マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役

今週、皆さんはどんなふうに「お願いごと」をしましたか？ システム開発や、新規事業創出にまつわるプロジェクトにおいては、プロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーが、開発部門に対して「〜を作ってほしい」とお願いする局面がしばしば訪れます。 そういった場面において、コミュニケーションの齟齬などが引き金になり、結果として、誰しもが「こんなはずじゃなかった」と感じるものが出来上がってしまうことは珍しくありません。 世のほとんどの仕事は一人で完結しない、誰かに何かを作ってもらわなければ成り立たないものです。 だからこそ、仕事の質を上げ、キャリアアップを目指したいビジネスパーソンにとって、「お願いごと（依頼）の技術」は必要不可欠と言えるでしょう。 そこで今回は、システム開発やビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO、業務プロセスの一部を外部委託すること）を牽引するコンサルタントとして、数々の大

本記事ではSIerに所属する著者が3年間にわたり、私たちのグループで実践している「1on1」の内容を紹介します（グループの業務内容は主にAI系の自社製品開発です）。 ・1on1をこれから始める方 ・1on1の取り組みを検討をされている方 ・1on1を実施しており、さらに改善を検討されている上司側の方 ・1on1を実施してもらっているが、なんだかしっくりきていない部下側の方 こうした方々にとって、何らか参考となれば幸いです。 とくにIT系の企業や職種では1on1を開催しているところも多いと思います。 新人プログラマの方にとっても、1on1を実施する側がどのようなことを考えて実施しているのか、ひとつの例として参考にいただければ幸いです。 （なおQiitaでは現在、新人プログラマ応援 - みんなで新人を育てよう！企画も開催中です） 私が自分の頭を整理するために記事化しましたが、非常に長い文章にな

（追記） こんな文章が、思ったよりもバズってびっくりしたので、ツイッターで「フレンチ自作沼（アカウント名は＠French_jisaku）」というアカウントを作成しました。 フレンチ自作界隈の人がいたらフォローしてもらえると嬉しいです。 以下でいただいたコメントの一部に返信していきます。 おおよそ素晴らしいことが書いてあるけど③だけ解像度が低い気が…というのも、料理というのは基本的には科学と同じで味に再現性を持たせる必要があり、そのためには分量を正しく理解し守る必要がある(この分量の正確さをレシピなしでも把握できているのがプロ)。その上で、③では"短時間だとミスった時のリカバリができず"とあるけど、正確な分量を計って料理をすれば大きな失敗はなく連鎖的に料理が崩壊することはまずあり得ない。短時間の作業でのミスとして、例えばイタリアンならカルボナーラの卵に火を通し過ぎる等の失敗はあるかもしれない

日本のスタートアップや VC は、本気でホームランを狙っているのか？ 大半のプレイヤーがスモール IPO で満足しているのではないだろうか？ 日本のスタートアップ界隈は、皆、「１塁打」を狙いすぎだ。 起業家のビジョンも小さいし、投資家のレベルも低い。その上で、いやしくてつまらない「界隈意識」と、くだらない「同調圧力」によって、「仲良しこよし」で小さくまとまっている。その生ぬるさと閉塞感には、正直言って辟易している。 本来、スタートアップとは「100社に投資して、１社が大成功し、残り99社の失敗を補って余りあるほどのリターンを叩き出す」というゲームである。「ホームランを狙う」というのが、このゲームを支えるグランドルールだ。北米はもちろん、ヨーロッパ、南米、アジア圏においても「ホームランを狙う」ことこそがゲームを回し続けている。 唯一の例外が日本だ。ホームランを狙わずに、「仲良しこよし」で「１

本資料は、主にスタートアップや成長期の企業が事業計画を立て、財務モデルを構築する際の実践的なガイドラインを提供します。ビジネスアイデアの定量化からファイナンス戦略まで、幅広い観点からExcel事業計画の作成方法を解説していきます。 <主なトピック> 1. Excel事業計画の目的と重要性 2.…

はじめに 会社員として働く上で評価は最も大きな関心事の1つでしょう。評価によって自身の職位や給料が決まるのでそれも当然です。 しかしながら、「納得感のある評価を受けられていますか？」と問うと明確にYesと答えられる人は稀でしょう。「成果を出したのに正しく評価されていない」と不満を持っていたり「評価は偉い人が勝手に決めるものだから…」と諦めている人もいるのではないでしょうか。少なくとも過去の私はそうでした。 そもそも、評価をどのように受けるべきか指導や研修を受けたことはありますか？私にはその記憶はなく、自身が評価者の立場になって初めて評価というシステムに真剣に向き合うことになりました。 評価の際に被評価者としてできることは、評価者に自分の成果や成長を適切にアピールすることです。そして、アピールの方法として最も確実かつ重要なのは伝わる自己評価を書くことです このエントリは、被評価者が評価者に正

こんにちは、越川です。ネットコムに中途入社して約２年になりました。私は入社してから今に至るまで同じPJに携わっています。 PJ運営の中で最初はプロジェクトメンバーとしてアサインされたのですが、その後、プロジェクトリーダを経て、今はプロジェクトをマネジメントする立場にいます。 各ポジションをやってみて実際に見えた景色や意識しなければいけない点は結構、異なりました。立場が変わったからこそ感じたことや見えたものがあります。今回はそんな各ポジションを経験する中で気付いたことをまとめてみようと思います。 記載するポジションに該当される方は、自分の上司や部下がどんな視点で仕事をしているのかをぜひ参考にしていただければと思います。 各レイヤーの役割や特徴 プロジェクトメンバー プロジェクトリーダ（PL） プロジェクトマネージャー（PM） 各役割に対するアプローチ プロジェクトメンバーに対するアプローチ

これは私が普段いかに労働から逃げているかを示すものです。 前提となる考え方私は働きたくない。実際には仕事にやりがいを見出すこともあるので必ずしも働きたくないわけではないが、基本的には常に働きたくないと言っている。 ことプロダクト開発になるとこの傾向は顕著で、「何も作りたくない」「何も作らずにお金を稼ぎたい」などとよく言っている。プロダクトは作った瞬間に負債になる。世の中は絶えず変化・進化していくので、作った瞬間から陳腐化が始まる。それを防ぐために継続的なメンテナンスや改善が求められる。 通常、その負債が問題視されないのは、そのプロダクトが負債以上に大きな果実つまり価値をもたらすからである。アジャイルの名のもとに incremental delivery などと言うと聞こえはいいが、要するに負債より多くの価値を生み出すための自転車操業をかっこよく言っただけである。少しトゲのある表現になったが

大量の業務に追われ、気づけば目の前の仕事をこなすだけの日々……。より質の高い仕事を求めたり、斬新なアイデアを生み出したい気持ちはあっても、なかなか時間と心の余裕を持てない人も多いはず。 そんな人におすすめなのが、物事を一つの上の視点から考える「メタ思考」のフレームワーク。『具体や抽象』などの著書で「メタ思考」の有用性を提唱してきた、ビジネスコンサルタントの細谷功さんは「一つ上の視点から考えることで『気づき』を得られ、知的な成長のための第一歩を踏み出すことができたり、思い込みや思考の癖から脱することによって発想が広がります」と言います。 高難度の仕事をこなしてキャリアアップを実現させたいビジネスパーソンにとっても非常に重要なメタ思考の基本的な考え方と、日々の仕事にメタ思考を取り入れる方法論について、細谷さんに伺いました。 細谷功（ほそや・いさお）さん。ビジネスコンサルタント、著述家。1964

「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる　人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング

はじめに @dora_e_m さんのエントリがあまりに素敵だったので、僕も感化された "割り込みタスク × マネージャー" のネタを書くことにしました。 note.com このエントリでは、エンジニアとデザイナーのマネージャーをしている筆者が、メンバーから「割り込みタスクが多くて困っているんですがどうしたらよいでしょう」と相談されたときにするアドバイスをまとめました。ちなみに全て実際に体験したことです。 ※必ずしもこれら2職種でしか適用できない内容ではないですが、発想・解決のしかたが開発に依るところが大きいです。 なお、アドバイスの内容は個人でできるライトなものからタスクの依頼主に働きかけが必要なヘビーなものまであり、実際にアドバイスする順に並べるとこのようになります。 [個人] 割り込みタスクの優先度を過剰に高くしすぎていませんか [個人] 割り込みタスクにかけている時間はどれくらいです

むかし、「35歳を過ぎると、急に頑張らなくなる」という話を書きました。 「中年の危機」です。 なぜ35歳を超えると頑張らなくなるのか。それはロールプレイングゲームの終盤と同じだから。 私の世代であれば、ドラゴンクエストや、ファイナルファンタジーといったRPGに熱中した方も多いだろう。 だが、私は「最後までやりきったゲーム」が異常に少ない。 なぜなら、いつもラストダンジョンになると、やる気を失ってしまうからだ。 序盤はとても面白い。自分が強くなる実感が得られるし、新しい世界が次々に広がっていく。 ところが、中盤を経て、終盤になると、とたんにゲームはつまらなくなる。 作業的なレベル上げ。 探検しつくされた世界。 有り余るお金。 そうだ。 操作するキャラクターは強くなっているはずなのに、そこには「可能性」が無くなっているのである。 キャラクターが育ち、謎がとけ、世界の広がる可能性だ。 「可能性」

中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする

転職をしてはや10ヶ月ほど経ちました。業務で英語を使うようになったので、私もしくは同僚がよく使う英会話のフレーズを紹介します。自分のメモも兼ねています。 私のバックグラウンド エンジニアとして某会社に勤務しております。会社のメンバーは外国の方が多く、状況にもよりますが全体の40~50%くらいは英語でミーティング、Slackでも英語でやり取りすることが多々あります。そんな中で気付きとしてあったのが、同じ表現を使って会話をすることが多いなという点です。ある程度パターンとしていくつかのフレーズを覚えておけばそれなりに業務の会話ができるのでは？と思いこの記事を書いています。なお、以下私の環境については注意してください。 外国の方が多いといっても、ノンネイティブや日本人も多く、英語ができない人に対しても理解がある環境です。（ネイティブ90%以上といった環境とは違う） エンジニア同士の会話が多いので、

ミスや失敗をなくすため、ヒューマンエラーに厳罰を下すとどうなるか？ 一つの事例が、2001年に起きた旅客機のニアミス事故だ。羽田発のJAL907便と、韓国発のJAL958便が駿河湾上空でニアミスを起こしたもの。幸いにも死者は無かったものの、多数の重軽傷者が出ており、一歩間違えれば航空史上最悪の結果を招いた可能性もあった。 事故の原因は航空管制官による「便名の言い間違い」にあるとし、指示をした管制官と訓練生の2名が刑事事件に問われることになる。裁判は最高裁まで行われ、最終的には2名とも有罪となり、失職する。判決文にこうある。 そもそも、被告人両名が航空管制官として緊張感をもって、意識を集中して仕事をしていれば、起こり得なかった事態である [Wikipedia:日本航空機駿河湾上空ニアミス事故] より 芳賀繁『失敗ゼロからの脱却』は、これに異を唱える。 事故は単一の人間のミスにより発生するので

出世する、より上位の管理職に上がって行くというのは、マネジャーとしての力量や適正も必要だけれど、「どこまで奉仕できるか（どこで降りるか）」によるところが大きいのだろう。その奉仕水準でどこまで行くか／どの辺で止まるか均衡するのだと、会社で仕事をしながらつくづく感じるこのごろ。 ポジション上昇の基本路線 新人→中堅社員→係長→課長→部長→……とポジションが上がるに従って、受け取る仕事の粒度が大きくなってくる。 重要度や影響度から正確にリスクを抽出して優先順位を決められる。 大きな仕事を適切に分割して相互関係を理解できる。 期日から逆算して分割した仕事にマイルストーンを割り当てられる。 情報を整理して他者に状況を正確に説明できる。 自分にない力量を持つ他者・他部門に割り振れる。アウトソースできる。 といった管理能力がより高度に必要になってくる。 逆に言えば、こうした技術・能力が高い人をより高いポ

急に仕事で英語を使うことになった社会人に贈るまとめ(便利ツール/コンテンツ/勉強本) 新規案件参画初日。 Goやk8sを使えることなってワクワクしていたあの日、 参画してすぐにチーム内のエンジニアで日本人が自分以外に一人であること、 それ以外のチームメンバー全員が外国籍のメンバーになることを知らされた そこのあなた！ 数年前の私です（笑） さらに2ヶ月後には、開発チームで唯一の日本人になって死にそうになりました。 その時は突然にやってきます。 当時、私の英語の経験というと大学受験の対策のみと言っていいほどで、 そこから10年以上経過していたため、高校英語すらも怪しい状態でした。 英語学習を開始して　半年ほど経過した時のレベルがTOIEC450程度だったので、学習開始当初はおそらく400点を切っていたレベルであると思います。 そこから英語学習を開始し、2年ほど経過した今では、便利ツールを活用