Works Symposium 実施レポートVol.3 パネルディスカッション「対話型の学びはなぜ必要なのか。人事にできる４つの仕掛け」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
Works Symposium 実施レポートVol.2 講演「コミュニティの機能とは」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所では、個人調査の分析や職場での実験、企業へのインタビュー、専門家との議論を基に、チームや組織での相互作用を促す場が個人の学び行動に欠かせないことを明らかにしてきました。その公開の機会として、フォーラム「『対話型の学びが生まれる場づくり』に人事ができること。」を2024年3月28日に実施し、これまでの研究報告を基に人事だからこそできる対話型の学びの場づくりについて考察を深めました。本記事では、そのレポートをお届けします。 松本雄一／関西学院大学 商学部 教授 北九州市立大学経済学部経営情報学科助教授、関西学院大学商学部准教授を経て現職。経営組織論、人的資源管理論を専門とし、主な研究テーマは「実践共同体(実践コミュニティ)による人材育成」。執筆中の『入門実践共同体(仮)』は、今夏出版予定。 学びのコミュニティ＝実践共同体とは？ 私の研究分野は、専門用語でいうところの実践
Works Symposium 実施レポートVol.1 研究報告「対話型の学びが生まれる場づくり」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所では、個人調査の分析や職場での実験、企業へのインタビュー、専門家との議論を基に、チームや組織での相互作用を促す場が個人の学び行動に欠かせないことを明らかにしてきました。その公開の機会として、フォーラム「『対話型の学びが生まれる場づくり』に人事ができること。」を2024年3月28日に実施し、これまでの研究報告を基に人事だからこそできる対話型の学びの場づくりについて考察を深めました。本記事では、そのレポートをお届けします。 辰巳哲子／リクルートワークス研究所 主任研究員 リクルート入社後、組織人事のコンサルティング（人事制度設計、組織活性化）に従事した後、キャリアカウンセラー養成に携わる。研究領域は大人の学び、キャリア形成、働く意味など。 プロジェクトの経緯 私が「対話型社会の学び方」というプロジェクトを立ち上げたのは2018年で、6年前になります。「学び」が質的に変化
オンラインで従業員に個別最適化されたメンタルヘルスケアを提供──行動的ウェルビーイング｜人事戦略を実現する世界の「タレントマネジメントテクノロジー」2023-2024｜リクルートワークス研究所
ウェルビーイングとは、企業において従業員の心身の健康や幸福な状態を維持するための取り組みを指す。企業の人的資本戦略において従業員のウェルビーイングは最優先事項となっている。特にパンデミック以降、働き方の変化やインフレなどの影響により、従業員のストレスや不安が増加し、気分の落ち込みなど心理的なウェルビーイングの悪化が大きな課題となっている。 2023年に米国の大手企業152社を対象に実施したBusiness Group on Healthの調査「2024 Large Employer Health Care Strategy Survey」によると、企業の77％が「従業員のメンタルヘルス問題が悪化している」と回答し、前年（44％）から増加した。さらに、16％が「2024年にはさらに悪化するだろう」と回答した。2024年に実施される予定の健康関連の取り組みで最も多かった回答は「従業員のメンタル
大卒求人倍率調査（2025年卒）｜Works Report｜リクルートワークス研究所
2025年卒の大卒求人倍率は1.75倍。2024年卒の1.71倍から0.04ポイント上昇した。2025年卒も高い採用意欲が続く見込みである。 また、2024年卒は約半数の企業で初任給の引き上げを行っていた。
本の買い方・並べ方｜知的ランダムウォークのInsight｜リクルートワークス研究所
執筆：梅崎修（法政大学キャリアデザイン学部教授） 今回からは、「知的ランダムウォーク」の具体的な方法論を紹介していく。テーマは「本の買い方・並べ方」。知的な刺激を得るには、本を「読むため」だけに買ってはいけない。 読書のコスパ意識 私の研究室を訪ねてくるビジネスパーソンの方々からよく受ける質問に「ここにある本は、ぜんぶ読まれたのですか？」というものがある。たしかに、研究室に詰め込まれた本の物量にはかなりの圧迫感がある（写真①）。 私の場合、関心領域が“無駄”に広く、あれこれ手を出してしまうこと、歴史研究という史料と格闘する学問領域も手がけていることから、研究室も自宅も知らないうちに本だらけになってしまう。 写真① 研究室の書架 さて、先ほどの質問であるが、「もちろん！読んでいない（読めるはずがない……）」とお答えしている。 そう言うと、相手はちょっと困った顔をされる。私は、この困惑は読書も
『高学歴難民』 阿部恭子｜著者と読み直す｜リクルートワークス研究所
本日の1冊 『高学歴難民』 阿部恭子 長年、犯罪加害者家族の支援活動をしてきた著者は、振り込め詐欺や窃盗などの犯罪者のなかに高学歴の人々がいる事実に衝撃を受け、実態を追ってきた。研究職や法曹を目指し大学院に進学したり海外大学に留学したりと、人も羨む学歴を持ちながら、安定した職を得られず生活に困窮。現状を恥じるが故に「助けて」も言えずに孤立する「高学歴難民」。その多様な実情と背景を、当事者たちの語りという形で浮き彫りにする。（講談社刊） 「高学歴」と「難民」。無縁に見える言葉の組み合わせにドキッとし、手を伸ばした人も多いだろう。2023年10月の発売以来、あっという間に版を重ねた。 「 『高学歴』というと羨ましがられますが、無職や低収入で精神的にも追い詰められ、すごく困っている人たちがいる。社会的な評価と現実のギャップを描きたかったんです」 著者の阿部恭子さんは大学院在学中、あらゆる支援の
第2回「対話型の学びが生まれる場づくり」研究会｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
2024年2月7日に開催された第2回研究会のテーマは、大きく2つ。第1回研究会で議論したように、学びの定義が個人の自律と成長にあるとしたとき、「なぜ会社がそれを用意するのか」、そして「人事にできることは何か」についてです。活発に行われた議論の内容をお届けします。 ＜参加者紹介＞ 原田信也氏／丸井グループ 人事部 人材開発課 課長 店舗での販売、売場責任者を経験した後、本社でバイヤー業務、新ブランド開発、PB商品の開発などに従事。2021年より現職。「対話の文化」と「手挙げ文化」をべースとする創造型企業の実現に向けた人材育成・研修の企画立案に携わる。 望月賢一氏／ソニーグループ 安部専務室 組織開発アドバイザー ビジネスパートナー人事、製造事業所、合弁会社での人事総務を経て、2016年、ソニー人事センター長に就任。2020年からはソニーピープルソリューションズ代表取締役社長を歴任するなど、人
「対話型の学びが生まれる場づくり」研究会 ｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
人的資本経営、リスキリングなど、人材投資の必要性が大きくクローズアップされるなか、多くの企業は、個人が持つ能力をどう高め、どう価値創造につなげていくかに頭を悩ませています。本プロジェクトにおいては、その一つの解として、企業内教育の質的転換と、個人が学びの主導権を握るかたちでの戦略的な人材開発の場づくりが必要であると提言しました（詳細は報告書『対話型の学びが生まれる場づくり』）。 そして、このたび企業の人材開発部門・実践コミュニティの専門家と共に「対話型の学びが生まれる場づくり」研究会を開催し、さらなる議論を重ねています。2024年１月24日に開催された第１回研究会の主たるテーマは、「個人が学びの主導権を取り戻すとはどのような状態か」。その内容をお届けします。 ＜参加者紹介＞ 原田信也氏／丸井グループ 人事部 人材開発課 課長 店舗での販売、売場責任者を経験した後、本社でバイヤー業務、新ブラ
Works 182 AI時代、私たちはどう働く｜機関誌Works｜リクルートワークス研究所
■特集 AI時代、私たちはどう働く[39.8 MB] ●Section1 AI時代の労働観 ・AI議論に欠けている受け手側の感情 人は小説に何を求めるのか ・真の課題解決のためにAIを使い倒す 日本の勝機は「物魂電才」にあり ・AIの進化が社会の矛盾を解決するわけではない 批判的な視点で、活用のあり方を広く議論すべき Column 薄っぺらい生成AIブーム 原則は「利用しても頼らない」 ●Section2 AI時代の社会と格差 AIの活用実態 活用度が高い人は全体の8％ 仕事やキャリアへの満足度が高い人ほど活用 AIと失業 「指示される仕事」AIで代替 人の技術的失業が加速 AIと権利 技術革新・普及のためにも人権を守るガードレールが必要 AIと働き方 アプリ導入後「配達荷物は倍増」「AIは無理して働かせるためにある」アマゾン配達員が語る過酷な現状 Column 生成AIの登場でアメリカで
対話型の学びに欠かせない「知的謙虚さ」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
職場で対話型の学びの場を創ろうとしたときに欠かせないのが「知的謙虚さ」だ。「知的謙虚さ」とは自身の知性に対する限界を認め、限界があることを前面に出し、その結果を受け入れることを意味している。知的謙虚さは学び行動と関係が深い。知らないと言えない、素朴な疑問を口に出せない環境では対話型の学びを進めることはできない。分析の結果から、知的謙虚さは仕事の立体的理解やパフォーマンス、働く意欲にも影響していることが示された。 これまでにも認識論的な信念が学びに重要な役割を果たすとされてきた（Kardash & Scholes,1996）。なぜなら、個人は自分の信念に合うように情報を歪める傾向があるとされるからだ。対話型の学びの肝は、「アウトプットの実践」と「他者の意見の受け入れ」だ。多様な意見から新たなものを創り出すには、この２点が欠かせない。しかしながら、企業へのヒアリング結果からは、対話型学びを阻害
「対話」のカギとなる「問い」を生み出す居場所をつくる（梶谷真司氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
東京大学大学院総合文化研究科教授 梶谷真司氏 企業活動でも多様性や包摂性が重視されるようになり、企業理念の浸透や従業員の理解を得るために「対話」を重視しようとする企業も多いのではないだろうか。しかし、対話とは具体的に何をすればいいのだろうか。『考えるとはどういうことか』や『問うとはどういうことか』など対話や問いを通じた思考法に関する著書を持つ東京大学教授の梶谷真司氏に、職場での対話を活発にする方法や、問うことの意味について聞いた。 「対話」のきっかけとなる「問い」の乏しさ ――最近、企業活動でも対話を重視しようとする動きがありますが、そもそも「対話」とはどのようなものなのでしょうか。 梶谷 多くの人が「対話」という言葉を使うようになりましたが、多くの場面では対話を「お互いの意見をきちんと聞く」「上手にコミュニケーションできる」など漠然とした意味合いで使っているようです。しかし、対話とは、要
対話型社会の学び方を研究するプロジェクト｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リスキリングが流行する中、学ばない個人に対する支援の方法を模索する企業は多い。日本的経営の要であった企業内教育は、OJTと階層別教育を軸に進められてきたが、近年、教育そのものの質的な転換が求められている。学びの風土づくりに貢献する「対話型の学びの場」の効用についてエビデンスと具体策を提示する。 コンテンツ なぜいま対話型の学びなのか 人的資本経営、リスキリングなど、人材投資の必要性が大きな話題になる中、「学ばない個人をいかに学ばせるか」各企業が頭を悩ませている。事業展開にも大きな影響を及ぼすこの問題に企業としてどのように対処するの... 対話型学びのモデルとは何か 企業内教育の質的転換が求められている。学ぶことは、考え方を変えることだ。考え方を変えるには「自己と他者との対話」が必要だ。教える者と身に付ける者という立場に留まらず、これまでの知恵では対処できない問題...
実践と創造を導くコミュニケーションツール「パターン・ランゲージ」（井庭崇氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
慶應義塾大学教授 井庭崇氏 社会や企業を取り巻く環境が激変するのに伴い、組織におけるコミュニケーションは難しさを増しつつある。そうしたなか、企業内のコミュニケーションを活性化し、組織の創造性を高めるためにはどのような手段が考えられるのか。創造実践学やシステム理論、複雑系科学の専門家で、「パターン・ランゲージ」によってコミュニケーション改善に取り組む慶應義塾大学教授の井庭崇氏に聞いた。 先人たちが蓄積した「コツ」をわかりやすく伝える ――まず先生に、「コミュニケーション」について伺いたいのですが、自らの考えを意図通りに伝えることは可能なのでしょうか。 井庭 前提としてお伝えしたいのが、「コミュニケーションは不確実なものである」ということです。 人は言語で自分の考えを表現し、相手に受け取ってもらうことでコミュニケーションを図ろうとします。ところが言葉という媒介物には制約があり、考えたことを直接
あいまいな「〇〇力」による選考を問う 学びを評価する仕組みへ転換を｜共鳴協奏 働くのこれからを議論する｜リクルートワークス研究所
少子高齢化で若年者が貴重な戦力となる中、採用選考は企業と学生、双方の成長に資するあり方へと変わることが求められている。教育と職業の接続を研究する東京大学の本田由紀教授（教育社会学）とリクルートワークス研究所の中村星斗研究員・アナリストが、選考にまつわる課題と今後進むべき方向性について語り合った。 ひそやかに存在するレリバンス 採用では評価されない 本田：私は教育の職業的意義（レリバンス）、つまり教育がその後の職業にどのように役立つのかを研究しています。日本は諸外国に比べ、職業的レリバンスが希薄だとされています。学生が学びにかけた時間とお金、そして良い授業をしようという教員の努力は本当に無駄になっているのか、だとしたらそれでいいのかという問題意識が研究の出発点です。 人文学・社会科学の分野で、学びの習得度と職業的な成果の関係を追跡調査した結果、大学での学びは、仕事のさまざまなスキルを高めてい
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（後編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
前編では、日本IBMに根づく継続的な学びの文化が醸成されてきた背景と、「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とする数々の施策を取り上げました。人材育成を支援する仕組みは全方位におよぶもので、ほかにも施策や制度は多角的に張りめぐらされています。後編では、山田淑子氏がリーダーを務める「日本IBM L＆Kスクワッド」の活動や、コミュニティ活動の話題を通じて、その全体像を明らかにしていきます。 全社横断でLearning＆Knowledgeを推進 ――山田さんがリーダーを務めていらっしゃる「日本IBM L＆Kスクワッド」について教えてください。継続的な学びの文化を浸透させるため、そして、より特徴的な施策が実施されているようですが。 L＆Kスクワッドは、2019年に山口明夫が日本IBMの社長に就任した際に設立されたもので、全社横断でのLearning＆Knowledgeを推進するバーチャル組織
入社手続きを自動化し、新入社員の定着を促す──オンボーディングプラットフォーム｜人事戦略を実現する世界の「タレントマネジメントテクノロジー」2023-2024｜リクルートワークス研究所
「オンボーディング」とは、新入社員を組織に早くなじませるためのプロセスを指し、オリエンテーションをはじめ、会社の文化、ビジョン、バリューなどについて学ぶ活動を含む（SHRM：米国人材マネジメント協会）。オンボーディングにかける期間は、1～2日の短期間から1年と長期の企業もある。 米国企業では、内定辞退や新入社員の早期離職が大きな課題となっている。2023年5月にGartnerが求職者3500人に実施した調査によると、「過去1年間で入社前に内定を辞退した」と回答した人は50％であった。また米国では、離職の22%は入社後45日以内に発生するといわれている（Wynhurst Group調べ）。内定辞退や早期離職は、採用や育成コストの増加など多くの損失をもたらすため、企業はそれを防止し、新入社員を定着させるために独自のオンボーディングプログラムを構築している。 SHRMによると、米国企業のオンボー
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（前編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
「教育に飽和点はない」――これは、IBM創立者であるトーマス・ワトソン・シニアが標榜した、同社に100年以上脈打つ教育理念です。理念を象徴する継続的な学びの文化は、常にトップがコミットすることで醸成されてきました。そして、全方位に構築された“学びの仕組み”によって、文化は浸透し続けています。くわしくお話を聞いたのは、日本IBMで15年以上、人材育成に携わってきた山田淑子氏。前編では「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とした数々の施策を取り上げます。学びが広い概念で捉えられ、すべての社員に対してきめ細かく構造化されているのが特徴的です。 山田淑子氏 テクノロジー事業本部 セールス・イネーブルメント部長 日本IBM L&Kスクワッド リーダー いつの時代も、経営トップが牽引してきた学びの文化 ――学びの文化は長い歳月をかけて醸成されたものだと思います。まず、その背景や特徴から教えてくだ
対話型の学びが生まれる場づくり｜Works Report｜リクルートワークス研究所
階層別教育やOJTを中心とした企業内教育が転換の時期を迎えている。個人の学びに企業はどのような支援ができるのか。意図的な「対話の場」の創出が自ら学ぶ個人を創る。その方法について理論と企業事例から紐解く。 はじめに なぜ今、対話型の学びが生まれる場づくりが必要なのか？ Chapter 1 なぜ今、対話型の学びなのか | 企業内教育の4つの質的転換 Chapter 2 対話の場がもたらす効果 | アウトプットと学び行動の活性化 Chapter 3 対話型の学びの場をどうつくるか（理論編） | 個人と組織へのアプローチ Chapter 4 対話型の学びの場をどうつくるか（実践編） | 実践事例に見る8つの要件 総括 意図的な「対話の場」の創出が、自ら学ぶ人をつくる
語られてこなかったライフキャリアの真実 ｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
人生における６つの重大な意思決定 人生においては、いくつかの重要な局面がある。リクルートワークス研究所が実施した調査（※1）では「あなたの人生において、その後のご自身の生活に大きな影響が生じた意思決定について伺います。その意思決定は何歳ごろのどのようなものでしたか」という形でライフキャリアにおける重要な意思決定の存在を自由記述形式で尋ねた。 上記設問で挙がった回答のなかで多かった項目を6つに集約し、改めて「ワークス1万人調査」で意思決定の経験の有無を尋ねた（図表１）。それは「進学」「最初の就職」「転職・独立・起業・退職」「上京・転勤・移住」「結婚（事実婚を含む）」「子の出生」である。この6つが現代日本人に典型的にある代表的な意思決定なのである。 この6つの意思決定について、40歳以上の人に限定した上で経験の有無を確認してみよう。「進学」は92.0％とほとんどの人が経験していると答えた。進学
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