業績悪化のマクドナルドがついに賃下げ トップとの格差に現場から不満の声
日本マクドナルドが、基本給に手を付けるのは初めて。関係者によると、4月以降、評価に応じて分けられた4つの等級のうち、上から3、4番目の社員を対象に、昨年の基本給から1～4％カットする。現在、会社側が社員への説明を始めている。 これまで、業績いかんに関わらず基本給を引き下げることはなかったが、業績の悪化は底なしの様相を呈しており、手を付けざるを得なくなった。好業績を背景に、今春は多くの企業がベースアップを打ち出しているが、こうした流れに逆行した動きだ。 日本マクドナルドは、昨年7月末の中国産鶏肉の賞味期限切れ問題に端を発し、年明けには異物混入事件が発覚、既存店売上高は対前年同期比でマイナス続き。今年1～3月の月次の既存店売上高も同30％近いマイナスとなっている。4月16日午後に2015年度12月期業績見通しを公表する予定だが、最終赤字は必至の状況となっている。 一方で、日本マクドナルドホール
イオンは､なぜここまで苦戦しているのか
国内最大の流通グループ、イオンの不調が目立っている。3月下旬に最新決算となる2015年2月期の業績予想を下方修正。連結純利益は350億円と前年の456億円から23％も減益となる見込みだ。それまでは480億円と増益を予想していたが、これで純益が落ち込むのは2期連続。営業減益は3期連続で、市場からは驚きの声が上がった。 イオンはもともと「アジアシフト」「シニアシフト」「都市シフト」「デジタルシフト」という4つのシフトを経営戦略として掲げていた。2015年初に株式交換でダイエーを完全子会社化したのも、その方針に沿ったものだった。 再建から成長……のはずが ダイエーグループは店舗の実に9割が首都圏と京阪神に存在している。イオンはダイエーに「都市シフト」の一翼を任せ、かつ「シニアシフト」もダイエーの主要顧客層を取り込み加速するつもりだった。イオンはダイエーを飲み込み、シナジー効果を狙った。ダイエーと
ある社長が、「会社をつぶして学んだこと」を話してくれた。
知人が会社を閉じるそうだ。 4年間にわたり会社をやってきたが、ずいぶんと厳しい経営状況だったとのこと。 3人いた社員はすでに全員、社長が取引先に頭を下げてまわり、再就職先が決まっているそうだ。 残るは自分の身の振り方だけという。 彼はもともと、IT企業に勤めるエンジニアだった。 顧客から、「仕事を出すから、独立しない？」と言われ、独立したという。 もちろん、独立当初はきちんと仕事を出してもらったそうだ。 しかし、顧客の経営環境が変わり、知っている担当も次々と異動し、徐々に仕事は減っていった。 これはまずい、と新しい顧客を開拓しようと考えたが、他に人脈も、営業の経験もなく、急には仕事が見つからない。 「ウェブサービスをつくろう」ということでいくつかのサイトを公開してみたが、アクセスは伸びず、赤字は膨らんだ。 ついには社員に給料が払えなくなり、会社を閉じる、と言う決断に至ったということだ。 聞
久美子社長側に経営権 大塚家具の株主総会 取締役選任の会社議案を可決 - 日本経済新聞
大塚家具は27日、都内で株主総会を開いた。大塚久美子社長ら取締役10人を選任する会社提案など4つの会社議案を賛成多数で可決した。一方、大塚勝久会長が求めた自身を含む
シャープ危機、尋常ではない深刻度合い 政府主導で液晶事業の分離・再編へ交渉か
経営再建中のシャープ（大阪市）をめぐり、政府主導の再編構想が動き始めた。 シャープの2015年3月期業績予想は市場予測を裏切り再び大幅赤字に転落するなど、不振を極めている。関係者によると、そんなシャープの中小型液晶事業を、政府の後押しによって日立製作所やソニーなどの液晶部門を統合させたジャパンディスプレイ（JDI）に合流させる案が浮上しているというのだ。 シャープの15年3月期連結最終損益は、約300億円の赤字を計上する。中国のスマートフォン市場向け中小型液晶事業が販売不振に陥ったことが主たる要因だ。市場予想では300億円の黒字が見込まれていたが、「昨年度の黒字回復は、リストラによる一時的なものだったことがはっきりした」（業界関係者）。業績悪化を受け、「経済産業省はシャープ再生の切り札として、シャープの中小型液晶事業を分離し、JDIと統合させる再編案をまとめた。すでに水面下での折衝を開始し
大塚家具、大塚久美子社長が激白！「すべて話します」：日経ビジネスオンライン
経営権を巡る父娘の対立が激しさを増す大塚家具。長女の大塚久美子社長が3月27日の株主総会に向けて会社側提案として出した取締役候補者名簿に、父である大塚勝久会長が強く反発。自ら独自案を株主提案として提出し、委任状争奪戦を繰り広げている。 一見、親子の喧嘩に見える騒動だが、事の本質は株式公開企業の経営体制、つまりコーポレートガバナンスのあり方を巡る考え方の違いにあるという。渦中の大塚久美子社長が単独インタビューに応じ、すべてを語った。 会長と社長の対立が遂に委任状争奪戦に発展してしまいました。 久美子社長：私を選ぶか、会長を選ぶかといった選択のように報道されていますが、決してそうではありません。株式公開企業として「あるべき経営」「あるべきガバナンス体制」を実現させようとする（私を含めた）取締役会の多数意見に対して、個人商店流の経営がしたい勝久会長が抵抗しているという構図なのです。 経営戦略の違
とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
現実を直視しながら理想を持ち続けることの難しさ、人生の「賞味期限」 – 佐藤航陽のブログ
今日はシリーズCのファイナンスとして43億円の資金調達が完了したリリースを出しました。企業としてはもう一段上のステージを目指そうと思います。このブログを更新することはもう滅多になくなりますので、これまで何を考えてやってきたかを改めてまとめておくことにしました。 外貨を稼ぐロールモデルを作る 2010年頃から「外貨を稼げなければ日本の企業は未来がない」と考えるようになっていました。日本の人口は減少を続けていて、国内の産業が縮小していくのは確実だからです。一方で、企業としては短期的に見れば国内にリソースを集中したほうが効率的ですし、東京の出来上がってるエコシステムに乗っかったほうが成功確率は高いのは間違いないです。 経営判断としてはそれが『正解』であること、経営者としてそれを求められていることも本当はよく理解していました。 ただ、同じレールに乗ればこれまでと同じ場所に辿り着くのは見えていたから
会計時にホットペッパークーポン出したら店員に「最初に出してくれないと料理の量を減らせないから困る」って言われて衝撃を受けた
ホットペッパーの衝撃の真実が明らかになったと話題になっている。なんと店側はクーポン利用者に対して料理の量を減らして対応しているというのだ。 衝撃の真実が明らかになったのは、ある正直すぎる店員が発した言葉がきっかけだった。 そういうことになっていたのか…。そういえば10%、20%が簡単に割引になるので、客側からすればあまりにもお得でおかしいと思った。 この件について真実を確認すべくnetgeek編集部は取材を試み、その結果、匿名を条件に元飲食店店長の協力を得ることができた。 で、単刀直入に聞きまして、本当なんですか？ 「ええ、本当です。全てのお店とは言いませんが、こういうことをやってるところは多いですね。特に店が混雑しているときにホットペッパーの客が来ると残念な気持ちになるんですよ。あぁ、ハズレ客だなって。」 それで対策として料理の量をこっそり減らすと？ 「はいそうですね。そうしないと店の利
【あの有名企業の異分野進出】音響メーカーのオーディオテクニカが「寿司」で成功した理由 - リクナビNEXTジャーナル
ヘッドホンやイヤホンなどオーディオ周辺機器メーカーとして知られる、オーディオテクニカ。「音響」のイメージが強い同社が、「寿司ロボット」を手掛けていることをご存じだろうか？寿司の「シャリ玉」を自動で作る機械で、スーパーなどの持ち帰り寿司や、宅配寿司、回転寿司などに使われており、現在なんと世界第2位のシェア（オーディオテクニカ調べ）を持つというのだ。 一体いつ、どんなキッカケで、全くの異分野である「寿司」に進出したのだろうか？東京・町田市にあるオーディオテクニカ本社を訪ねた。 ■レコードがなくなる！？80年代の経営危機を、社員のアイディアが救った 同社の創業は、1962年。当時の主要事業はレコードプレーヤー用のカートリッジの製造・販売だった。カートリッジとは、レコード針が拾ったレコード表面の溝の振幅を、電気信号に変える装置を収めたものだ。その後、ヘッドホン、マイクロホンなど、オーディオ周辺機器
安定寄りの零細IT会社を作って1年ちょいで得た知見 - terurouメモ
デンキヤギ株式会社という名のITの会社を作ってから1年強になった。 自社プロダクトを事業の中心に据えたいとは考えているが、まずは安定経営のため受託開発を優先してきたことにより得た知見をまとめておく。ちらほらと「会社を作ってどうよ」みたいな事は聞かれた際に、まともに答えてきていなかったという自覚があるので、その回答でもある。 設立以前から現在までのざっくりの状況 中小SIerでサラリーマンエンジニア歴10年（うち5年ぐらいはR&D部門所属） 名古屋ローカルではあるが、コミュニティ活動はガッツリやってきた方 まずは1人だけの株式会社を設立 設立から1年ちょいの間に社員を2人採用 現時点では受託開発中心で、安定に寄せた経営方針 業績はボチボチ、倒産の危機とかはない程度には良い とりあえず受託で食っていくために必要なもの カネ コネ 相場・市況感 ちゃんと仕事を回してちゃんと納品する能力 さえあれ
図らずも社長を拝命しまして……→孫社長「こういうのは社長失格」
2010年に設立されたソフトバンクアカデミアの開校記念講演に、初代校長の孫正義氏が登壇し「孫の二乗の兵法」を解説。このパートでは「法」「頂」「情」「略」について語り、日本の上場企業のほとんどの社長は失格だ、と語りました。 勝ち続けられる仕組み作り 孫正義氏：次、「法」。 孫：この意味が分かる人手を上げてください。 参加者：○○と申します。 孫：はい。 参加者：（聞き取り不明） 孫：大きい声で言え。聞こえんぞ。 参加者：（聞き取り不明） 孫：え？ 参加者：フェアなやり方で勝つということだと思います。 孫：フェアなやり方で勝つ。はいじゃあ後ろの君。 参加者：○○です。規律だと思います。 孫：規律。はい、君。 参加者：○○といいます。方法の法です。 孫：方法の法。うーん。はい、君。 参加者：○○といいます。少し重なりますけど、組織を束ねるルール作りだと思います。 孫：組織を束ねるルール作り。はい
ワタミはなぜここまで凋落してしまったのか
「和民」「わたみん家」などの居酒屋チェーンを運営するワタミが、2015年3月までに102店の閉鎖を決めた。もともと60店の撤退を計画していたが、2014年9月中間決算で41億円の最終赤字となるなど業績不振が止まらず、全体の約15％に当たる大量閉鎖に発展した。かつて「不況に強い」とされていた居酒屋チェーンの雄、ワタミはなぜここまで凋落してしまったのか。 引き金となったのはみずからが仕掛けた価格競争だ。 話は約5年前にさかのぼる。2008年8月以降、居酒屋の客数は前年割れが続いていた（日本フードサービス協会調べ）。その事態を打開すべく2009年に「生ビールの100円値下げ」を打ち出したのが、ほかならぬワタミだった。 価格競争で負のスパイラルに これを機に、居酒屋チェーンは値下げ合戦へと駆り立てられる。10円単位での値下げ、均一価格店の登場。その代償は大きかった。価格を下げるために、人件費を削る
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