技術も用語も、日本のIT業界は輸入過多 | JBpress (ジェイビープレス)
外資系IT企業のほとんどは「英語圏」で誕生し、やがて英語圏でマーケットが確立すると、「非英語圏」に進出してくる。 私が会社を設立した1990年代前半は、多くの外資系IT企業が日本へ進出し、ラッシュとも呼べる時期であった。海外で成功したハードウエア会社やソフトウエア会社などが、こぞって日本の市場に目をつけたのである。 だが、日本には、NECや富士通、日立製作所、東芝などのハードメーカーや、NTTデータ、野村総研、CSKなど大手のソフトウエアベンダーが、企業のみならず官公庁や公的機関に深く入り込んでいた。外資系企業がその状況を覆すのは生半可なことではなかった。 そこで、外資系IT企業の日本トップが集まり、「外資系情報産業研究会（FIIF）」という組織をつくった（設立は91年）。日本オラクルの佐野力氏、日本ヒューレット・パッカードの高柳肇氏、日本サン・マイクロシステムズ（現サン・マイクロシステム
システムの「スモールサイジング」でコスト削減を | JBpress (ジェイビープレス)
私が監査法人から独立してベストソリューションを創業した年の翌年（1995年）に、IBMが汎用UNIXサーバー「RS／6000」を本格販売した。同時にリレーショナルデータベース管理システム（RDBMS）として「DB2 Ver1.0」を販売開始した。 ちょうど当時はコンピューターの「ダウンサイジング」が叫ばれていた頃である。 広いサーバールームに3基だけ置かれた黒いサーバー ダウンサイジングという言葉は、80年代にジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリック（GE）で断行した「人員削減」「事業規模の縮小」「組織規模の縮小」などを指して使ったビジネス用語である。 IT業界では、汎用機（メーンフレーム）を使ったシステムから、中型・小型コンピューターを使ったオープン系のクライアントサーバーシステムに移行することをダウンサイジングと呼んだ。 汎用機システムに比べると、クライアントサーバーシステムは開発
「派遣ズレ」していく客先常駐の技術者たち ベトナム訪問で出会った日本的礼儀作法 | JBpress (ジェイビープレス)
2008年にベトナムに行く機会があった。私の友人が2000年にベトナムで会社を創業し、「一度来ないか？」という誘いを以前から受けていたのである。 ベトナムでは、50名規模のシステム開発会社は「大企業」と呼ばれている。ホーチミンで2つの大企業、「Fuji NET」と「IACP-Asia」を訪問した。 私の友人というのは、「Fuji NET」を創業したグウェン・ダン・フォン社長である。フォン社長は日本にいたことがあり、日本で一番高い山「富士山」を社名に付けた。私が訪問した日は、ちょうどCMM（ソフトウエア能力成熟度モデル：システム開発能力の成熟度を図る世界標準の基準）の「Level3」認定を受けた日であり、フォン社長は上機嫌だった。 顧客のほとんど（98％）は日本企業である。仕様書や設計書などは、日本企業から日本語のまま受け取る。技術者の平均人月単価は30万円弱であり、日本の約4分の1。Jav
インドのIT産業は世界品質、片や日本は？ | JBpress (ジェイビープレス)
よく「オフショア開発」という言葉を聞くことがあるかと思う。IT業界では、海外にシステム開発を委託することを指す。 インド、中国、韓国、台湾などにシステム開発案件を発注した企業は多いのではないだろうか。日本では、あまり上手くいっていないのに「失敗」したとは言えない事情もあり、オフショア開発の実際の状況はよく分からない。でも、あまりいい話を聞かないのは確かである。 実は、アジア諸国のシステム開発企業は、日本の企業をあまり顧客として重視していない。彼らがターゲットとする顧客は、自国の企業と欧米の企業だ。日本の企業ではない。日本向けのシステム開発は、「日本語」というハードルもあり、なかなか市場として成立していないのが現状である。 1000人の卒業生のうち、300人が米国へ インドのIT産業は、1998年に売り上げ規模が48億ドルであった。それが2007年には約10倍の478億ドルとなった。そして2
正しい「標準化」で早く安くシステム開発を | JBpress (ジェイビープレス)
IT業界では、よく「標準化」（Standardization）という言葉を耳にする。開発プロセスの統一を指す場合が多いが、部品（プログラム）の再利用、相互活用という意味合いも含まれる。 標準化は、システムを開発する側とクライアント側とで、やや意味合いが変わってくる。まず、システムインテグレーター（SI）やシステム開発会社など、システム開発側ではどうか。 過去に様々なクライアントに向けて開発した納品物をテンプレート化して保有しておくと、類似したシステム開発の依頼が来た時に、そのテンプレートを参照して過去の納品物をいくつか結合するだけでよくなる。このテンプレート化が、「標準化」である。 ただし、これを会社の「資産」として保有しているSIやシステム開発会社は意外と少ない。 我々も、ある程度テンプレートを保有しているが、基本的にユーザーから直接受注する案件に限った話である。 いつ受託するか分からな
実は5人に1人が“不安障害”!? 「会社に行けない」人々が急増する理由 | 「引きこもり」するオトナたち | ダイヤモンド・オンライン
通勤電車に乗れない。1人では不安。上司にモノが言えず、間に家族が入らないと話ができない――様々な事情から、「会社に行くことができない」と訴える「不安障害」の人たちが増えてきているという。 「とくに、母親などに付き添われて来る30代くらいの人が増えた」と指摘するのは、精神科、神経科領域の様々な外来に対応している昭和大学付属烏山病院（東京都世田谷区）の高塩理助教（精神医学教室）。 最近、平均的な5つくらいの中堅企業で働く約400人の会社員に対し、高塩助教ら精神科医が直接、面談などを行ってスクリーニングしてみたところ、驚くべき結果が出た。400人の中に、「社会不安障害」の疑われる人が12％。「パニック障害」や「全般性不安障害」、「ＰＴＳＤ」などの項目でも、それぞれ5～10％の“予備群”が潜在していた。つまり、きちんと正確に診断すれば、「サラリーマンの5人に1人は不安障害に罹っている可能性があり、
おはよう日本 イラスト解説 ここに注目！ - NHK NEWS おはよう日本
2024年7月25日（木） パリ・オリンピックの開会式が日本時間の明後日、27日未明に始まります。会場のセーヌ川周辺ではテロに備えて厳重な警戒態勢が敷かれています。 Ｑ．屋外の開会式は珍しいですね。 競技場の外で行われるのは夏の大会では初めてだということで、主催者側は独創的でオリンピック史上もっとも記憶に残る開会式にしたいとしています。パリ中心部を流れるセーヌ川を舞台に1万人の各国選手団が入場行進の代わりにおよそ100隻のボートで東から西へ、再建中のノートルダム大聖堂やルーブル美術館を横目にエッフェル塔近くまで6キロにわたってパレードし、そのあと式典が行われます。観客は30万人をこえる見...記事を見る 2024年7月24日（水） アメリカを訪問中のイスラエルのネタニヤフ首相が、24日、アメリカ議会で演説します。そのねらいについて、中東情勢担当の出川解説委員です。 Q1： ネタニヤフ首相が
非正規社員とか派遣社員とかってみんなコンサルタントって呼べばいいんじゃない？ : 金融日記
「もっと早くしてくれないと仕事に遅れちゃうじゃないか！」 失業給付の申請窓口に並ぶスペイン人労働者 僕も若かったころはマクロな観点から「今の日本経済の問題点は労働市場があまりにも硬直化しているせいで、企業も、これから日本の将来を担っていく若者も本来の実力を発揮できないでいるから、大企業の正社員や公務員の過剰な解雇規制を大幅に緩和するべきだ」などと随分と立派なことをブログに書いてきたんだけど、公務員と労働組合が支持母体の民主党にそんなことをいっても労働市場の流動化が行われることなど万に一つもないことに気がつき無駄な努力をするのを随分昔にやめることにした。 そして、民主党は、案の定、派遣労働のさらなる規制(今派遣社員の人の職はどうなる？）、日本郵政のアルバイトの正社員化(その給料誰が払うんだ？）、官僚の天下りを禁止して定年までの終身雇用を半強制(よけい金かかるしやる気でないんじゃない？）などな
あなたの上司は「やってみなはれ」と言ってくれますか？：日経ビジネスオンライン
3月1日号の「日経ビジネス」では、人材活用の研究と称して「働きがいのある会社」という企画を掲載した。従業員が働きがいを感じる会社はどのような会社なのか。現実に、どこが働きがいのある会社なのか――。それを検証するためだ。 実際の調査を手がけたのは「Great Place to Work® Institute Japan（GPTWジャパン）」。参加を表明した81社に調査を実施、そのうち25社が「働きがいがある会社」という評価を受けた（25社の詳細は3月1日号日経ビジネスを参照、購読申し込みはこちら）（2011年版調査の参加申し込みは、contact@greatplacetowork.jpまで）（調査の詳細はこちら）。 この企画に関連して、1位に輝いたワークスアプリケーションズの牧野正幸CEO（最高経営責任者）、2位のモルガン・スタンレー証券のジョナサン・キンドレッド社長、ブラザー工業の小池利和
キャリアは自分で設計。でも6割の人達は「会社は無責任」と怒ってます：日経ビジネスオンライン
人事部長たちと野々村部長が、最近の関心事や最新の人事トピックスについて本音で議論する野々村委員会。まずは今後の委員会のテーマとして、参加者の人事部長たちに最近の関心事項を挙げていただいています。 今回は、前回の「個と組織」の議論の後半の議論をお送りします。前回の議論は、自立した働き方と組織人としての働き方のバランス、そして自立した人材の育成がテーマとなりました。それを受けて今回は、そもそも個人の働き方をどうしていくのか、「自立」ということが本当に必要なのか、ということまで話が及びます。個人の働き方が多様化する中で人事の果たすべき役割とは、今後の野々村委員会の大きなテーマが出されました。 【参加者】 マスコミさん：マスコミ系企業 人事部長 鉄鋼メーカー、大手情報サービス、通信ベンチャー企業を経て5年前から現職。全く異なる企業風土の企業を渡り歩いた。大手情報サービス企業には17年間勤務したが、
次世代リーダーシップ論《その１》 －樋口耕太郎
事業環境において経営を機能させるのがリーダーだとすると、リーダーシップのない経営は、ガソリンの切れた車のようなものですし、経営を理解しないリーダーはハンドルのない車を運転しているドライバーのようなものでしょう。経営論はリーダーシップ論と一体のものとして捉えられるときに最も機能するはずで、世の中の経営論の数々がリーダーシップ論と対で語られないことは合理性を欠くのではないかと思うことがよくあります。別の表現では、事業と経営に関する多くの議論は、突き詰めるとリーダーがいかに行動し、いかに在るか、という選択を効果的に行うためにあるべきものではないかと思います。どんなに優れた経営理論の数々も、それらがリーダーによって機能的に実行されなければ意味をなさないからです。 経営とリーダーシップが一体のものであるという前提においては、事業をどのように定義するか次第で、「有効」なリーダーシップの形は幾通りも存在
「しかたねぇな」が生み出すもの - レジデント初期研修用資料
半導体というものは、今ではもう、ねじや釘みたいに「あって当たり前のもの」になっていて、高品質、高性能を追求した日本の半導体は、世界レベルだと高価すぎ、高品質に過ぎて、競争力を失っているんだという。 高性能、高品質な商品を生み出す能力を持っていたとして、ならばそんな会社がちょっと舵切れば、そこそこの性能で、劇的に安価な製品をすぐに作れるかと言えば難しいみたいで、「すごいもの」を作る技術と、「そこそこ我慢できるもの」を安価に作る技術とは異なって、日本は今、追いつくのが大変なのだと。 怒られて得られるものがある 「性能が悪くて安い半導体を日本で作るのは難しい」系の話は、たぶんいろんな業界にあるのだと思う。 「ものすごく信頼性が高いけれど高級なサービス」が普及して、それがあることが当たり前になってしまうと、今度はたぶん、「安価だけれど信頼性が低くてサポートも悪い」サービスというものが、対抗馬として
自社事業を破壊するイノベーションが出てきたとき - My Life After MIT Sloan
先週書いた「イノベーションが部署単位でしか起こらないことについて」という記事に、渡辺千賀さんからリンクをいただいた。 ありがとうございます！ これに関して書きたいことがあるんですが、順番的には、イノベーションのジレンマのことを紹介してからそっちに行こうと思う。 2回シリーズで。 自社事業を破壊するようなイノベーションが出てきたとき、企業はどう対応すべきか。 そもそも、「イノベーションに破壊される」って何よ？ と思うかも。 いろいろありますよ～。 有名どころでは、メインフレームに対する、アプリ＋ウィンドウズ＋PCとか。 固定電話に対するIP電話とか。 レーザープリンタに対するインクジェットとか。 最近は、ラップトップPCに対する、ネットブックも破壊的イノベーションではないか（参考記事）。 「破壊的イノベーション」の特徴は、今までの技術を代替するような非常に安価なテクノロジーだってこと。 更に
イノベーションが部署単位でしか起こらないことについて - My Life After MIT Sloan
ボストンに帰ってきて、いろんな友人と会ったり話したり。 皆最後の一週間は旅行に行くらしいが、私はボストンに居残り。 「学校始まるまであと1週間もあるのに、いったいボストンで何するの？」とか言われてしまう。 あるんだよ、いろいろと。 2年目は研究に専念することはどこかに書いたが、 来週、指導教官のUtterback先生との秋学期最初のミーティングがある。 それまでに夏休みの課題図書・論文を読み終えないとならない。 ところが、夏休みの3ヶ月間、インターンで忙しくて何の勉強もしていなかったので、 ・英語を読むスピードがめちゃくちゃ落ちてる ・春学期に読み進めた本の内容を忘れている ということが判明。 課題図書どころではない。 まずは春学期に読み終わったつもりだった、本や論文を一生懸命読んでるところ。 今年春までMITの教授だったレベッカ・ヘンダーソンと、HBSのキム・クラークが1992年に執筆し
「一流企業の正社員」も流動化ができる社会へ - My Life After MIT Sloan
先日の「日本企業が復活するためには、労働の流動化は必須」には、コメント等色々反応を頂きました。 はてなやTwitterなど、アクセスログからたどれるものも大体読みました。 皆さん、有難うございます。 私は、労働問題は素人で、新聞を読んで分かる程度の知識しかないです。 ただ、企業の組織変革をどう進めるか、を考えると、どうしても避けられない問題だから、ここで議論してます。 更に今はアメリカにいるから、日本でどういう議論が行われてるか、ってことも全部は把握してないし。 だから、皆さんのコメントや専門家の方の記事はとても参考になります。 あまり労働問題に踏み込むと、企業変革の話から外れてしまうので、外れない範囲でもう一度議論してみようと思います。 1. まず、既に流動化が進んでる「派遣・請負」分野と、進んでない分野を分けて議論したい 進ませるべきは、本来なら新しい事業を起こせる力を持った人たちの流
日本経済が復活するためには、大企業の改革は必須 - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
MIT で MBA 修学中の Lilac さんが「勇気ある」問題提起。労働の流動性は、いま焦点の問題だからね。 日本企業が復活するためには、労働の流動化は必須 - My Life in MIT Sloan 日本企業が大胆な事業改革を行うにあたって、人員整理が避けられないが、人材の流動性が乏しい現状では、解雇された従業員が路頭に迷うのを恐れて、経営者は二の足を踏み、それがますます企業の経営を悪化させていく、と。日本企業の復活の必要条件として、人材の流動性を高めることは避けられない、と。どうやら、次回作があるようなので、どういう段階を踏めば人材の流動性を高めることができるのか、具体的な提案を期待したい。 日本には人材の流動性がない、という話をすると決まって「いや中小企業を見てみろ。終身雇用なんて昔からなかったんだ」ということを言い出す人がいる。確かにその通りなんだけれども、実は、日本の経済の抱
大きな会社との付き合い方 - GoTheDistance
大きな会社に所属していたけれど中小に転職し、今また大きな会社さんと仕事をする機会が増えてきました。備忘録の為にメモしておきます。 どこもそうだと思いますが、会社を回すために機能群で縦割りした組織体制になっているため｢直接お話をするヒト｣と｢実際に動いてくれるヒト｣が違うんですね。話を通してはいるけれど、その話を通した担当者が実際に動いて確認をしてくれるわけじゃないのです。仮に自分には非が無いとしても、こちらがアラートをあげなくてはならない。相手のミスが自分にとってのブーメランになって、取引に支障が出る。 なにそれ？って思います？ でもそれが現実なことが多いんです。 自分が確認を怠ると、相手のミスがあろうともそれが処置されているか確認していない自分に非がある、という話になっちゃう。｢そもそも悪いのはオマエだろ？なんで動かないんだよ？｣っていうのは通用しない。部署を超えてしまったら一切そこから
日本企業が復活するためには、労働の流動化は必須 - My Life After MIT Sloan
先日書いた「日本企業の苦しみを25年前から味わっていたアメリカ企業」という記事には、 2日間で2万人以上のアクセスがあり、あちこちで記事にもしていただいた。 復活した企業はあるの？日本はどうすればいいの？続きが読みたい、という希望も頂いた。 では、新しい技術などに押され、崩壊しつつある大企業は、どうやって復活すれば良いか。 個別企業が具体的にどうするかは企業によって異なるが、総論としてどうすべきか、という解の仮説は、私には一応ある。 （それを実証する理論的サポートとして、産業のダイナミクスを描いてるのが今の私の修士論文。） でもこのブログでは、理論的な小難しい話ではなく、分かりやすく事例で迫りたいとおもうんで、 これから次のような内容の記事を書いていく予定。 IBMやGEなど見事復活を果たした企業は、どうやって復活したのか 仮に日本企業が日本で復活しようとした場合、受け皿の日本社会に必要な
外資系は6割の「普通の人」を育てるのが上手？：日経ビジネスオンライン
野々村部長と人事部長達が本音で議論する野々村委員会も4回目を迎えました。これまでも野々村委員会の今後のテーマとなる、人事部長達の関心事や最新の人事トピックスを挙げていただきましたが、今回もまた別の視点からテーマを挙げていただきました。 今回のテーマは「個と組織」。自立した働き方が言われて久しいですが、組織の中でどう実現させていくかはまだまだ模索中といったこところではないでしょうか。今回は、個人の自立と組織人という矛盾した働き方をどう両立させていくか、自立した人材を育成する方法がトピックスとなりました。 なお、今回の「個と組織」のテーマの議論の様子は、2回に分けて掲載いたします。 【参加者】 マスコミさん：マスコミ系企業 人事部長 鉄鋼メーカー、大手情報サービス、通信ベンチャー企業を経て5年前から現職。全く異なる企業風土の企業を渡り歩いた。大手情報サービス企業には17年間勤務したが、そこでは
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