければフォローしてください。 （ちなみにtwitterはコチラ） 私はソフトバンクと投資銀行などでM&Aや資金調達を担当してきたいわゆる「ファイナンス出身の社長」です。2009年くらいから、約10年、スタートアップの創業者・経営者として、事業をつくってきました。 そのため、金融畑出身ではあるものの、プルリクを送ったり、BigQueryを叩いたり、ワイヤフレームを書いたりする、「ファイナンスとインターネットサービス」のハイブリッドな感じになっています。ちなみにマチマチは私にとって2社目のチャレンジです。 現在当社ではエンジニアの採用を積極的に行っていて、代表の私を中心に多くのエンジニアの方と面談をしたり食事をしています。 そこで毎回思うのが「エンジニアの人、もっと入社
CtoCのニワトリとタマゴの問題を解決するためにやった5つのこと
初期のマーケットプレイスの立ち上げ方法シリーズの続編。 前回も話したようにフリマアプリのようなマーケットプレイスは出品者と購入者の両方が必要です。 ただし、最初のプラットフォームは、ほとんどのユーザーにとって、そこに参加するコストの方が、そこから得られる価値より高くなります。 つまり買い手がいないマーケットプレイスに登録して、商品を出品する手間(コスト)を払うユーザーなどいないという問題にぶち当たります。 なので、プラットフォームの最初の目標は、両方のユーザーを十分な数を集めて流動性を確保することです。 どちらが先か？ 冒頭の通り、マーケットプレイスは需要と供給においてどちらを先に獲得するのか？といったニワトリが先か、タマゴが先か問題に必ず直面します。 そしてほとんどの場合、初期の流動性の確保のために売り手(供給サイド)の構築から始めることになります。 これは初期の段階では、売り手側により
サンフランシスコで創業したスタートアップを解散した話｜さっそ
どうも、さっそ (@satorusasozaki) です。 ぼくは「シリコンバレーで世界を変えるプロダクト作る！」という目標を掲げ、3年前に渡米しました。最初の2年間はエンジニアとして活動し、3年目に現地で出会った4人の仲間とスタートアップを始めました。1年少し続けたのですが解散することになったので、今日は以下の3点を中心に、振り返りを書いてみたいと思います。 ・シリコンバレーで現地の人とスタートアップを創業するまで ・スタートアップな生活 ・スタートアップが解散する理由 シリコンバレーで現地の人とスタートアップをするのはどんな感じなのか、できるだけ具体的に想像していただけるように、私生活など、仕事以外のことも織り交ぜながら書いていきたいと思います。これからサンフランシスコ・シリコンバレーに来て何かやってみたいという人のお役に立てれば嬉しいです。 ・・・ スタートアップを始めるまで最初に、
AWSを捨てて復活、ドロップボックスが上場へ
オンラインストレージサービスの米ドロップボックス（Dropbox）が新規株式公開（IPO）を申請できたのは、「Amazon Web Services（AWS）」をやめて自社環境へ移行したからだった。同社はITストラクチャーの見直しで売上原価率を34ポイントも改善していた。 ドロップボックスは長らく「行き詰まったユニコーン（未上場ながら推定評価額が10億ドルを超えるスタートアップ）」の代表格だった。同社が最後に資金調達したのは2014年1月。当時の推定評価額は100億ドル（約1兆円）にも達したが、その後は失速。2015年10月には米大手投資会社のフィデリティ・インベストメンツ（Fidelity Investments）が推定評価額を20％引き下げるなど、投資家から厳しい目を向けられ、IPOも新規の資金調達もできずにいた。 そんなドロップボックスが鮮やかな復活を成し遂げた。同社は2018年2月
Kaizen Platform という会社について
Qiita:Team エントリのレベルが高い CEO や CTO 、プロダクトマネージャーの書く Qiita Entry のレベルが高く、 Qiita:Team のタイムラインがはてブのホッテントリのようだった。ブックマークできるもんならしたいという感じ。お金を儲ける仕組みってこうやって作り出されていくんだなぁと思いながら眺めてた。技術顧問の伊藤直也さんが残していった名エントリも結構あった。 Kaizen エンジニア行動指針とか。 SRE （インフラチーム）のレベルが高い インフラが盤石だった。 SRE は二人しかいなかったがとても仕事が速く、困ったことがあって Slack のインフラ相談チャンネルで相談したらたいてい 3 分くらいで問題が解決してた。 yosudo さんは問題解決能力が高すぎていまは SRE ながら VP of GA （総務部門のドン）やってるし、 glidenote さ
スタートアップと大規模サイトの JavaScript
2. リクルートホールディングス (住まいカンパニー出向) 新卒2年目 (23さい) 柳澤 直 (やなぎさわ なお) アプリケーションエンジニア (Webフロント◎、サーバー○、インフラ△) 2012/03: 人材DBベンチャー(アルバイト) クビになる 2013/05: ソーシャルゲーム会社にて3Dランゲーム開発(アルバイト) 2014/10: 知り合いと起業 http://www.ineeza.com/ 2015/10: Youtuber向けポータルサイトUUUM Network開発 2015/05: フリーランス開業 海外スポーツ賭博自動化システムなどグレー なシステムの受託開発 2015/08: クラウドサービス口コミサイトBoxil開発 2016/02: 自動ネイティブアド生成第三者配信タグシステムの開発 2016/04: Recruit Holdings入社 RSC配属 SUU
失敗したスタートアップのプロジェクトと失敗理由を紹介する・「Startup Graveyard」
Startup Graveyardは失敗したスタートアップのプロジェクトを紹介するWebサイトです。これは失敗したプロジェクトを晒そう、というネガティブなものではなく、失敗から学び、失敗を繰り返さないようにしよう、という意向で作られたそうです。失敗したプロジェクトの大まかな詳細と、どのような最後を迎えたか、何故失敗したのかが書かれています。Graveyard(墓地)という名前に合わせたデザインなので煽りと取られてしまう方もいるかもしれませんね。コンテンツは悪くないアイデアだとは思うんですけど、誤解を与えない方法もありそうですね。やっぱりデザインって大事だなって思います。 Startup Graveyard
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