【コラム】"できるITエンジニア"のコミュニケーションスキル (11) タスクの宙ぶらりんをなくす(2) - 円滑に実行するための4カ条 | エンタープライズ | マイコミジャーナル
前回は、"タスクの宙ぶらりん"をそのままにしておくと、プロジェクトに大きなリスクがあることを具体的な例をもとに説明しました。 今回は、"タスクの宙ぶらりん"をなくすために、どのようなアクションを、どのタイミングで、どう起こしていけばよいのかについて説明します。 "タスクの宙ぶらりん"解消のための4つのポイント "タスクの宙ぶらりん"を解消するための基本的なアクションは、前回も説明したとおり、「何を誰がいつまでにどうするのか」をハッキリさせることです。 これ自体は大したことではありませんが、それをいつどのように実施し、どう管理していくかという点までを考えるとそれほど簡単な話ではなくなります。 以下では、そのノウハウを次の4つのポイントに分けて紹介しましょう。 切り出すタイミングを計る 文書で管理する タスクを分解する 担当者の稼働を考える 切り出すタイミングを計る "タスクの宙ぶらりん"を発
【再考】TiDDのプラクティス集 - プログラマの思索
チケット駆動開発を運用する上で、あった方がよいと思う運用ノウハウをプラクティスとしてピックアップしてみる。 なお、下記には、他の人のアイデアも含まれているので、引用先をリンクしておく。 【元ネタ】 脱Excel！ Redmineでアジャイル開発を楽々管理 － ＠IT自分戦略研究所 チケット駆動開発のベストプラクティスを収集したい: プログラマの思索 チケット駆動開発のFAQ: プログラマの思索 チケット駆動開発 - Live a meaningful Life チケット駆動開発とTestLinkによる開発プロセスの改善 (Shibuya.trac #4.5) - まちゅダイアリー(2009-09-11) 2009-09-17 gitだからこそできるチケット駆動開発のやり方- kunitの日記 チケット単位に並行開発する事例: プログラマの思索 [tech]チケット駆動開発 - Kazumi
エンジニアのジレンマ ～悩む立ち位置と仲間の境界～ 記事一覧 | gihyo.jp
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アジャイル開発のボトルネック | Social Change!
「お金なら出しますから、４ヶ月のところを２ヶ月で作ってくれませんか？」 システム開発で、顧客からこう言われた時、どうするか？ SIerの経営者や管理職であれば、飛びついてしまうんじゃないだろうか。私だって飛びつきたい。確かにエンジニアがいるなら、もしくは、集める目処が立つなら、ありがたい話かもしれない。XPでも、「リソース・スコープ・品質・時間」のパラメータで、品質以外は変動可能としている。 ということは、リソースがなんとかなれば、時間を短くする、もしくは、時間を変えずにスコープを増やすことができるのだろうか。人月という単位で考えれば、計算上は出来るかもしれないが、実際には難しいと言わざるを得ない。それはなぜか。ボトルネックは、プログラムを作る速度か、それとも、仕様を決めて受け入れる速度か。 冒頭の台詞は、開発側にこそボトルネックがあり、コストさえかければスピードアップできると考えているか
TiDDとWFとScrumとLeanの違い - プログラマの思索
開発プロセスの違いについて良い記事があったのでメモ。 【元ネタ】 [Agile]WFとScrumとリーンの違い | Ryuzee.com WFの弱点は「計画に依存しすぎているので、計画が間違っていたらリスクが高い」「プロジェクトの終了直前のデプロイまで、何の価値も実現できない」点にある。 実際の現場では、結合テストで火を噴いてビッグバン統合に失敗する症状に全てが言い尽くされていると思う。 このWFを繰り返し型開発へ変形した場合、確かにリスクは減るが、最大の弱点は「ボトルネックが発生してしまい、それを制御できない」点にある。 全ての作業の遅れが積もり積もって、バッファを食い潰すのだ。 TOCのクリティカルチェーンの話を思い起こさせる。 Scrumではイテレーション単位に、Plan・Build・Test・Reviewが並行で動き、リリース前にReviewとDeployが行われる。 つまり、実装
はてなブログ | 無料ブログを作成しよう
セメントドリンク、ブラウン管、吊るされた収納、OMORIカフェ、くり抜き、どや顔の初音ミク パチミラ福岡に出演する縁で博多に行きました。 楽しかったのでその時の写真をアップロードします。 博多駅のハートポスト 手描きのグリッチ カニの丸揚げ(おいしかった) フレッシュセメント という名前の飲み物(おいしかった)ごま+バナナスムージーっぽかった？ 泡系…
システムの納期とは確率分布だ − Publickey
昨日はIBMのラショナルソフトウェアカンファレンスに参加しました。1日中、ソフトウェア開発方法論に関するセッションを聞いていたのですが（最後のセッションは、自分が司会のパネルディスカッションでもありましたが）、その中で最も印象的だったウォーカー・ロイス氏のプレゼンテーションを紹介したいと思います。 ウォーカー・ロイス氏はIBMラショナルソフトウェア部門のバイスプレジデントで、アジャイル開発手法としてよく知られるRUP（Rational Unified Process）の創始者でもあります。彼の講演は、この日の基調講演の1つでした。
プロジェクト・チームを指揮するための6カ条 | WIRED VISION
前の記事 日本滞在レポート：ゴーゴーカレーの特大メニューに挑戦 「最もよく使われるパスワード」が判明：流出情報分析で 次の記事 プロジェクト・チームを指揮するための6カ条 2009年10月 7日 Wired how to wiki 午後のミーティング。画像はwikimeia commons プロジェクト・チームを指揮する仕事とは、複数のスタッフに仕事を配分するだけにとどまらない。個々のスタッフの様々な性格や仕事のやり方に対応しながら、複数の締め切りに同時に対処することが必要になる。高度な組織化と対人能力の両方が求められる仕事なのだ。 良いマネージャーの主要目標とは、スタッフたちに集中させ、コミュニケーションを良くし、やる気を向上させることだ。チームを効果的に指揮するには、それなりの計画と適切なツール、そして良いコミュニケーションが必要だ。以下に必要な項目をまとめてみた。この記事[英文記事の
フロントエンド・スケジュールとは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
プロジェクトの立上げ期は忙しい。それが納期のある受注型プロジェクトとなれば、なおさらである。まず、プロジェクト・チームのコアとなる要員をアサインしなければならない。社内でプロジェクトの概要について説明する簡単な文書も必要である（それが「プロジェクト憲章」とか「Charter」と呼ばれていなくても、たとえA4サイズ1枚の紙切れでも、とにかくプロジェクトを正式化するための文書がいる）。それから会社のプロジェクト登録簿に登録して、正式なプロジェクト・コードを発番してもらわなければならない（そうしないとタイム・シートもつけられないし交通費も精算できない）。 さらに、受注型プロジェクトの場合は、見積提案書を出した後、客先とのネゴの過程でさまざまな追加要求やら変更やらが入るケースが多い。とくに不況で買い手の側の強い昨今はなおさらである。なんとか注文書をもらえた営業はにこにこ顔で帰ってくるが、プロマネと
第16回 集団を動かしたいなら、「増やしたいところ」を誉めなさい：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「みんながついてこない」 そんな悩みを感じている新人はいないだろうか？ 新人だって、現場のプチリーダーとして、 チームをひきいていかねばならないときがある。 たとえば、外部のスタッフさんたちを集めて、 指示を出したり、説明をしたり、 お客さんを集めて説明会をひらいたり、 社内の何か実行委員にされてしまい、 職場のみんなに働きかけなければならなくなったり……。 そんなとき、 「新人だからとナメられてしまい、 いっこうにみんなが言うことを聞いてくれない」 「上の人が指示を出せば、手のひらを返すように 言うことを聞くのに、自分にはぜんぜんみんながついてこない」 と落ち込んでいる新人はいないだろうか。 いっこうにみんなが言うことを聞かない。 自分は下
第5回 課題管理とTo Do管理 －概要編－
ファシリテーション・テクニックを極める当研究所。現場で培ってきた数々のテクニック/ノウハウの中から、即効性があるツールを紹介しています。第5回と第6回のテーマは「課題管理とTo Do管理」です。今回は概要編として、「課題」や「To Do」の言葉の定義や、課題管理、To Do管理とは何をすることか、について紹介します。 日常の仕事において、目標に向かって作業を進めていると、必ずと言っていいほど、目の前に行く手を阻む「障害」が発生するものです。また、プロジェクト活動というものは一般的に、業務あるいはシステムのあるべき姿と現実との「ギャップ」をとらえ、そのギャップを埋めるための施策を実行し、改善を図っていく活動だと言えます。 これらの「障害」や「ギャップ」は、目的の達成を阻む「問題」であり、この「問題」を解決しない限り、ゴールに到達できません。かといって、この「問題」を的確に管理し解決していけば
リモートワークによるプロジェクト成功のコツ
現在では、仕事の場はオフィスなどにとどまらず、さまざまな便利な場所に広がっている。自分のデスクだけでなく、車やお気に入りのコーヒーショップをはじめ、インターネットや少なくとも携帯電話サービスが使えるところならほとんどどこでも、いつでも仕事ができるようになっている。ビジネスの世界では、国内や世界の各地にいる同僚とコミュニケーションを取りながら業務を行うことが大きな流れになってきている。 適切なツールがあれば、オフィス以外の場所で仕事をするのは難しくなく、そうしたツールは簡単に見つかる。実際、既にわれわれのほとんどはそれらを持っているか、それらにアクセスできる。テキストメッセージング、IM（インスタントメッセージング）、マイクロブログ、Skypeなど、そうしたツールは山ほどある。しかし、その効果はユーザーの使い方に左右されるため、それらを使う上では、常に明確なコミュニケーションと組織文化が肝心
仕事を減らし、チームのアウトプットを高める3つの手順
ある一定以上のパフォーマンスを上げられるようになると、リーダーとして、組織を任されたり、あるいは起業し、自分で組織を作る方向に向かいます。今回は組織を生かせるリーダーが、必ず取り組んでいる仕事の進め方を紹介します。 企業の業績がなかなか上がらない時代、成果や結果が出せる人、仕事が早い人に、仕事が集中しています。 誠 Biz.IDで情報収集しているあなたも、短時間で効率よく仕事をしたいと考え、ちょっとしたヒントも見逃さない、仕事ができる人だと思います。きっと会社からも大きな期待を寄せられていることでしょう。しかし今のあなたには次のような気持ちがあるかもしれません。 もう少し余裕があれば、じっくり練った仕事ができるのに もう少し勉強する時間がほしい たまにはゆっくり身体を休めたい 家族や友人と過ごす時間を作りたい など。 もし今このように感じているのであれば、そろそろ自分の仕事力を高めることに
マネジメントと管理はどこが違うか | タイム・コンサルタントの日誌から
ゴールドラットの小説「ザ・ゴール」といえば、全世界で300万部を売ったベストセラーで、TOC（制約理論）のバイブルのような本である。「ラブストーリーの形をした生産管理の教科書」という、この奇妙な本は、日本でも2001年に翻訳が出て以来、ロングセラーを続けている。 ところで、このストーリーの中に、工場のコントローラーという人が出てくる。これは日本ではあまり見かけぬ、なじみのない職種だ。翻訳すれば「工場管理者」になってしまうが、和訳本ではどうなっているのだろうか。ちなみに、主人公のアレックスはPlant Managerであり、これも直訳すれば「工場管理者」だが、実際には「工場長」である。 つまり、米国の企業では一つの工場に二種類の管理者がいることになる。ということは、二種類の別々の管理の仕組みが存在する－－そういうことだろうか？ もちろん違う。小説を読めば分かるが、工場長は一応コントローラーの
残業は恥だ - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
もし日本の会社から「長時間残業」が消えたら、日本人はそれだけでずっと幸せになれるのではないか。私としては、日本の会社から残業が消えたら、もういちど日本の会社で働いてもいい。 日本と違って長時間残業がほとんどない欧米企業の働き方を見てみよう。 上司は、各々の部下に仕事を割り当て、進捗を管理する。部下は、上司に割り当てられた範囲だけの仕事をやる。自分の仕事が終われば、定時に帰るし、終わらなければ残業することになる。隣の人が残業していても、それは他人の仕事だから、関係なく早く帰ることができる。 こうした環境で誰かがずっと残業をしていたら、それは、上司がその部下の能力を正しく見積もることができなかったことを意味する。その部下は「なぜ残業をしているのか」と上司から尋ねられることになるだろう。そして、上司はその部下が定時に帰ることができるように仕事量を再配置する。 日本はどうだろうか。日本の場合、上司
目標、計画、ターゲット | タイム・コンサルタントの日誌から
先日、機会があって東大工学部の学生たちにプロジェクト・マネジメントの講義をした。わずか2コマ・計3時間の講義でどれだけのことを伝えられたかは定かではないが、アンケートを見る限り、少なくとも「マネジメントには技術（テクノロジー）があり、理工学的なアプローチが可能である」という事実は、興味を持って理解してくれたようだ。ＷＢＳだとかクリティカル・パスだとか、ごく初歩的なことがらを演習してみて、それを強く感じたらしい。 このことは、あの大学に経営工学や管理工学といった理系のマネジメント学科が存在しないことを思い合わせると、とくに貴重なことのように思われる。東大の理工系を卒業する人は、マネジメントについて何も教わらぬまま社会に出て、人に指示を出す職業に就いてしまう可能性が高いからだ。日本のいろいろな組織が、確とした指針も方法論もないまま、リーダー層のセンスや勘や経験だけで動かされることになる一因かも
第12回 あえて周りを「巻き込まない」というやり方 | gihyo.jp
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売り上げ目標だけで走るチームの落とし穴
1-1 なぜタスクチームなのか？ 「社運を懸けた新規事業がなかなか立ち上がない」「収益源である中核事業の売り上げが急落している」「会社全体の顧客満足度やブランド認知度が長期で低落傾向にある」――。こうした場合に結成されるのが「タスクチーム」だ。 タスクチームとは、特定の課題に対して組織の間の壁を越えて取り組み、単一の部門では対処しきれない問題を解決するチームのことを指す。組織の風通しを良くし、全体で成果を出す仕組みに変革するための方法論とも言える。 わたしはマーケティング戦略を本職としている。マーケティングには複数部門を調整しながら成果を上げることが求められる。冒頭のような問題が起こった場合、リーダーまたはメンバーとしてタスクチームに参加することも多い。 あるタスクチームにメンバーとして参加した時のことだ。最初の話し合いで「このタスクで何をするのか、その目的を定義しよう」と提案した。過去の
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