ベネッセホールディングス会長兼社長 原田泳幸「疫病神批判に答えよう」 (4ページ目)
一番厳しいときこそ自信と確信を見せる ――マクドナルドでの経験は、ベネッセの経営にどう活かされるのですか。 【原田】マクドナルドの10年間で学んだのは「ピープルビジネス」です。レストランビジネスは人。本部の社員よりも現場のクルー。クルーの満足度が直接業績につながる。投資すべきは人材です。振り返ってみると、IT業界では人材の話をしたことはありません。 これはベネッセのビジネスにすべてつながります。ベネッセの事業は、赤ペン先生、塾の先生、介護スタッフによる「ピープルビジネス」であり「現場主義」が必要です。変わらない限り、生き残れない。だからデジタル化に対応します。私は教材づくりの経験はありませんが、それ以外はすべてわかります。ベネッセの教材制作のレベルはとても高く、その点においては安心しています。弱いのは、ビジネスやデジタル化といった分野です。 ――「原田流」の思考法の要点は。 【原田】私が常
ベネッセホールディングス会長兼社長 原田泳幸「疫病神批判に答えよう」 (3ページ目)
――41歳でアップルに移ります。 【原田】私の意図しない要因で、シュルンベルジェを辞めることになり、たまたまアップルに誘われたんです。実は同時期に別の大手IT企業からも誘われていました。ただ、その会社はどう考えてもできあがった会社。アップルはどう考えても変な会社でしたが、将来性があるような気がしました。 順調なビジネスというのはおもしろくありません。私のキャリアで、自ら退職を決めたのは、2社目の横河ヒューレット・パッカード（HP）だけです。なぜHPを辞めたか。それは当時のHPが「できあがった会社」だったからです。当時のHPは横河電機が51％を出資しており、安定した日本企業でした。給料もいいし、人もいいし、システムも何でもある。でも、私にはおもしろくなかった。みんな標準化している。飛び抜けた人間がいないとおもしろくない。 アップルはユニークな会社でした。ウインドウズが参入してくるまで、おもし
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