Works Symposium 実施レポートVol.3 パネルディスカッション「対話型の学びはなぜ必要なのか。人事にできる４つの仕掛け」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
Works Symposium 実施レポートVol.2 講演「コミュニティの機能とは」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所では、個人調査の分析や職場での実験、企業へのインタビュー、専門家との議論を基に、チームや組織での相互作用を促す場が個人の学び行動に欠かせないことを明らかにしてきました。その公開の機会として、フォーラム「『対話型の学びが生まれる場づくり』に人事ができること。」を2024年3月28日に実施し、これまでの研究報告を基に人事だからこそできる対話型の学びの場づくりについて考察を深めました。本記事では、そのレポートをお届けします。 松本雄一／関西学院大学 商学部 教授 北九州市立大学経済学部経営情報学科助教授、関西学院大学商学部准教授を経て現職。経営組織論、人的資源管理論を専門とし、主な研究テーマは「実践共同体(実践コミュニティ)による人材育成」。執筆中の『入門実践共同体(仮)』は、今夏出版予定。 学びのコミュニティ＝実践共同体とは？ 私の研究分野は、専門用語でいうところの実践
Works Symposium 実施レポートVol.1 研究報告「対話型の学びが生まれる場づくり」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所では、個人調査の分析や職場での実験、企業へのインタビュー、専門家との議論を基に、チームや組織での相互作用を促す場が個人の学び行動に欠かせないことを明らかにしてきました。その公開の機会として、フォーラム「『対話型の学びが生まれる場づくり』に人事ができること。」を2024年3月28日に実施し、これまでの研究報告を基に人事だからこそできる対話型の学びの場づくりについて考察を深めました。本記事では、そのレポートをお届けします。 辰巳哲子／リクルートワークス研究所 主任研究員 リクルート入社後、組織人事のコンサルティング（人事制度設計、組織活性化）に従事した後、キャリアカウンセラー養成に携わる。研究領域は大人の学び、キャリア形成、働く意味など。 プロジェクトの経緯 私が「対話型社会の学び方」というプロジェクトを立ち上げたのは2018年で、6年前になります。「学び」が質的に変化
第2回「対話型の学びが生まれる場づくり」研究会｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
2024年2月7日に開催された第2回研究会のテーマは、大きく2つ。第1回研究会で議論したように、学びの定義が個人の自律と成長にあるとしたとき、「なぜ会社がそれを用意するのか」、そして「人事にできることは何か」についてです。活発に行われた議論の内容をお届けします。 ＜参加者紹介＞ 原田信也氏／丸井グループ 人事部 人材開発課 課長 店舗での販売、売場責任者を経験した後、本社でバイヤー業務、新ブランド開発、PB商品の開発などに従事。2021年より現職。「対話の文化」と「手挙げ文化」をべースとする創造型企業の実現に向けた人材育成・研修の企画立案に携わる。 望月賢一氏／ソニーグループ 安部専務室 組織開発アドバイザー ビジネスパートナー人事、製造事業所、合弁会社での人事総務を経て、2016年、ソニー人事センター長に就任。2020年からはソニーピープルソリューションズ代表取締役社長を歴任するなど、人
対話型の学びに欠かせない「知的謙虚さ」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
職場で対話型の学びの場を創ろうとしたときに欠かせないのが「知的謙虚さ」だ。「知的謙虚さ」とは自身の知性に対する限界を認め、限界があることを前面に出し、その結果を受け入れることを意味している。知的謙虚さは学び行動と関係が深い。知らないと言えない、素朴な疑問を口に出せない環境では対話型の学びを進めることはできない。分析の結果から、知的謙虚さは仕事の立体的理解やパフォーマンス、働く意欲にも影響していることが示された。 これまでにも認識論的な信念が学びに重要な役割を果たすとされてきた（Kardash & Scholes,1996）。なぜなら、個人は自分の信念に合うように情報を歪める傾向があるとされるからだ。対話型の学びの肝は、「アウトプットの実践」と「他者の意見の受け入れ」だ。多様な意見から新たなものを創り出すには、この２点が欠かせない。しかしながら、企業へのヒアリング結果からは、対話型学びを阻害
対話型社会の学び方を研究するプロジェクト｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リスキリングが流行する中、学ばない個人に対する支援の方法を模索する企業は多い。日本的経営の要であった企業内教育は、OJTと階層別教育を軸に進められてきたが、近年、教育そのものの質的な転換が求められている。学びの風土づくりに貢献する「対話型の学びの場」の効用についてエビデンスと具体策を提示する。 コンテンツ なぜいま対話型の学びなのか 人的資本経営、リスキリングなど、人材投資の必要性が大きな話題になる中、「学ばない個人をいかに学ばせるか」各企業が頭を悩ませている。事業展開にも大きな影響を及ぼすこの問題に企業としてどのように対処するの... 対話型学びのモデルとは何か 企業内教育の質的転換が求められている。学ぶことは、考え方を変えることだ。考え方を変えるには「自己と他者との対話」が必要だ。教える者と身に付ける者という立場に留まらず、これまでの知恵では対処できない問題...
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（後編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
前編では、日本IBMに根づく継続的な学びの文化が醸成されてきた背景と、「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とする数々の施策を取り上げました。人材育成を支援する仕組みは全方位におよぶもので、ほかにも施策や制度は多角的に張りめぐらされています。後編では、山田淑子氏がリーダーを務める「日本IBM L＆Kスクワッド」の活動や、コミュニティ活動の話題を通じて、その全体像を明らかにしていきます。 全社横断でLearning＆Knowledgeを推進 ――山田さんがリーダーを務めていらっしゃる「日本IBM L＆Kスクワッド」について教えてください。継続的な学びの文化を浸透させるため、そして、より特徴的な施策が実施されているようですが。 L＆Kスクワッドは、2019年に山口明夫が日本IBMの社長に就任した際に設立されたもので、全社横断でのLearning＆Knowledgeを推進するバーチャル組織
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
どうすれば、人が学びたくなる環境を作れるのか──辰巳哲子｜研究員の「ひと休みひと休み」｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所presents「研究員の『ひと休み ひと休み』」は、研究員が「何を考えているのか」「どんな思いで研究活動をしているのか」、そんな研究員の「生の声」をお届けするPodcast番組です。 第３回は、主任研究員・辰巳哲子に話を聞きました。本コラムでは、収録音源から抜粋した内容をご紹介します。 ※podcast番組はぜひこちらからお聴きになってください。 ――辰巳さんは「学習を阻害する職場の研究」に取り組まれていますが、この研究をやりたいと思ったきっかけは？ 辰巳：赤ちゃんをイメージしてほしいんですが、赤ちゃんはなぜ、お母さんのお乳を吸うということを学んでいないのに、それができるのか。そうしないと自分が育っていけないからということもあるだろうし、本能的に学ぶことを身につけているはずです。たとえば「友達と海に一緒に行きたいから、自転車に乗れるようになりたい」「お母さんのとこ
【9/5(火)16時】NTTドコモ 山本氏に学ぶ！「大企業×新規事業 “ボトムアップ変革”のリアル」無料オンラインセミナーを開催
【9/5(火)16時】NTTドコモ 山本氏に学ぶ！「大企業×新規事業 “ボトムアップ変革”のリアル」無料オンラインセミナーを開催〜 “大企業病”を乗り越え、社内外を巻き込む挑戦文化の創り方〜 「知見と、挑戦をつなぐ」をミッションにグローバルなナレッジプラットフォームを運営する株式会社ビザスク（以下、当社）は、「“大企業病”を乗り越え、社内外を巻き込む挑戦文化の創り方」をテーマに、NTTドコモ社にて、企業内大学ドコモアカデミー・はたらく部の2つの事業を立ち上げ、現在も事業推進をご担当されている山本 将裕氏ご登壇による無料オンラインセミナーを、9/5(火)16時より開催します。 ◆詳細・お申込み： https://visasq.co.jp/seminar/bottomup0905?utm_source=prtimes&utm_medium=referral&utm_campaign=semin
住友商事が重視するDX研修後の学び、動画活用やコミュニティーで継続促す
工夫1 自律・成長を促す全体設計に 工夫2 デジタル以外のスキルも重視 工夫3 適切な人に適切な研修を 工夫4 とっつきやすくする 工夫5 演習は現場の生きた題材で 工夫6 学び後のつながりをつくる←今回はここ 工夫7 「留学」の制度を 工夫6 学び後のつながりをつくる 第6の工夫は、学んだ後のつながりをつくることだ。受講後の社員が学びそのものを自主的に継続したり、社員同士が一緒に学び続けたりできる環境づくりを指す。 住友商事は様々な策を講じる。全社員向けには、集合研修などと併せて、オンデマンド研修を利用可能にしている。「研修後、学ぶ意欲がとても高い社員が出てくる。そうした社員に向けてオンデマンドで学ぶ環境を提供している」と西原嘉宏デジタル事業企画部長は説明する。 さらに修了者を対象にコミュニティーもつくっている。「特に若手は仲間と一緒に学び続けることが高いモチベーションにつながっている。
競合組織横断型実践コミュニティ
An inter-organizational community of practice (CoP) consisting of employees of multiple organizations plays important roles in individual and organizational learning. However, past studies have mainly focused on CoPs involving organizations in cooperative relationships, without sufficient focus on those involving competitors. To address this problem, we examined a CoP formed by employees of compet
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人間中心設計に基づく組織開発手法
The Communities of Excellence Framework : What We Do : Communities of Excellence 2026
実践共同体構築による学習についての事例研究
実践共同体における学習と熟達化