現場の叫びで分かった嫌われるプロマネの正体 － ＠IT自分戦略研究所
プロジェクトをマネジメントするどころか、メンバーを地獄に陥れるようなプロマネの正体を暴く。現場の悲痛な叫びはプロマネに届いているだろうか。（Tech総研／リクルートの記事を再編集して掲載） 複雑化・高度化した現代の技術。1人のエンジニアが、1つの案件を仕上げることができるケースなどほとんどない。そこで重要になってくるのが、メンバーを率い、プロジェクトをまとめ上げるプロジェクトマネージャ（プロマネ）の力量だ。しかし……。 Tech総研が、主にIT分野のエンジニア100人に行ったアンケート調査によれば、これまでにプロマネの下でスムーズに進めることができたプロジェクトは5割に満たないと答えたエンジニアが、何と88％にも上っている（図1）。しかも、そのうち79％が、別のプロマネであればうまくいったはずと答えているのである（図2）。
レジデント初期研修用資料: 空気の扱い 基本の基本
レジデント初期研修用資料 引っ越し前の旧blogです。新しいアドレスは http://medt00lz.s59.xrea.com/wp/ になります 空気は操作できる。与えられる影響の大小はあるけれど、できることは皆同じ。 空気を読める人とそうでない人、空気を操作できる人とそうでない人の差というのは、 この扱いかたに自覚的であるかどうかが大部分だと思う。 基本操作は以下の4つ。 締める 緩める 押す 引く ｢押す｣動作ひとつとっても、鋭く押すか、柔らかく押すか、 押したことの効果を期待するのか、その反発力を使うのかといったバリエーションはあるけれど、 基本は4つ。 空気を締める 空気を締めるには、以下の3種類のやりかたがある。 状況で締める 物理的に締める 言葉で締める 空気が締まると、空気は堅く、弾力を持つようになる。 こちらの意志は、すぐに全員に伝わる。そのかわり、｢押しかた｣が弱いと
Easy, proactive monitoring of processes, programs, files, directories, filesystems and hosts | Monit
JFF Network Management System (NMS)
A complete OpenSource Network Management System Is SNMP-Standard Oriented (tested on Cisco and Linux). It Integrates Syslog, Tacacs, RRDtool (Performance Graphs), Maps, Traps, TFTP, Autodiscovery, Sound Alerts, AAA, Modular and Extensible. Features Monitor your network routers, switches and serversAccepts SNMP traps, syslog messagesPolls network devices for statistics and statusEvent correlationDi
自己組織化プロジェクトの育て方（1） ― ＠IT
混乱するプロジェクトを1から10までガチガチに管理するのではなく、うまくいくようにそっと手を貸してやること。そんな発想の転換が実はいまどきのプロジェクトを上手に運営するコツなのかもしれない。本連載では「自己組織化」という概念をプロジェクト運営に応用するノウハウをお伝えする。（＠IT編集部） 1. プロローグ～大火事プロジェクトの火消し役が計画した、あるひそかな実験 昨年、火が付いたプロジェクトに火消しマネージャとして参画することになりました。チームメンバーは連日の徹夜で疲弊し切っていました。マネージャ陣との信頼関係すら怪しい状況でした。クライアントからは怒声が飛び、連日のように詳細な進ちょく状況報告を求められます。報告作業自体が開発スケジュールを圧迫していました。データベースのテーブル定義でもめている段階なのにもかかわらず、カットオーバー予定日は目前に迫っていました。タフな判断と徹夜の作業
PMBOK3:プロジェクトとは何か?
PMBOK3からの気づき。ここでは、「プロジェクトとは何か?」についてまとめる[1.2] プロジェクトとは何か? ズバリ有期性と独自性こそがプロジェクトの特徴だという。定常業務とは異なり、プロジェクトとは 始まりと終わりがある 特別な成果物やサービスを作り出すことが目的 が特徴的。期限がない仕事（定期的な作業）や、同じことの繰り返しはプロジェクトでないというわけだ。「一期、二期」や「バージョン1、2」と作業名に付けることでプロジェクトの「ふり」をする政官テクニックは重要かも、恒常的に予算取れるからねッ。 ここでは、これとは別に、 Progressive Elaboration（段階的詳細化） に着目したい。段階を踏んでスコープが変化する、という意味だろう。つまり、詳細化だけでなく、実質的な変更も含まれる。 仕様書を例に挙げる。計画フェーズではざっくり仕様しかないが、中身を詰めていくに従って
「PMBOKは必要十分条件ではない」――PMI東京（日本）支部・瀬尾惠会長
プロジェクトマネジメント（PM）の知識体系『A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK Guide）』の存在はIT業界において広く知られている。しかし「PMBOKを学んだところでプロジェクトを成功させることはできない」という意見もある。 そこでPMBOKの日本語版を発行しているPMI東京（日本）支部の瀬尾惠会長に、PMBOKの価値を尋ねたところ、「PMBOKの知識はプロジェクトを成功させるための必要条件ではあるが十分条件ではない」という回答が返ってきた。 PMI東京（日本）支部は、米国のPM推進団体プロジェクトマネジメントインスティチュート（PMI）の日本における組織。瀬尾会長は、日本IBMで長年プロジェクトマネジャを務め、現在は日本アイビーエム・ソリューション・サービス(ISOL)の社長である。 瀬尾会長は次のような
＠IT：初めてのプロジェクトリーダー
ソフトウェア開発チームを構成するメンバーは大きく2つの種類に分かれます。開発者とリーダーです。開発者にさまざまなスキルが必要なように、リーダーにもさまざまなスキルが必要です。多様なスキルの中で最も習得が難しいとされているのは、開発者と違う視点を持つことです。もし、（教科書どおりにやっているはずなのに）いまあなたがリーダーとしていま一つだと感じているのであれば、開発メンバーから、リーダーへの視点の切り替えが上手に行われていない可能性があります。 この連載を通じて私がお手伝いしたいのは、視点の切り替えです。切り替えというよりは、「もう1つの視点を持つ」といった方が適切かもしれません。メンバーとして、開発者としてプロジェクトチームに貢献してきたあなたが、リーダーとしてチームに貢献するために追加すべき視点を持つにはどうすればよいか？ 次の3つの切り口で説明していきたいと思います。 3つの切り口：「
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