経産省が中小のユーザーとベンダーを支援
経済産業省は、「地域イノベーションパートナーシップ」と呼ぶ活動を2009年度からスタートさせる。北海道や東北など各地方ごとに「地域イノベーションパートナーシップ協議会」を発足させ、中小企業のIT活用を促進させる。さらに中小ITベンダーの支援にも取り組んでいく。 「中小のユーザーとITベンダーのマッチングを推進するほか、ITベンダー各社が連携して受託開発や人材育成、商品開発できるようにして、地方を活性化させる」（商務情報政策局の夏目健夫情報化人材室長）と言う。 各地の協議会のメンバーには、地方のIT経営応援隊といったIT関連団体のほか、ITベンダーやITコーディネータが参加。既に11月から中国地方の協議会が設立されており、来年1月には九州、2月には北海道でも発足の予定だ。各協議会の相互連携を狙う組織として「戦略企画会議（仮称）」も来年5月に立ち上げる。 今回の関連予算は、「地域イノベーション
「BIはレポートだけじゃない、“予測”まで含めた活用を」－アクセンチュア
アクセンチュア株式会社は4月7日、ビジネスインテリジェンス（BI）の活用に関する説明会を開催。システムインテグレーション＆テクノロジー本部 インフォメーションマネジメントサービス グループ統括パートナーの後藤洋介氏が、BIの現状について解説した。 後藤氏はまず、現在の不況について、数々の要素が絡み合い順を追って影響が広がっているとした後、「企業が先をすべて予測するのが不可能だが、これが起きたらこれが次に起きそうというくらいは予測して対応する、それが生き残りのために求められるのではないか」という点を指摘。そのために、“勘”ではなく、ファクトベースで情報を分析し、将来を予測できる仕組みが重要だという点を強調する。 そして、そのための強力な武器として利用できるのがBIだとする。ただし、日本でBIといったときにはレポート、クエリー、アラートといった情報アクセス/レポーティング分野を指すことが多いの
PR：現役ITコンサルタントが語る！ ITコンサルタントへの最短距離
前回はコンサルティング企業に話を聞き、ITコンサルタントに必要な資質、エンジニアから転身するための方法を考えた。今回は、ITコンサルタントとして活躍する元エンジニア5人に話を聞き、エンジニアがITコンサルタントになるために必要なものをさらに追う。 エンジニアからのステップアップを果たしたITコンサルタントには、共通する2つの要素がある。第1に、「こういう仕事がしたい」という思いで転職した結果、たまたまITコンサルタントという職種に行き着いた点。第2に、「過去の失敗を経験に変える」というマインドを持っている点だ。 現在、ウルシステムズでシニアコンサルタントとして活躍する野村俊介氏、成山孝氏、植田昌司氏は、「パッケージありきの提案に限界を感じた」「自分のスキルをもっと伸ばす環境に行きたい」「より顧客に近いところで提案し、評価を得られる環境で働きたい」ということがステップアップのきっかけだった。
成長続いたSE派遣にも不況の波
IT技術者への需要が急激に減速している。SEやプログラマなどを顧客先に派遣する「IT派遣ビジネス」を手掛ける主要な人材派遣業者6社を対象に、IT技術者の需給状況を聞いたところ、2008年の秋以降、人材派遣の新規案件が急減していることが分かった（表）。成長を続けてきたIT派遣ビジネスが、曲がり角を迎えている。 調査対象は、企業に属さないフリーのIT技術者を顧客先に送り込む「登録型派遣」を主力にした企業である。 各社の話を総合すると、新規案件の減少は、08年10月～11月を境に始まった。例えばスタッフサービス・ITソリューションは「11月から、新規案件数が前年同月の7割の水準に落ち込んだ」（和泉幸治 営業統括部統括ゼネラルマネージャー）と話す。他の5社も新規案件は前年比で6割～8割の水準にまで低下しているようだ。 各社は大手メーカーやSIerに加え、ユーザー企業からも仕事を受注している。ユーザ
第7回 安定より速さ重視のワイルドな“システム屋”
経営者にとって、情報システムは頭痛の種になりがちだ。業務に必須だが投資に見合った効果が出るとは限らない。ほかの設備投資に比べて専門的で難解でもある。 野村総合研究所で約20年間勤務した後に、人材派遣大手スタッフサービスのCIO（最高情報責任者）を務め急成長を支えた著者が、ベンダーとユーザー両方の視点から、“システム屋”の思考回路と、上手な付き合い方を説く。 前々回（第5回）と前回（第6回）で、私が“システム屋”と呼ぶITベンダー・システムインテグレーターの企業組織が掲げる「顧客第一主義」の2つの問題点について説明してきました。この問題は、金融システム事業部、流通システム事業部のように、顧客企業の“業種”ごとに部署を作ることに起因しています。 こうした組織体制では、新しい情報システムを開発するアイデアを出す際に、偏りが出てしまいます。大手企業なら、システム屋から「どの画面を変えますか」「何と
曲がり角にきた受託体質のIT業界 顧客は共同で事業創造を望んでいる
野村総合研究所（NRI）が発表した国内企業の「IT投資中期動向予測」によれば、2005年から08年までIT投資の年平均伸び率が4.6％増だったのに対し、08年～10年は一転して同6.0％減、10年～12年は同4.5％減になる。12年までIT投資が減少し続け、IT業界はトンネルを抜けられないという予測だ。 IT投資規模では、10年は05年の水準に近い29兆円、12年は03年同様の26兆5000億円を見込む。03年は前回のITバブル崩壊をまともに食らってIT業界が低迷していた時期。05年は痛手から立ち直り回復しかけた年だ。12年は08年と比較し、何と6兆4000億円もIT投資が縮小する。富士通と日本IBMの全売上高を合算した“ITマーケット”の消失は目前である。 予測した事態になるなら、IT業界では生き残りをかけM＆A（企業の合併・買収）や業界再編、とう汰は避けられない。NRIコンサルティング
第4回 「技」=テクノロジを最適化する
みなさん、こんにちは。当研究所では、グローバリゼーションをキーワードに、これからの企業基盤を考えています。前回は、「心・技・体」のうちの「心」＝能力（人材）・組織を取り上げました。今回は、「技」＝テクノロジについてお話しします。IT部門に求められることは、テクノロジの開発力や詳細熟知よりもむしろ、「テクノロジをどう使って、ビジネスの価値を高めるか？」を判断できる力です。 本題に入る前に、前回のおさらいです。第3回で解説した「心」は、私の経験において、その完結に最もパワーを必要とし、かつ最も時間がかかる部分です。なぜなら、相手が機械でもプロセスでもなく、「人」の変化をうながす部分にほかならないからです。まして、生まれも育ちも違い、考え方も様々な人の集団に対して、“変化”というコンセンサスを築き上げることは、並大抵のことではありません。 テクノロジのみをうたう戦略は間違い 「心」のプロセスの中
第41回 パッケージ製造元の身売りが混乱招く
最近は，海外製のパッケージを導入する企業が増えている。ところが外国企業を巡っては，買収・売却，統合，不採算部門の売却や切り捨てが日常茶飯事だ。こうしたことがきっかけで，販売やサービス形態が変わることも珍しくない。ひどい時には，製品の販売やサービスが終了してしまうケースさえある。そのようなことになれば，ユーザー企業はたまったものではない。情報システムを導入する企業は，かなりのリスクを覚悟しなければならない。 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なる部分もありますが，この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 電子部品の素材メーカーであるJ社は，3カ年の中期経営計画を昨年6月に決定した。エレクトロニクス産業を取り巻く厳しい市場環境を考慮した上で，経営面からの要請も十分に加味した内容になっている。 J社の
「全部任せちゃえばいいじゃないか」が間違いのもと
丸投げして使えないサービスを作るぐらいなら、発注者責任を意識し、具体的な要求定義ができる仕事の仕方を考え出そう。 ホームページ作成業務に8社の相見積り 聞いた話でしかないが、ある自治体で70万～80万円程度のホームページ作成業務であるにもかかわらず、8社ほどの企業に相見積りを求めるということがあったそうだ。もちろんこの金額では、入札を行う必要性があまりないので相見積りでOKなのだが、「何で8社も必要だったのか」といささか疑問を覚える。なぜなら、参加させられる企業は、次のように言いたいはずだからだ。 「我々も住民の１人であり納税者なのだから、相見積りによる競争の必要性は理解できる。しかし、見積作業にはそれなりの人件費も手間もかかるので、小規模の発注案件では必要以上の競争は控えて欲しい」 つまり、小規模案件で相見積りするなら、2社ないし3社とするのが常識的ではないか、ということだろう。確かに、
不況を隠れ蓑にしたリストラ・コストカットが増えている気が - ひがやすを技術ブログ
IBMが、企業向け業務の一部をインドに移転し、米国内の雇用を5000人削減する方針だと報じた。 IBMは昨年2ケタ増益を確保し、同業のサン・マイクロシステムズの買収も検討していると伝えられる優良企業。多数の企業が人員削減を進めているのに乗じて、費用の高い米国人社員の削減を進めるのが狙いとみられる。 IBMは、もともと不況かどうかに関係なく、リストラをやってるけど、不況のときだと、いっそうリストラを進めきますね。 コスト体質を改善するのは悪いことではないけど、製造業と違って、単純にコスト削減を図ればいいかというと、そんなこともないと思います。 なぜかというと、この業界は、人が財産だから。リストラがあると、リストラされた人だけではなく、会社に残った人のモチベーションもどうしても下がってしまいます。 社員のモチベーションこそ、未来を切り開くための原動力です。リストラは、短期的には効果が出ると思う
Vol.54 メンバーの役回りを不用意に固定化し若手の可能性を奪う
若手を思うように補充できない中堅企業のシステム部門で，組織の硬直化が問題になりつつある。企業の情報戦略を担うシステム部門に欠かせないのは，情熱に満ちた若きITエンジニアだ。 「他部門に異動させてください」。L社のシステム部門を率いるBマネージャは，部下のK君からこう訴えられ，がく然とした。「このままでは，飼い殺しです」。2006年9月のことだった。 照明器具用の部品メーカーであるL社にK君が入社し，システム部門に配属されたのは4年前。経済学部を卒業したK君は，ITに関しては素人同然だった。だが，知識を吸収しようという熱意が強く，仕事の飲み込みも早い。システム部のメンバーは，そんなK君をかわいがった。何かと声をかけ，経験のないK君にもできそうな仕事があると，それを手伝わせた。 実際，K君はどんな雑用でも嫌な顔をせず，「勉強になります」と言って引き受けた。そうした謙虚な姿勢が上司や先輩エンジニ
正しい分業の在り方を模索
外注改革の結果、ITサービスの請負の適正化は確実に進んだ。しかし業界の懸念は消えていない。適正な請負の範囲を巡って、現場では混乱が起こっている。 最近、業界の懸念材料が一つ浮上した。昨年末に、東京労働局がWebなどで公開していた、ITサービス業向けの請負と派遣を区分する点検表が削除されたのである。「具体的な内容に踏み込んだ唯一のチェックリストが点検表。現場での判断材料に使う上で、非常に重宝していた」（JISA取引部会長を務めるNSSOLの森中部長）だけに業界の不安は大きい。 厚労省の鶴谷課長補佐は「外形的な基準ばかり着目され、『作業場所を区切れば問題ない』といった、さまざまな誤解が点検表には生じていた。そこで、あらゆる業種向けの点検表をいったん削除することにした」と、事情を説明する。 現在のところ、厚労省は新たな点検表を作成する予定はない。「適正な請負かどうかは、指揮命令の有無をベースに総
大半のSIerが3次下請け禁止
コンピュータメーカーや大手SIerなどによる、再々委託禁止の動きはごく当たり前のものになってきた。 既に富士通や伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）、CSKシステムズ、新日鉄ソリューションズ（NSSOL）などの大手から中堅SIerまでが、3次の下請けを禁じる「再々委託禁止」の規則を導入（表1）。今回の取材で回答を得られなかったが、取引関係のある複数の企業によると、日立製作所も同様の方針である。 NTTデータと野村総合研究所（NRI）、NECは、現在のところ多重下請けを一律には制限していない。ただし、協力会社が外注を活用する場合は必ず報告と許諾を求めるなどして、下請けの管理を強化している。 再々委託禁止より厳しい外注制限を課すケースも出ている。キーウエアソリューションズやシーエーシー（CAC）は2次への業務委託も禁じるようにしたのだ。また、ある中小SIerは「最近、日本IBMの2次下請けと
［IT業界の弱者］開発者に代わってユーザーに陳謝
「いったん開発が終わってしまえば，後はすべて運用担当者の仕事」。そのように考えている開発担当者はいないだろうか。もし設計や開発で不備があれば，そうしたシステムを使わされるユーザーは不満を感じる。その不満は開発担当者がもたらしたものと言えるが，ユーザーから文句を言われるのはいつも運用担当者である。 大手製造業の情報システム部員である細川仁さん（仮名）は，運用チームに所属し，ヘルプデスクの責任者を務める。運用チームは設計にも開発にもかかわらないが，「ユーザーの声に耳を傾けてシステムの改善を提案する。それがヘルプデスク担当者の役割」と，この仕事に誇りを持つ。 そんな細川さんにとって忘れられないシステムがある。そのシステムの稼働直後は，ユーザーからの問い合わせは少なく静かな滑り出しだったが，稼働から3カ月を迎えると事態は急変。ヘルプデスクへの問い合わせが激増した。しかも，問い合わせ内容はほぼすべて
伝統ある手作業の品質を機械で維持、顧客にとって何が大切なのかを見失うな
1932年にジョージ・グランド・ブレイズデルが、当時なかった、片手で着火できるオイル・ライター「ZIPPO（ジッポー）」を開発して創業した。2007年の年間売上高は1億9000万ドル。現在も創業の地であるペンシルベニア州ブラッドフォードですべての製品の生産を続けている。 私がジッポーに来て以来の一番大きな変化は、デザイン部門と彫刻部門のオートメーション化やIT化だ。ライターの表面のデザイン部門にはマッキントッシュを導入し、完全なペーパーレスにした。デザイン・パターンをデータベースに蓄積し、工場とネットワークでつないだ。工場の彫刻部門は、パスワードを打ってログインすることによってデザイン・パターン情報にアクセスし、それをダウンロードしたうえで、新たに購入したレーザー彫刻機を使って一度に複数のライターに彫刻を入れられるようになった。 以前は、紙に描いたデザイン・パターンをデザイナーから取り寄せ
第4回 システム屋にとって好都合な「IT人材不足」
経営者にとって、情報システムは頭痛の種になりがちだ。業務に必須だが投資に見合った効果が出るとは限らない。ほかの設備投資に比べて専門的で難解でもある。 野村総合研究所で約20年間勤務した後に、人材派遣大手スタッフサービスのCIO（最高情報責任者）を務め急成長を支えた著者が、ベンダーとユーザー両方の視点から、“システム屋”の思考回路と、上手な付き合い方を説く。 前回（第3回）では、企業の情報システムが目に見えないところでその企業の競争力を左右していることを説明しました。 この情報システムは、誰が発想するのでしょうか。誰が作っているのでしょうか。誰が守っているのでしょうか。ここに“システム屋”と私が勝手に呼ぶ人たちがいます。（第1回もご覧ください） 私もシステム屋の1人です。ITベンダー・システムインテグレーターに勤務している人、製造業・流通業など「ユーザー企業」の情報システム部門・システム子会
専門性・顧客満足・効率性の向上がSIerを救う
大型の不況が到来している。これから厳しい状況をSIerが生き抜き、成長していくためには、専門性と顧客満足、効率性を向上させることが重要である。 コスト削減の犠牲者にならないために SIerは、ITにかかわる何らかのソリューションを提供して収益を上げる。不況下で、多くの企業は業績の拡大やビジネスの革新ではなく、コスト削減への寄与をITにも求めるようになってきた。 この時代に生き抜いていくためには、価格に敏感になっている企業に、それでもつきあう価値があるSIerだと思わせることだ。これができなければ、「コスト削減の犠牲者」としてSIerの業績は悪化の一途をたどることになる。 不況下で経営が厳しいのはどの企業も同じである。支出の削減を進めると同時に、多くの企業が答え、あるいは救いを求めている。答えを示すことができれば、ITコストの削減を企業から突きつけられることは一気に減るはずだ。 もちろん、何
［IT業界の弱者］6億円を半額にしろととんでもない要求
金融機関のシステム子会社に勤める高山真一さん（仮名）は，親会社の基幹系システムをオープン化するプロジェクトに，価格交渉の担当者として参加していた。このプロジェクトでは，親会社の担当者による強硬な値下げ要求により，数十人ものITエンジニアが苦しまされた。 「機能追加分は払わない」 親会社のシステム企画部門に所属するこのプロジェクトの担当者から，システムの概要仕様書を提示された。その仕様書に基づいて見積もることを求められ，約3億円（本誌推定）と見積もった。悲劇の種はこの時点で既にまかれていた。後から考えれば，この概要仕様書は，どうやらユーザーへのヒアリングを十分に行わずに作成されたものだった。それに基づいて見積もった金額が基準となってしまい，その後の不当な値下げが要求される事態を招くことになった。 概算見積もりの後に機能を詳細に検討すると，概要仕様書にはない，必要な機能が次々と判明する。精査す
日本のソフトウエア産業、衰退の真因
ソフトウエア・エンジニアリングのリーダーの一人、エド・ヨードンは1992年に、『Decline and Fall of the American Programmer 』を著し、米国のソフトウエア産業の衰退と挫折を警告した。この本を出す少し前まで、彼は「この国が危ない（A Nation at Risk）」というタイトルで講演行脚をしており、同書はそれをまとめたものである。 この本の中で、ヨードンは日本をソフトウエア開発における優等生の一人として挙げ、インドの飛躍を予見している。本が書かれた時点では、インドのＩＴ産業はまだ黎明（れいめい）期にあったが、彼の予想通り、現在は英語圏で質の高いソフトウエア開発力が得られる国として、欧米から頼られる存在になり、ＩＴ立国を目指す他のアジア諸国からお手本と見なされるまでになった。 「この国が危ない」というヨードンの警告に触発されたのか、米国上院の「米国の
株式会社マジカジャパンの羽生章洋が書いてるブログ:要件定義の営業コスト化 - livedoor Blog（ブログ）
そこで数年前からずっと考えて試行錯誤をしているのが、営業プロセスと開発プロセスの一体化です。製販一致といえばいいでしょうか。もっと言ってしまうと「商談の一部に要件定義という作業を組み込んでしまう」というものです。つまり受注前に要件定義を完了してしまうということです。 システム開発について論じられる際に、意図的なのか無意識なのかはわかりませんが無視されているのが契約の問題です。いくら開発側が素晴らしいと思うものを作ったとしても、お客様が受け容れてくれなければ1円の価値もないのです。ですから、どういうものを納品すればいくらの価値があるのかというのを合意する必要があります。その合意を見える化したものが契約書です。 ここで「何が出来上がるかはやってみないとわからないけど、とにかく一緒に頑張りましょうよ」という契約にするというのももちろん可能です。それは役務の提供ということになります。要するに成果を
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