特許庁のシステム開発が破綻した本当の理由
特許庁と東芝の新システム開発契約打ち切りについて、なぜこの開発プロジェクトが破綻したのかについて私なりの解説をしようとバックグラウンドを調べたところ、調べれば調べるほど、この問題の根底には（１）コスト意識が欠如し自分たちが「公僕」であることを忘れてしまった霞ヶ関官僚、（２）霞ヶ関から流れて来るお金にたかる IT ゼネコン、（３）そのお金の流れに対する影響力を利用して票を稼ぐ政治家、という原子力業界と全く同じような構図があることが明らかになり、ウンザリしてしまった。 破綻の原因は、ソフトウェア・アーキテクチャやプロジェクト・マネージメントにあったのではなく、「競争原理が正しく働かない社会構造」そのものにあるのだ。これではうまく行くはずがないし、たとえうまくいったとしてもやたらと高くつく。 そもそも破格だと言われた９９億円という落札価格も、私から見ればどうみても高すぎる。特許庁のシステムであれ
丸投げせず、自力でできる作業を探し出せ
サーバーソフトのバージョンアップ作業は、一般にコスト削減の余地が大きい。ベンダーに作業を丸投げにせず、自力でできる作業をあの手この手で探し出せば、予想外に大きな効果を得られる。今回紹介するアメリカンファミリー生命保険は1億円以上のコスト削減効果を得た。クラレも数千万円以上かかるERP（統合基幹業務システム）ソフトの移行作業を700万円で済ませた。外為どっとコムやエイチアールワンなどの秘策も紹介する。 本業に役立たないバージョンアップ作業は外注する、という企業も多いだろう。だがコストを抑制するためには、外部に委託するだけでなく、できる範囲で移行作業を自力で進めることも一考の余地がありそうだ。 丸投げ回避でコストを3分の2に 移行作業をできるだけ自力で進めるやり方によって、アメリカンファミリー生命保険（アフラック）は、日本オラクル製ERPパッケージ「Oracle E-Business Suit
今どきのネットワークコンサルティング
先日、数年ぶりで銀座松坂屋屋上のビアガーデンへ行った。都内某所でミニセミナーをやった後、参加した人たち数人と出かけたのだ。2時間あまり話してノドが乾き、天気もビール日和（びより）だったので「銀座のビアガーデンへ行きましょう」と思いつきで皆さんを誘った。ここは懐かしい場所で、1990年代に研究会仲間3、4人でよく来ていた。その後も1、2年に一回は来ていたのだが、ここ数年は遠ざかっていた。 さびれているんじゃないかな、と心配したのだが6時前の早い時間にもかかわらず200以上ある席は既に3分の2くらい埋まっていた。空いている席も予約が入っていて、確保出来たのは端っこの席だった。ビアガーデンなんて中高年サラリーマンの文化だろうと思っていたのだが、若い人も、女性も多かった。数年前と違っていたのは、プロ野球中継の大型ディスプレイがなくなっていたこと、料理が焼き肉からジンギスカンに変わっていたこと、そし
システム開発地図：第1回：エコな開発を | 豆蔵ソフト工学ラボ
システム開発地図 第1回：エコな開発を 印刷 株式会社豆蔵 BS事業部 近藤 正裕 今田 忠博 菅野 裕 2010/06/03 ［ITと経営］ ［モデリング］ はじめに 業務システムの開発・保守において、発注側と受注側が互いの立場を超えた共通認識を持てないことは大きな障害となります。伝言ゲームによる間違いや認識のずれによる手戻りは、開発の遅延や経営的な損失を招きます。 本記事では、このような課題に対する指針となる「システム開発地図」をご紹介します。この地図を使って、業務分析から要件定義、設計・実装に至るまで、発注者と受注者が共通の認識を持ち、成果物のトレーサビリティーを確保してエコな開発を行うための考え方・視点を提案します。 エコじゃない開発 業務システムを再開発するときに、現行システムのドキュメントが存在しない、存在したとしてもメンテナンスされていないということがよくあります。システム
Part2 現場の作成テクニック-どう洗い出すか？
「プロジェクト・マネジメント体系のPMBOKに大きな穴がある。その穴というのはWBSの作成ルールだ」─。こう強調するのは，プロジェクト・マネジメントや開発方法論に詳しいプライドの大上建氏（常務執行役員 チーフ・システム・コンサルタント）である。事実，現場で広く使われるPMBOK（Project Management Body of Knowledge）は，WBSの説明が薄いといっていい。大上氏は「現場でWBSの作成に悩むのは，むしろ必然だろう」と，ルールのなさを問題視する。 Part1ではそれを裏付けるように，読者4人のWBSには苦労の跡が見えた。4人は「重要なのは分かっているが，これまでWBSの作り方をきちんと学んだことはない」と口をそろえる。 抜け・漏れは論外，細かすぎてもダメ WBSは，プロジェクトの開始前にゴールまでの作業を見通したものでなければならない。Part1のWBSや，多く
Part1 あなたは作成できますか？
WBSを作成する際には，思い込みや楽観的な予測を排除し，抜け・漏れのないように作業を定義する必要がある。加えて，WBSで規定する作業内容は適切な粒度まで分解し，記載する表現は分かりやすく，そして目指すべきゴールにたどり着けるものでなければならない。WBSの作成は，未知のプロジェクトを“先読み”するということでもある。定石がないだけに，WBSの作成には特有の難しさがある。 実際，WBSの作成はどれくらい難しいのか。これを検証するために，Part1では雑誌「日経SYSTEMS」の読者4人の協力を得て2009年11月末，ある例題を解いてもらった（写真1）。みなさんもぜひ，WBSの作成に挑戦してほしい。 提案作業をWBSとして定義する ここで取り上げる例題は，提案作業に関するWBSを作成するものである（図1）。ある日，あなたのもとに提案依頼が舞い込んできた。内容は「プロジェクト・マネジメント（PM
半リアルタイムチャット駆動開発のすすめ。 - このブログは証明できない。
みなさん。半リアルタイムチャット駆動開発してますか？個人的には、アジャイル開発のプラクティスのひとつになっています。サイバーレコードでは、この開発手法で開発に取り組んでいます。今日は、半リアルタイムチャット駆動開発のやり方を紹介します。似たようなことをやっている人もいるかと思いますが、その場合はスルーしてください。 株式会社サイバーレコード チャットシステム チャットシステムが必要ですが、Skypneのように本当にリアルタイムだと、メンバーの時間が合わなければ使えません。そこで、リアルタイムにも使えるけれど、掲示板的にも使えるシステムを用意します。サイバーレコードでは、無料の「フレッシュミーティング」を利用しています。 無料のグループチャット・ファイル共有サービス - フレッシュミーティング 複数のミーティングルームを作ることが可能で、複数のプロジェクトを同時に進めることができます。メンバ
コミットコメントを意地でも書かせたい - almost nearly dead
コミットコメントを意地でも書かせたいと思うことがあります。 でも意外と書いてもらえなかったりします。 酷い場合だと バグ修正 とか 対応した だけ書いてあったりします。 注意するのも疲れるし、大抵の場合は注意しても直りません。 そんなわけで、私が面倒を見ている環境だとpre-commit-hooksを使って、規定のバイト数のコメント書かないとコミット出来ないようにして対応しています。 単にエラーだと障碍だと騒ぐ人達が居るので、コメントの重要性をエラーメッセージで語りかけるようにもしてたりします(笑) 以下はTracLightning環境下で動作する(はず)のScriptです。*1 キーワードの定期的な見直しは必要ですが、コメントを書かないとコミットできなくなるので意識付けを行うのには有用だと思います。コミットコメントが書いてもらえないと悩んでいる方は試してみては如何でしょうか。 ＃結構やっ
製造業で入社6年目の社員です．担当していたプロジェクトの撤退が決まりましたが，その報告を役員に行わなければならないのですが，どうすればいいか悩んでいま…
製造業で入社6年目の社員です．担当していたプロジェクトの撤退が決まりましたが，その報告を役員に行わなければならないのですが，どうすればいいか悩んでいます．参考になるサイトや書籍，あるいはアドバイスがあれば教えてください． 以下，もう少し具体的な状況を書きます．プロジェクト撤退に至った理由は，PJリーダーのマネジメントの問題，担当者の能力の問題，どちらもあると思っています．しかし，PJリーダーがPJから逃げてしまい，一切責任をとってくれません．ですので私があらゆる説明をしなくてはいけなくなっています．一歩間違えれば，私が全面的に悪かったことになりかねません．しかし，逃げたリーダーに責任をなすりつけようとしても，自分に刃が返ってくることになりかねないと感じています． 以上，すみませんがよろしくお願いします．
マイクロソフトにおけるアジャイル開発はこんな風に進められている － Publickey
マイクロソフトの代表的なソフトウェアは、数千人を超える開発者、数十万のソースコードファイル、数千回ものビルドを繰り返して開発される大規模なものだといわれています。 マイクロソフトのエバンジェリスト長沢智治氏は、こうした大規模な開発プロジェクトがマイクロソフト社内でどのように行われているのか、プロジェクトチームの組成から実施計画、進捗管理、バグレポートなど、その裏側を紹介するセッションをいくつかのイベントで行っています。 そこで明かされている内容は、パッケージソフトの開発だけでなく、SIerでの開発プロジェクトでも参考になる部分が多いと思われ、いつかレポート記事として紹介したいと思っていました。 今回、以前に行われたセッションビデオの存在を長沢氏ご本人から教えていただいたので、開発プロセスに関する部分にフォーカスした記事としてまとめました。 記事での内容は主に、「Microsoft Tech
システム稼働直前の試練、どう乗り切る？
「稼働開始3時間前にようやくバグを修正した」「稼働セレモニーの早朝に障害が発生して対応に追われた」「稼働直前に過労で2度も病院に運ばれた」---。記者が日経SYSTEMS2010年6月号の特集1「システム稼働、その瞬間」で訪れた、取材先の声である。 順風満帆だったシステム開発プロジェクトが、急に暗礁に乗り上げる。開発現場ではよくある光景だ。特に、システムの稼働直前に問題に直面するケースは実に多いように思う。ここでいう稼働直前とは、システムテスト終了後から稼働開始までを指す。 時間と人のやりくりが極めて難しい 「稼働直前には“魔物”が潜む」。こんな風に表現するベテランPM（プロジェクトマネジャー）がいる。プロジェクトの最大の試練は、最後の最後に訪れるといっていい。 なぜ稼働直前になって問題が発生するのか。その理由は大きく二つあると取材を通じて感じた。一つは「時間」の問題、もう一つは「人」の問
誰にでも心当たりのありそうな、アジャイルが失敗する理由7＋11
コンサルタントであるMartin Proulx氏のブログ「Analytical-Mind」に、「 Seven wrong reasons to adopt Agile」（アジャイルを導入する7つの間違った理由）」というエントリがポストされています。読んでみると、なんだかドキっとするようなことが書いてあります。 次の7つの理由、心当たりのある人も少なくないのでは？ We recently attended a conference and Agile is becoming more popular. If others are doing it, so should we. 最近カンファレンスに参加したところ、アジャイルが人気らしい。他でやっているのなら、うちでもやるべきではないか Because Gartner and Forrester say so. ガートナーやフォレスターがそう言
プログラマはコードで会話する - 人生を書き換える者すらいた。
先日図らずも注目を集めてしまった人材獲得の件で。 １人採用して、実際に仕事を始めて３週間経ったのでその感想。 実は彼は中国人で、日本で生活して５年になるが、正直日本語はやや怪しいところがある。特に会話は。 なので、日本の顧客と直接折衝するような仕事は無理なのだけど、プログラムを書いてもらうために雇ったのであるから言葉の問題はほとんど気にしていなかった。いざとなればこっちが英語で説明してあげればいいんじゃね？と軽く考えていた（中国語はマッタク分からないので...）。 実際フタを開けてみると、本当にそのとおりだった。subversionのcommitごとにdiffを見ればどういう思考をしたかはだいたいわかる。むしろ、自然言語で進捗を報告すると、30%しかできていないのに80%できたと見栄をきったり、１日でできる仕事なのに「これは１週間はかかるッスね」と言って楽をするといった不正が簡単にできてし
第2回：五つの力を四つの局面で利用
（前回から続く） 前回に紹介した仕様変更の問題に戻ります。プロジェクトの初期段階では見えていなかった課題が途中で発生し，変更が入ることはよくあります。ずさんなプロジェクト計画による安易な変更は論外ですが，一度作成した計画は絶対に変更しないという姿勢は硬直的すぎます。プロジェクトを遂行するためには柔軟性が求められます。 ただし，変更が必要になった場合，状況の変化を的確にとらえるために，主要な関係者の調整が極めて重要になります。このプロジェクトの責任は発注している顧客側にありますが，受注側にもプロジェクトを成功させるための責任があります。 プロジェクト全体で，ビジネス性の観点から何が最重要なのかを明確にしなければなりません。なぜその仕様変更が大切なのか，納期厳守は必須なのか，ともかく納期を優先し，後で仕様を拡張することは可能か，といったことを発注側は明確にすべきです。受注側も，変更による技術的
「過去の成功」は過去のものでしかない
きちんと定着したか否かは別にして、標準化に取り組んだことのない企業はないだろう。少数派ではあるが、標準化に成功した企業ではプロセスの品質や生産性を向上させている。だが、そうした“成功企業”にも落とし穴が待ち受けている。技術や環境の変化に追随できないと、標準プロセスが「足かせ」になり得る。 過去の成功体験を形式知化した「ベスト・プラクティス」というものには、その輝きが急速に失われる危険性があることを忘れてはならない。今回は、標準化に一度は成功したにもかかわらず、いつの間にか成功実績が「過去の遺物」となり果ててしまった小売業D社の事例を基に、標準化に失敗する原因を解説する（図1）。 “自慢”の成功体験 標準化を実現するためには、それなりの期間と費用が必要であり、現実的な実行までには困難が伴う。それだけに一度標準化の取り組みに成功すると、強烈な「成功体験」として当事者に印象付けられる。 そのため
第7回 プロジェクトの本当の怖さ ～プロジェクト中断の経験より～ | gihyo.jp
プロジェクトにおいて一番難しいこと 昨年はみなさんにとって、漢字1字で表すとどんな1年だったでしょうか。京都の清水寺では世相を表す「2009年の漢字」が「新」と発表されましたが、いったい何が新しかったのかと考えれば、多くの人は新政権の発足をあげるでしょう。新政権の取り組み課題は山積みですが、筆者が注目しているのは、「八ツ場ダム」の建設中止に関してです。国土交通大臣が、中止を宣言して話題になったので、ご存知の方も多いでしょう。 内容については割愛しますが、途中まで多額の費用を投入したプロジェクト中断の判断は、更なる追加費用を投入してプロジェクトを継続することより、はるかに難しいものです。 今回は、システム開発におけるプロジェクト中断について考えてみたいと思います。 答えのないシステム開発 数年前、筆者は過去の販売実績等から需要予測を行うプロジェクトを担当しました。 当時、需要予測に関するパ
ある作業を残り2か月で完了させるには何名の増員が必要か
問題 問30 ある作業を6人のグループで開始し、3か月経過した時点で全体の50％が完了していた。残り2か月で完了させるためには何名の増員が必要か。ここで、途中から増員するメンバの作業効率は最初から作業している要員の70％とし、最初の6人のグループの作業効率は残り2か月も変わらないものとする。 ア 1 イ 3 ウ 4 エ 5 解説と解答 各メンバーの作業効率の違いに配慮しながら、決められた期間内で作業を完了させるために増員すべき要員数を求める問題です。まず、残り2か月で完了すべき作業工数を算出し、次に増員すべき要員数を求めます。 ●残り2か月で完了すべき作業工数 6人のグループが3か月間作業を行ったので、この期間に実施した作業工数は6人×3か月＝18人月です。3か月経過した時点で全体の50％が完了していたので、残りの作業工数も同じく18人月です。 ●増員すべき要員数 18人月の作業を2カ月で
「上流」が上流とは限らない
情報システムの開発プロセスは、「上流工程」「下流工程」に分けてとらえることが多い。通常は、計画から要求（要件）分析、基本設計までの工程を「上流」、詳細設計から実装（プログラミング）、テストまでを「下流」と位置づける。IT業界に長くいる方なら「上流CASE」「下流CASE」といった言葉をご存じだろう。 開発プロセスを「上流」「下流」と分けることに異議を唱える声は以前からあった。そもそもこの区別はウォータフォール型の開発プロセスに基づくもので、繰り返し型の開発にはなじみにくい部分が多い。特に分析・設計から実装・テストまでを2週間あるいは1カ月といった短い期間で繰り返しつつ、ソフトウエアを成長させていくアジャイル開発では、上流・下流と呼ぶことにほとんど意味はない。 何よりこの分け方や呼び方は、特に「下流」に属する人たちや組織・会社にとって、好ましいものではない。上流というと、実態はともかくとして
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開発者たちがアジャイル開発に抵抗感を示すワケ
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