「誰かが休んだことを、他の誰かが責める」という状況を放置するマネージャーにはなりたくない。
管理者がまずやるべきことは 「仕事が回っていないとしたらそれは管理者である自分のせいであって、誰か休んだ人のせいではない」 ということを、明確に部下や周囲に伝えることなんじゃないかなあ、と思うんです。 何度か似たようなことを書いているんですが、先日こんな記事を読みました。 「いきいきママ」で業務が崩壊した話 もちろん男性社員であるため有給の取得は管理職の顔を窺いながら取ろうとするも「いきいきママ」で空いた穴を埋める必要があるため口頭で却下されていた 残業・夜勤・休日出勤もあり振替で休めるにしてもスケジュールを会社が勝手に決めて2日以上の連休取得も口頭で注意されるような状態だった 更に子持ち男性社員の育休取得で空いた穴を埋めるために有給取得さえ許されない時期もあった 彼らの給与はどうだったか？「いきいきママ」や平社員とほぼ変わらない、幹部候補になっていた男性社員が３人辞める前にこんな事を言っ
社内横断の技術組織を終わらせました - nottegra’s blog
内容がネガティブに取られそうで、公式なところに書くべきではないので個人ブログで書きます。 この記事は、公式なブログで僕が書いた「社内横断の技術組織をはじめました」という記事へのアンサーブログになります。 ※元の記事は探せば出てきそうだし、個人的なブログと紐付けるべきではないのであえて出しません。 特定の誰かを陥れる目的ではなく、完全に個人の責任として、始めたものを終わらせてしまったことへの事の顛末を記録する目的で書きます。 はじめに 始めた理由 CTOの不在 品質面に対するレビュー不足 技術広報の不足 それぞれの施策の結果 時間がかかってみんなストレスが溜まる新規レビュー 当たり障りの無いことしか表現できない運用レビュー 兼任状態が続き、進まない新規技術検証 やる必要の薄い「全社」広報 終わった理由 成果が出せなくて、そもそも証明出来ないかもしれない 問題解決は組織じゃなくても出来ると気が
「大企業病」感染から発症、末期症状までのプロセスについて - LITERALLY
1. 大企業病の感染源 優秀な人たちばかりの会社でも、人数が増えれば大企業病にかかる恐れがある。優秀な人しか採らないようにしても、無能な人は少なからず入ってきてしまうためだ。無能な人がいれば、当然仕事の進みに鈍りが生じる。無能な人と一緒に仕事をすることに嫌気がさした優秀な人はどうするか。「ルール」を作る。誰でも仕事がスムーズにまわるよう、明確でわかりやすいルールを作る。このルールこそが一時的に事業を前へ押し進めるものの、後々「大企業病」を発症させる原因なのである。 2. 大企業病の発症 無能な人はルールに固執したがる。「ルールだから」と突き放し、頭を使って考えることをしない。 本来は、仕事をスムーズに、正確に進めるために作られたルールがいつのまにか足枷になる。なぜなら、どんなケースでも最適なルールというものはほとんど存在しないからだ。そのときの状況によっても、時代によっても最適解というのは
社内評価の高い人が、会社を去る時に起きる、２つのショック
「評価の高い人」が会社を辞める時、会社には2つのショックが引き起こされる。 1つは業績面、できる人が辞めれば会社の業績に影響がある。 そして2つ目は精神面、できる人は皆の尊敬の対象であることも多く、連鎖的に退職者が出ることも想定される。 だから、「評価の高い人」をつなぎとめることは、会社にとって大きな課題の1つである。 だが、一般的に「評価の低い人」に比べて、「評価の高い人」は会社を辞めにくいと思われている。 確かにそうかもしれない。今の会社で評価されているのだから、敢えてリスクを取ってまで転職をする必要はない、と考える人も多いだろう。 だが一方で、「評価の高い人」は能力が高いことが多く、他社も欲しがる人材である。野心もあり、中には「起業したい」や「もっと良い条件はないか」と虎視眈々と狙う人もいる。 だから、「評価の高い人は会社を辞めにくい」と一概には言えない。 それどころか、「評価が高い
さくらの聖夜で田中社長が話したのは「エンジニアの働き方」だった (1/2)
12月22日、さくらインターネットはDMM.make AKIBAにおいて恒例となった「さくらの聖夜」を開催。20周年前夜の記念すべきイベントにおいて、さくらインターネット代表取締役社長の田中邦裕さんが講演のテーマとして選んだのは「ITエンジニアの幸せな働き方」だった。 ロボットエンジニアがネットの世界に飛び込んだ20年前 会場に現れた田中社長は、まず集まった聴衆に感謝するとともに、12月23日でさくらインターネットが創業20周年を迎えることを報告。ファンだらけの会場からは大きな拍手が起こる。小さなときの夢がロボット作りだった田中さんが、ロボコンに出るために高専に進学したのが1993年。「もともとはロボットのエンジニアだったんですが、インターネットに触れていたら、そちらの方が楽しくなってきた。自分にやりたいことをネットにあるなと感じ、サーバーを立てて、友達に貸していたら、趣味が高じて、さくら
日本を｢1人あたり｣で最低にした犯人は誰か | 国内経済 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
コンテンツブロックが有効であることを検知しました。 このサイトを利用するには、コンテンツブロック機能（広告ブロック機能を持つ拡張機能等）を無効にしてページを再読み込みしてください。 ✕
【黒から】発想とやり方次第でブラック起業予備軍がホワイト企業になって従業員が結婚ラッシュになった話【白へ】
青木文鷹 @FumiHawk 丁度去年の今頃、知人に「従業員の仕事効率上げたい、このままじゃ人数増やさにゃ仕事こなせなくなる」と泣きつかれたので、いくつかアイデア出したら結構うまく回ってるみたいで、勤労感謝の日なのでちょっとTWしてみる。（個人的には休み関係なく絶賛勤労中で、今日は新嘗祭なんだけどねｗ）（続 2016-11-23 12:14:15 青木文鷹 @FumiHawk 最終目標は「仕事の効率UP」と「業績向上」。サービス売る仕事なので基本デスクワークと企画と外回り。残業時間超過がちらほら。最初に「会議参加人数を5人迄」「会議の前振り＆挨拶無し」「会議時間90分以内」「会議資料作らない」「致命的欠陥指摘以外対案無き反対論不可」のルール決めた。（続 2016-11-23 12:15:46 青木文鷹 @FumiHawk このルールで会議の開催回数が半分以下、時間は1/4以下に。次に決めた
Kaizen Platform, Inc. エンジニア行動指針
Engineering Teamの Akira MAEDA です。 今回はKaizen Platform, Inc.社内にあるエンジニア行動指針を紹介したいと思います。 このエンジニア行動指針は創業間もない頃に技術顧問のNaoya Itoが中心になって作成し、今から2年半ほど前にオフィスに遊びに行った私に、CTOのToshimasa Ishibashi、Naoya Itoの二人がKaizen Platformの実現しようとしている未来とともに熱心に説明してくれ、私のKaizen Platformへの転職のきっかけになったことを今でも思い出します。 以下内容 — - Kaizen Platform, Inc. エンジニア行動指針Message from CEO (Kenji Sudo)・ 我々はクラウドソーシングで新しい働き方を作り出していく集団なんだから、我々自身も新しい組織のあり方に挑戦
ポケモンGO禁止令で考える日本企業に優秀者が来ない理由
ポケモンGO禁止令で考える日本企業に優秀者が来ない理由 Pokemon Go ban: Why tech guys do not want to join Japanese companies 2016.08.30 Updated by Mayumi Tanimoto on August 30, 2016, 11:49 am JST ポケモンGO熱が若干落ち着いてきましたが、認知が広まってきたので、様々なニュースを耳にする様になりました。ところで一部の日本企業や大学ではポケモンGoが禁止されていますが、それを追っていると、日本の組織のリスク管理やITガバナンスに対する施策のズレまくった感覚がわかり興味深いです。 例えば名古屋市の住友理工は、全世界の従業員約2万4000人にポケモンGO禁止令を出しており、就業中だけではなく、休息時間、通退時間にも適用しています。それが就業中の事故防止や機密漏
会社の中に「与党と野党」！？「技術者集団」のマトリクス制の組織マネジメントとは | SELECK
今回のソリューション：【Slack/スラック】 〜技術系集団の理想的なマネジメントとは？組織を技術単位とプロジェクト単位で縦横軸に区切り、両方に社員を所属させることで、組織全体のパフォーマンスを向上させている事例〜 会社運営で最も難しいことのひとつは、「組織づくり」ではないだろうか。メンバーが気持ち良く働ける環境を作り上げ、さらに組織としてのパフォーマンスを最大化させるためには、どのような仕組みを用意するべきなのだろう。 株式会社トライフォートは、2012年創業ながら従業員数180名（2015年3月）を誇るITベンチャー企業である。社員のほとんどがエンジニアやデザイナーといった技術系メンバーで構成される同社では、「マトリクス制組織」を採用している。 同社で運用されているマトリクス制とは、組織を技術単位とプロジェクト単位で縦横軸に区切り、両方に社員を所属させることで社員のパフォーマンスを引き
採用とか退職とか評価に関するよもやま話
こんにちは。@ryuzeeです。 以前に、採用プロセスを真剣に考えろという話を書きましたが、ちょっと関連する話を書こうと思います。 採用に関するメトリクスを取ろう採用プロセスに真面目に取り組んでいる会社ならやっていると思われますが、採用活動をするにあたってはメトリクスを取ることが望ましいです。特に成長中の組織でたくさんの人を採用したい場合や、ある一定規模の組織でそれは顕著です。取るべきメトリクスには以下のようなものがあるはずです。 総応募者数採用媒体別応募者数エージェント別紹介者数社員の紹介によって応募が来た数自社の採用サイトから応募が来た数各属性で書類選考を通った数各属性で一次面接を通った数各属性で二次面接を通った数 (ここは各社によって何回面接があるか違いますが…)各属性で最終面接を通った数 (同上)プロセスの途中で辞退した数オファーを出した数オファーを受けた数オファーを辞退した数各採
マネジメントとリーダーシップはどう違うか | タイム・コンサルタントの日誌から
大学でプロジェクト・マネジメントを週1回教えていることは前にも書いたが、授業は毎回必ず、前回の復習と、学生から出た質問への答えからはじめることにしている。出席シートに質問欄を設けて、そこに気になったことへの質問をかいてもらうのだ。むろん授業でも最後に「質問は？」ときくのだが、だいたいの学生はなぜかその場では質問せずに、紙に書いてくる。 いろいろ出た質問の中から、いつも「本日のBest Question」を選出し、その質問者の名前を明示してほめることにしている。良い質問を考えることは、単に回答を考えるよりも、ずっと価値があるからだ。一般に、マネジメントの問題には正解がない。正解がない中で、自分で考えて決めていかなくてはならない。これは、たくさんの正解を覚えてどれだけ早く答えるかを競ってきた東大みたいなところでは、とくに大切だ。 さて、「マネジメントとは何か」という授業をやった後で、面白い質問
SIはやめておけ
20代の数年間SIで働いた。1年以上前に退職して今は別業界にいる。 今日、Evernoteを整理していたら「退職理由、SIの嫌な点」というメモが発掘された。退職直前のかなりストレスがたまっていた時期に書き殴った文章だった。学生の頃の私は絵を書いたりしていて、ものづくりで暮らしたいな〜などと思って始めたプログラミングが楽しかったので安易に受託開発業を選んでしまったが、その後悔が如実に表れていた。 一部自分でも覚えていない話もあったがコンテンツとしては面白かったし、今でもシステムインテグレーター業界で消耗する若者を減らしたいとは思うので公開してみる。 以下、同メモに加筆・修正したものなのでファンタジーだと思って読んでくれ。 工数至上主義受注した時点で売上がおよそ確定するので、後はその予定工数に収めて納品できれば御の字という考え方。よくある話だが、見積がおかしくても顧客と対等な関係が築けていない
2015年を振り返る
ABOUT ME Goodpatch Inc.という会社をやってる人のブログ。http://goodpatch.com/ RSS Archive Random Find me on Facebook Linkedin Twitter Website 2015年も本当にあっという間だった。 グッドパッチとしては今年は念願の海外オフィスとしてベルリンにオフィスを出す事ができたし、Prottとアットホームとの共同事業のTALKIEがグッドデザイン賞をダブル受賞し、MERYやガールズちゃんねるはクライアントのサービスGrowthに大きく貢献した代表的な事例となった。自社サービスであるProttもユーザー数は5万人を越えて、多くの企業に導入された。12月にはFiNCとの資本業務提携も発表し、話題に事欠かない1年だった。 では、自分としてはこの1年どうだったかと言われると、とても苦しい1年だったという
社員をより成長させる、新しい人事評価システム「ペア・コール」とは？ | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：人事評価が好きな人はいません。それは納得できると思います。科学的にも、人事評価はほとんど役に立たないことが証明されています。 信じられないかもしれませんが、結論から言うと「他人を面と向かって批判するのが好きな人はいないので、結局誰もが良い評価を受けてしまう」のです。実は、人事評価は恐ろしく時間の無駄なのだと言えるでしょう。 年に一度、上司と向かい合って座る、お決まりの評価面談を終わりにするには、本当のことを知り、実際の評価を聞く質問をするしかありません。評価は昇給や昇進の裏付けとなっているかもしれませんが、建設的なフィードバックを受けたほうがはるかに価値があります。 具体的な提案をするには、良い質問をしなければなりません。スタートアップ企業「CloudPeeps」が行っている「ペア・コール」を参考にしてみましょう。 「ペア・コール」とは何か？ 社内のフィードバックや人事評価を向上
トランザクティブ・メモリー · GitHub
transactive-memory.md トランザクティブ・メモリー 『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』 http://www.amazon.co.jp/dp/4822279324/ これを読んでる。 この本の中で「トランザクティブ・メモリー」という話がでてきた。概要は以下のコラムに書いてる。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20130925/253852/ http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20150420-00010000-biz_jinji-nb かいつまんでいうと、組織学習においては 組織全体が「同じ知識を記憶すること」ではなく、「組織内で『誰が何を知っているか』を把握すること」である ということらしい。これは経験的にも、自分の直感にも通じる。その主調の正当性とか
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
hiroro-gu.net
エンジニアコミュニティで組織は動き出す
「正直な告白が事故を防ぐ」産業技術総合研究所中田亨氏の資料がとてつもなく重要で「その通り！」と叫ぶ方多数
日本の労働生産性が低い、14の理由 「もっと頑張る」以外の解決方法は？
