起業後の組織のターニングポイント、リーダーは何をすべきなのか？ | サイボウズ式

昨日ネットで見かけた話題記事がこちら。 ベンチャー企業あるあるにハマった。 起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。 しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員（自分含む）と 中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。 そしてこの記事を受けて、現役の経営者か、ベンチャーキャピタルの方でしょうか、 このような詳しいコメントを書かれた方も出てきました。 大丈夫でしょ。 そして自分を含めた創業メンバーに対しては、10年後に自分はこの会社でのマネジメントレイヤの一員になっていたいのか、現場のエースとして今まで通りの働き方をしたいのかを問いかけるべき。 私はこの2つの記事を読んで、もうちょっと大きな枠組みで何かすべきことがあるように感じました。そこで、16年前に3人で創業し、いまでは東証一部上場企業となったサイボウズを経営する社長の青野にはどうみえるのか、聞いて

[Swatz]

いい記事。どうでもいいけど、写真貼り忘れかな・・？

[saicolobe]

「今、社長がモーレツ労働から脱したいと考えるなら、はっきりそれを伝えてみたらいい」

[cpitcom]

ビジョンを明確に

[nishiohirokazu]

おお、「ベンチャー企業あるある」がサイボウズ式で取り上げられている！

[tannomizuki]

ベンチャー企業あるある、サイボウズの場合。わかりやすい。