経営破綻した日本航空（ＪＡＬ）の業績が急回復している。会社更生法の適用からわずか2年で営業利益は2000億円に、世界のエアラインの中でもトップの収益力を誇るまでになった。再生を託された京セラ創業者の稲盛和夫氏が持ち込んだ“アメーバ経営”と“フィロソフィ”は、どのようにＪＡＬに浸透し社内を変えていったのか。再生の軌跡をたどる。（「週刊ダイヤモンド」編集部 須賀彩子） 「ＪＡＬには利益について責任を持つ人がいなかった。これはダメだと思った」──。 2010年2月～12年2月、日本航空（ＪＡＬ）の副社長を務めたKCCSマネジメントコンサルティングの森田直行会長は、就任当時の印象をそう振り返る。 10年1月19日に会社更生法の適用を申請したＪＡＬの経営を立て直すため、民主党政権から請われて同年2月に京セラ創業者の稲盛和夫氏がＪＡＬ会長に就任した。森田氏は、その稲盛氏の右腕として対応した。
カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密(1) | 企業戦略 | 投資・経済・ビジネスの東洋経済オンライン
カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密(1) - 09/07/30 | 07:00 アメーバ経営――。小ユニットごとに精緻な採算管理を行い、事業展開に応じて組織を柔軟に統廃合する経営手法。電子部品最大手の京セラ創業者、稲盛和夫氏が発展への原動力として導入したことで知られる。ここにもう一つ、その“派生型”を潤滑油に、フルスピードで疾走する会社がある。 アクションゲームを得意とするソフトメーカーのカプコン。売上高９１８億円、従業員約１８００名（うち開発スタッフ約７００名）、市場シェア国内４位と、事業規模からすれば中堅クラスである。 小チームが細胞分裂し爆発的ヒットに“育てる” ただ、その勢いがすさまじい。２００８年度は販売２００万本を超える“ダブルミリオンタイトル”を３本も輩出。ユーザー同士が協力してプレーする「モンスターハンターポータブル２ｎｄＧ」は販売本数３４０万
写真●「IT Japan 2012」に登壇した森田直行氏。京セラグループの重鎮でJALの経営再建にも携わっている（写真：中根祥文） 日本航空（JAL）の再生を進めるうえで、京セラ流の「アメーバ経営」が大きな役割を果たしている－－京セラグループ企業であるKCCSマネジメントコンサルティング（KCMC）代表取締役会長で、JAL特別顧問を務める森田直行氏は2012年7月6日、日経BP社主催のイベント「IT Japan 2012」で「アメーバ経営と経営改革」と題して講演した。 アメーバ経営（キーワード解説記事）とは京セラが実践している経営手法。組織を少人数のアメーバ（小集団）に分けて、1カ月など短いサイクルで採算を管理し、リーダーやメンバーの自立を促しながら経営改善を図るものだ。 JALは2012年3月期に営業利益2049億円、当期純利益1866億円という好業績を上げた。この裏でアメーバ経営が重要
京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年1月に会社更生法の適用を申請した日本航空（JAL）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業によみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されています。私、森田直行（KCCSマネジメントコンサルティング会長）も稲盛さんの補佐役としてJALに乗り込み、副社長として経営改革の一端を担わせていただきました。JALでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができたのですが、その原動力は京セラで稲盛さんが長年実践してきた「アメーバ経営」です。私はJAL再生に3年間携わり、「アメーバ経営」により、JALがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。3回に渡り、JALの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りながら、「アメーバ経営」の要点を紹介します。
アメーバ経営とは 稲盛が経営の実体験の中で創り出した「アメーバ経営」では、大きな組織を独立採算で運営する小集団に分け、その小さな組織にリーダーを任命して、共同経営のようなかたちで会社を経営します。 このような経営手法を用いれば、会社のすみずみにまで目が行き届き、きめ細かな組織運営が行えるようになるのです。 アメーバ経営では、会社の経営方針のもと、アメーバリーダーにその経営が任されています。リーダーは小さな組織の経営者として、上司の承認を得ながら自らの経営計画を立て、実行の任にあたります。そのため、経験は短くても経営者意識にあふれるリーダーを育成することができます。 そのリーダーが中心となり、アメーバの構成メンバーは、自らの目標を立てて、それぞれの立場で目標達成に向けて最大限に努力します。その結果、全員が目標達成に向けて力を結集する「全員参加経営」が実現できるのです。 つまり、アメーバ経営と
アメーバ経営 - Wikipedia
アメーバ経営（アメーバけいえい）は、現京セラ名誉会長・稲盛和夫が考案し、自身が自ら創業した京セラ、および第二電電（DDI、現・KDDI）などで適用されている管理会計手法である[1]。 概要[編集] 企業の人員を特定の項目ごとに6～7人の小集団（アメーバ）に分類する。アメーバごとに「時間当たり採算＝（売り上げ－経費）÷労働時間」を算出し、アメーバごとに時間当たり採算の最大化を図る。時間当たり採算の目標値を月次、年次で策定。目標値に到達させるための汎用性のある方法として挙げられている「労働時間短縮」やアメーバごとに適用させた「売り上げ増加策」を実行に移して目標達成を目指す[2]。 利点[編集] メンバーの数が少なく、成果が数字にすぐに表れるので、当事者意識を引き出しやすい 計数管理能力を備えたリーダーを育成しやすい アメーバの採算評価指標が統一されているため、アメーバ間の競争を引き出しやすい
【女性管理職の本棚】JALを再生！京セラ・稲盛和夫氏の提唱する「アメーバ経営」現場レポート - リクナビNEXTジャーナル
2010年1月から、事実上経営破たんした日本航空（JAL）の管財人代理、そして副社長として2年間、稲盛和夫氏と共に経営に携わり、実質的に再生の舵を取った森田直行氏の著書『全員で稼ぐ組織』（日経BP社）。 まず、これは経営の本なので、実際に経営の権限のある人が読まないと本来は意味がないのかもしれません。しかし、導入の提案が出来る部分もあるだろう し、会社の経営上の弱点が見えれば中間管理職としての動き方の指針にもなるだろうとは思います。森田氏は稲盛氏の提唱する「アメーバ経営」を使って、グ ループ以外の会社にコンサルタントをしている会社の代表でもあります。ＪＡＬを筆頭に、そういった「実際に業種の違う現場で導入した事例」を紹介しなが ら、全員で稼ぐためのヒントをちりばめています。そんな中から、経営者じゃなくても、現場の声として提案できそうなポイントを2つ紹介してみたいと思いま す。 ■どこで利益が
カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密(1) - 09/07/30 | 07:00 アメーバ経営――。小ユニットごとに精緻な採算管理を行い、事業展開に応じて組織を柔軟に統廃合する経営手法。電子部品最大手の京セラ創業者、稲盛和夫氏が発展への原動力として導入したことで知られる。ここにもう一つ、その“派生型”を潤滑油に、フルスピードで疾走する会社がある。 アクションゲームを得意とするソフトメーカーのカプコン。売上高９１８億円、従業員約１８００名（うち開発スタッフ約７００名）、市場シェア国内４位と、事業規模からすれば中堅クラスである。 小チームが細胞分裂し爆発的ヒットに“育てる” ただ、その勢いがすさまじい。２００８年度は販売２００万本を超える“ダブルミリオンタイトル”を３本も輩出。ユーザー同士が協力してプレーする「モンスターハンターポータブル２ｎｄＧ」は販売本数３４０万
カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密(1) | 企業戦略 | 投資・経済・ビジネスの東洋経済オンライン
カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密(1) - 09/07/30 | 07:00 アメーバ経営――。小ユニットごとに精緻な採算管理を行い、事業展開に応じて組織を柔軟に統廃合する経営手法。電子部品最大手の京セラ創業者、稲盛和夫氏が発展への原動力として導入したことで知られる。ここにもう一つ、その“派生型”を潤滑油に、フルスピードで疾走する会社がある。 アクションゲームを得意とするソフトメーカーのカプコン。売上高９１８億円、従業員約１８００名（うち開発スタッフ約７００名）、市場シェア国内４位と、事業規模からすれば中堅クラスである。 小チームが細胞分裂し爆発的ヒットに“育てる” ただ、その勢いがすさまじい。２００８年度は販売２００万本を超える“ダブルミリオンタイトル”を３本も輩出。ユーザー同士が協力してプレーする「モンスターハンターポータブル２ｎｄＧ」は販売本数３４０万
「社員が増えたのはいいが、会社全体がはっきり見えているのかどうにも不安だ」というトップの方はいないだろうか。 50～100人規模で成長が頭打ちになる企業が多いのは、トップに会社が見えなくなってしまうからだ。創業当初と違って、さまざまな社員がいろいろなビジネスを行う状況になると、とかくコミュニケーションが不足しがちになり、社内の活気も落ちてくる。こうした大企業病を克服することはそう簡単ではない。明確な基準によって、現場の動きを把握する仕組みづくりが必要になるのだ。 そこで注目されるのが、京セラコミュニケーションシステムが提案する経営管理手法「アメーバ経営」だ。京セラが創業間もないころから取り入れた経営手法で、その成果は、グループ全体で売上高 1兆2000億円規模へと成長を遂げたことで実証済みといえるだろう。 財務会計的アプローチとは異なる。現場に即した数字の見方は創業者であり、現京セラ名誉会
「稲盛和夫」–今や、この人の名を知らない人は少ないだろう。ビジネス情報に疎い昨今の大学生でも知っている。今さらいうまでもないが、京セラの創業者で、破綻した日本航空（JAL）を無報酬で再生に取り組み、蘇らせた経営者である。松下幸之助氏は昭和の「経営の神様」と呼ばれたが、稲盛氏は平成の「経営の神様」と称されており、当サイトでもたびたび取り上げられてきた。 企業の経営、再建をめぐっては、どのようなケースでも評価は分かれる。稲盛氏もしかりである。JAL再建以前から稲盛氏に対してはさまざまな評価がつきまとう。稲盛氏を絶賛する一方で、稲盛経営の特殊性を非難するジャーナリストも少なくない。「濃い企業文化」を持つ企業にはありがちな評価だ。そのような情報、オピニオンは、すでに書き尽くされているため、今さら取り上げるほどの話題でもないだろう。 ましてや、そうした見方が核心を突いているか否かは、より経営を洞察す
「アメーバ経営」の伝道者に聞く――ＪＡＬを復活させた部門別採算制度の真髄ＫＣＣＳマネジメントコンサルティング森田直行会長インタビュー
「アメーバ経営」が改めて注目を集めている。経営破たんした日本航空の立て直しに威力を発揮したからだ。アメーバ経営の創出した稲盛和夫京セラ名誉会長とともに歩み、同経営手法の伝道師的存在であるＫＣＣＳマネジメントコンサルティングの森田直行会長に、その真髄を聞いた。 （聞き手／「週刊ダイヤモンド」編集部 須賀彩子） 最初は門外不出だった アメーバ経営 ――アメーバ経営はどのようにして誕生したのか。 もりた なおゆき／1967年に鹿児島大学工学部卒業、同年、同じ大学の10年先輩である稲盛和夫氏が創業した京都セラミックに入社。「アメーバ経営」に造詣が深い。95年に京セラコミュニケーションシステム（ＫＣＣＳ）の社長に就任、以降８つのグループ会社の経営に携わる。2010年には、日本航空（ＪＡＬ）に会長として招へいされた稲盛氏の補佐役として日本航空副社長に就任、2012年2月同社退任。 稲盛和夫さんが昭和3
最近は大手でもアメーバ経営導入してるから割と人員削減が多い。 ＞その2人が働けない分は全てが周りの人の負担となる。 ２人いなくても問題ないと上が判断したら人員の補充ではなく１人or２人削減の案が出て普通にそれが通ることもあります。。 そうなったら、０．３人分の仕事しかできない人の存在が大きく感じる時があります・・。
１.アメーバ経営を支える小集団チーム別採算管理１.アメーバ経営とはアメーバ経営とは、稲盛和夫京セラ名誉会長が京セラを経営していく中で、自らの経営哲学を実現していくために創りだした経営手法です。 この経営手法があったため、京セラもＫＤＤＩ（現ａｕ）も高収益をあげ、大会社に発展できました。 アメーバ経営は、経営哲学（フィロソフィ）の浸透と小集団のチーム別採算制度の運用の両輪で成り立っています。 つまり、会社を高収益体質に導く車（インフラ）がチーム別採算制度であり、それを動かすためのガソリン（エネルギー）が経営哲学だと言えます。 ２.小集団チーム別採算管理とは（１）会社の中に小さな会社をたくさん創る組織を必要に応じて小さなチームに分割し、小さな町工場や商店の集まりとして会社を再構成します。 そのチームの経営を現場のリーダーに任せることによって、会社の中には小さな町工場や商店の社長が多数生まれます
「アメーバ経営」とは何か
アメーバ経営とは 「アメーバ経営」は、京セラ名誉会長の稲盛和夫氏（日本航空 名誉会長、KDDI 最高顧問）が企業経営の実体験から編み出した経営手法で「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべきだ」という考え方が貫かれています。 この経営手法の最大の特徴は、採算部門の組織を5～10人という小さな単位（アメーバ）に細分化し、それぞれがまるで1つの会社であるかのように独立採算で運営することです。社員全員が自部門の利益を意識しながら創意工夫を重ね経営に参画するということが特徴で、全員参加の経営を実現する経営管理の仕組みです。 アメーバ経営の3つの特徴 アメーバ経営の3つの特徴は以下の通りです。 非常に小さな組織で独立採算（役割・責任の明確化） 収支決算は「時間当り採算」 タイムリーで正確な経営情報 まず1つ目の『非常に小さな組織で独立採算（役割・責任の明確化）』ですが、組
「一番右の人が現場でよく働くオーナーさんで、真ん中が新米のオーナーさん、左の人は古株のオーナーさんに見えてしまいますわ。なんでやろ」。6日、KDDIと三菱商事によるローソンの共同経営に関する記者会見。フォトセッションで3社の社長がローソンのユニホームをまとった様子をニュースで見た大阪在住のローソン店舗オーナーの人物評だ。右からKDDIの高橋誠社長、ローソンの竹増貞信社長、そして三菱商事の中西勝也
カプコンが最近元気だなーと、タイトル数がすごいよなーと。PCとゲーム機三種で利用できる３Dエンジンが上手くいってるからなのかしら、と思っていたら、経営の方がすっごい進化していたよ、という話。 カプコンの「新」アメーバ経営、ゲーム業界でヒット連発の秘密という記事にて、縦割りの横串というとんでもない編成であることを明らかにしており、 これを可能にしているのが、カプコン版「新アメーバ経営」ともいえる柔軟な組織構造なのである。 としている。 アメーバ経営は京セラの稲盛氏の本が有名で、本を長い間、立ち読みして自分にはまだ早い！と買わなかった記憶がある。重要なのは部門ごとでPLを出すことだったような。 記事中の図解を見るとすごい。まさに人材のVPSや、いや、クラウドやんけー、と思える。ゲーム制作のように専門化が激しいなかで、どこかの専門職が手が空くことがある。専門職ごとにかかる時間が違う、必要になる時
京セラのアメーバ経営に学ぶ「会計」による意思決定
京セラのアメーバ経営は経営者の間でも非常に有名です。 アメーバ経営では財務3表（貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書）だけでは不十分であるという考えのもと、 「会計」によって導き出された結果を元に経営の意思決定を行っているとのことです。 ぜひご覧ください。 売掛債権のオフバランス化により、バランスシート（貸借対照表）をスリム化できます。 売掛金買取センターのファクタリング無料相談窓口 ０１２０−５３−６６１１ 「会計」が企業の状態を適切に表すために必須のツールであることは言うまでもない。しかし、「会計」を企業経営の改善ツールとして活用するためには、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書を作成するだけでは不十分である。本稿では、京セラのアメーバ経営から、「会計」を企業経営の意思決定補助ツールとして活用するポイントを見ていく。 「時間当り採算制度」 アメーバ経営の管理会計では
アメーバ経営とは｜KCCS
アメーバ経営は、京セラ創業者 稲盛和夫が会社を経営していく中で、実体験から生まれた経営管理手法です。京セラフィロソフィ（経営哲学）とともに、京セラ発展の礎となっています。 アメーバ経営を行っている京セラは、1959年の創業以来一度も赤字を出しておらず、1984年に創業されたKDDIの前身である第二電電も高収益を上げ、発展し続けています。アメーバ経営は日本航空（JAL）の再建においても目覚ましい成果を残し、医療・介護分野にも導入が進むなど、業種を問わず、国内はもとより海外でも大きく進化・発展を遂げています。 アメーバ経営は、稲盛和夫の「会社経営とは一部の経営トップのみで行うものではなく、全社員が関わって行うものだ」という考えが貫かれています。 組織をアメーバと呼ばれる独立採算で運営する小集団に分け、その小さな小集団にリーダーを任命し、共同経営のような形で会社を経営していきます。 各アメーバの
あらゆる業種に広がるアメーバ経営
もりた・なおゆき／1967年京都セラミック（現京セラ）入社、87年取締役、95年専務、同年京セラコミュニケーションシステム（KCCS）代表取締役社長に就任。2006年京セラ副会長、KCCSマネジメントコンサルティング（KCMC）代表取締役社長、現在はKCMC会長、KCCSモバイルエンジニアリング会長、中国「京瓷阿美巴管理（上海）有限公司」董事長を務める。 また2010年、日本航空再建のため日本航空インターナショナルにて稲盛会長補佐、日本航空の副社長に就任、再建を果たした2012年に退任し、特別顧問就任（2013年退任）。 「アメーバ経営」の基本を知る ＪＡＬの再生で注目を集めるアメーバ経営。中堅・中小企業向きと思われていたが、巨大企業も蘇らせた。京セラ副会長、ＪＡＬ副社長を務めたＫＣＣＳマネジメントコンサルティングの森田直行会長が、様々な切り口からアメーバ経営を紐解き、その基礎と神髄を余す
海外挙式にも積極的な総合ウエディングサービス大手のワタベウェディング。この6年で年商2倍の340億円という急成長を根幹で支えたのは、渡部隆夫社長の肝入りで1993年に導入した「アメーバ経営」手法だ。しかし導入から約13年がたち、弊害が目立ち始めていた。2006年度から手法自体を改善し、年商500億円・利益率10％に向けて好発進した。 「みなさん、アメーバ経営とは何でしょうか。その原点は顧客満足にあり、アメーバチームの全員が協力して顧客支持を獲得、その結果として利益を上げるものなのです」―。秋の結婚式シーズンを間近に控えた2006年8月、目黒雅叙園（東京・目黒）で開催した全社集会で、島崎昌彦常務は1000人を超す聴衆に切々と訴えかけた。1993年に導入したアメーバ経営手法に、いくつかの弊害が生じていたからだ。同手法は京セラ創業者の稲盛和夫氏が考案したもの。京セラのコンサルティング子会社がグル
アメーバ経営
京セラが40年以上前に始めた経営管理手法。会社を小さな組織に分けて、独立採算を徹底させる。各部門は「時間当たり採算」と呼ぶ独自指標の向上を目指す。 グループ経営を重視する時代となり、複数の子会社に順次アメーバ経営を導入する例が増えた」（京セラコミュニケーションシステムの森田直行社長）─。組織が拡大していくと、社長が会社の隅々まで見ることが難しくなり、企業の成長を阻害しかねません。1959年に28人で京セラを立ち上げた稲盛和夫氏（現名誉会長）は、この問題に対処すべく、独自の経営管理手法を実践してきました。それが「アメーバ経営」です。社員一人ひとりの経営者意識を高める狙いがあります。 ◆効果 時間当たり採算を向上 アメーバ経営では、企業を6～7人くらいずつの小部門に分け、独立採算を徹底させます。小部門は事業活動を行う最小単位であり、これを「アメーバ」と呼びます。一般には部や課の下に複数のアメー
高収益・多角化で知られる京セラの経営管理手法として有名な「アメーバ経営」。これは創業者の稲盛和夫名誉会長が編み出したものだ。アメーバ経営は現在、京セラグループ各社はもちろん、グループ外にも数百社の導入事例がある。 この手法の特色は、「会社を平均6～7人の小集団『アメーバ』に細分し、アメーバごとに採算管理を徹底させることによって、社員一人ひとりに経営意識を持たせる」という点にある（図）。併せて、「業務改善をして採算性を高めよう」という意欲をかき立てるツールが用意されている。アメーバ経営は、管理会計手法であると同時に、リーダー育成手法であり、業務改善手法でもあるのだ。 この手法の導入によって現場の活性化や採算意識の徹底に成功した一般事例としてよく知られるのは、総合結婚式サービス大手のワタベウェディング。同社は手法のカスタマイズにも積極的に取り組んでいる（参考記事）。 3つの「家計簿」で独自指標
京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年1月に会社更生法の適用を申請した日本航空（JAL）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業によみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されています。私、森田直行（KCCSマネジメントコンサルティング会長）も稲盛さんの補佐役としてJALに乗り込み、副社長として経営改革の一端を担わせていただきました。JALでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができたのですが、その原動力は京セラで稲盛さんが長年実践してきた「アメーバ経営」です。私はJAL再生に3年間携わり、「アメーバ経営」により、JALがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。ここでは、JALの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「アメーバ経営」の要点を紹介します。
稲盛和夫氏のアメーバ経営！そのアメーバ経営に不可欠なものとは？
突然ですが、アメーバ経営はご存知でしょうか？ 京セラ創業者の稲盛和夫氏が考案した経営手法の一つです。 京セラは弱小のベンチャー企業から、日本を代表する企業にまで成長、その過程で実体験で培って編み出したものです。 京セラ以外にも、1984年に創業されたKDDI（au）、日本航空（JAL）の再建にも効果を発揮しました。 今回はアメーバ経営、そしてそのアメーバ経営に不可欠なものについてお伝えします。 アメーバ経営とは？ アメーバ？！ あれ？ミトコンドリア？ 初めて聞いた人は驚くかもしれません。 何か、微生物、または妖怪？のようなイメージかもしれません。 くっついたり、離れたり・・・。 アメーバ経営とは、京セラ創業者の稲森和夫氏が考案した経営手法です。 採算部門の組織を5～10人という小さな単位（アメーバ）に細分化し、それぞれがまるで1つの会社であるかのように独立採算で運営することです。 一言でい
医療・介護の現場もアメーバ経営導入でよみがえる
もりた・なおゆき／1967年京都セラミック（現京セラ）入社、87年取締役、95年専務、同年京セラコミュニケーションシステム（KCCS）代表取締役社長に就任。2006年京セラ副会長、KCCSマネジメントコンサルティング（KCMC）代表取締役社長、現在はKCMC会長、KCCSモバイルエンジニアリング会長、中国「京瓷阿美巴管理（上海）有限公司」董事長を務める。 また2010年、日本航空再建のため日本航空インターナショナルにて稲盛会長補佐、日本航空の副社長に就任、再建を果たした2012年に退任し、特別顧問就任（2013年退任）。 「アメーバ経営」の基本を知る ＪＡＬの再生で注目を集めるアメーバ経営。中堅・中小企業向きと思われていたが、巨大企業も蘇らせた。京セラ副会長、ＪＡＬ副社長を務めたＫＣＣＳマネジメントコンサルティングの森田直行会長が、様々な切り口からアメーバ経営を紐解き、その基礎と神髄を余す
稲盛流「アメーバ経営」を中国に 京セラ系が指南 - 日本経済新聞
京セラ系のKCCSマネジメントコンサルティング（KCMC、東京・港）は中国の企業を対象にコンサルティング事業を始める。京セラ創業者の稲盛和夫氏が生み出した経営管理手法「アメーバ経営」をもとに、独自の部門別採算管理法の導入を支援し、人件費高騰などで経営環境が厳しい中国企業の成長を後押しする。上海市に現地法人を設立し、昨夏に営業許可を得た。従業員12人、資本金は500万元（約7100万円）でKCM
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ
アメーバ経営の会計法とアジャイル開発の類似点 -「稲盛和夫の実学 経営と会計」- - ソフトウェアさかば
会計というと業種による違いはあるものの、法律を拠り所とする文字通り事務的なイメージがありました。しかし、「稲盛和夫の実学 経営と会計」を読むと、会計はビジネスと製造をつなぐ経営の要であると感じました。 お金は様々な物と交換可能で、会社や国を超えて比較ができる公平なメトリクス(尺度)です。しかし、他のメトリクスと同じ様に計測方法や使い方を誤ると、重要なものを見失わせる可能性があります。適切なメトリクスを収集し、適切に利用する必要があります。 この本にかかれている事は一般的な会計の方法ではなく、企業を構成するアメーバと呼ばれる小さな組織が、独立採算で運営して収益をあげて全員参加型経営をするための方法です。 たとえば、法律に定められた減価償却の期間ではなく、 税金が不利になっても実際に利用可能な期間を減価償却期間とすることや、売れるかどうかわからない特注品の在庫は税金がかかるだけなので捨ててしま
アメーバ経営の本を２冊読み終わり(感想1、 感想2、 感想3)、ゆっくり考え直して気づいたのは、著者の稲盛和夫さんのアプローチがGQMに沿っていたことです。 ゴールに直結するメトリクス GQMに関してはメトリクスの特性の記事でも、分析の起点として使わせていただいた有名な方法です。GQMはメトリクスを決める際に、ゴールから出発して、ゴールを定義する質問を考え、それを元にメトリクスを決める方法です。 「計測できない物は制御できない」という言葉がありますが、数値でなくとも何らかの見える化がされないと、コントロールはできません。しかし、計測できれば制御できるかと言うと、必ずしもそうではありません。 ソフトウェア工学の研究で良く行われる方法の一つは、品質や生産性などのゴールがあり、それと関連があると思われるメトリクスの有効性を統計的に示すと言うアプローチです。 この方法はそのメトリクスの有効性は示せ
創業以来、一度も赤字を出したことがない京セラ。リーマン・ショックも経営と従業員の結束に加え、独自の経営手法である「アメーバ経営」を駆使して乗り切った。スマートフォンの普及を追い風に、今期に過去最高の売上高の達成を目指すと言う久芳徹夫社長に、その強さの秘密と情報システムが果たしてきた役割について聞いた。 前期の業績はほぼリーマン・ショック前の実績に戻りましたね。京セラは創業以来、赤字を出していませんが、その強さはどこから来るのですか。 いつも話していることですが、京セラは「全従業員の物心両面の幸せを追求する」ことを、企業の理念としてうたっています。経営と従業員が一体となって会社を支えていこうという気持ちを全員で共有している。まずそこが一番大きいと思っています。 もう一つは、我々の管理手法であるアメーバ経営です。アメーバ経営は「自分の部署だけが良ければよいのだ」と誤解されることが多いのですが、
京セラコミュニケーションシステム（KCCS）は2011年11月24日、企業の連結経営管理を支援するソフトウエア群「GreenOffice Profit Management」の新版「Ver.1.3.0」を提供すると発表した。基盤となるデータ分析ソフトに日本インフォア・グローバル・ソリューションズのBI（ビジネス・インテリジェンス）ソフト「Infor10 BI」を採用し、「管理会計に必要なKPI（重要業績指標）を多次元で分析できるようにした」（KCCS ソリューション事業本部の谷口直樹ERP事業部長）ことが新版の特徴だ。出荷は11月30日から。 GreenOffice Profit Management（図1）は、京セラ内で利用しているKPIや帳票などをまとめたInfor10 BI向けのテンプレートや、ERP（統合基幹業務システム）パッケージといった既存の社内システムからデータを取得するため
ＥＲＰを経営者の意思決定に役立てるために、アメーバ経営の実践から生まれた経営管理ツールの凄み――佐々木節夫・京セラコミュニケーションシステム社長に聞く
ＥＲＰなど基幹系の業務アプリを筆頭に、企業の様々な業務のシステム化が進むことで、日々、膨大な情報が蓄積されている。そうした情報をリアルタイムに近い頻度で分析し、日々の経営判断に活用する、いわゆる「経営の見える化」が広がっている。京セラグループのシステム・インテグレーターである京セラコミュニケーションシステムが提供する連結経営管理ソリューション「GreenOffice Profit Management」は、日本航空の再建などでも注目される経営管理手法「アメーバ経営」の実践から生まれてきた「経営の見える化」のためのツールだ。同社の佐々木節夫社長に、「アメーバ経営」の実践とGreenOffice Profit Managementに込められたそのエッセンスについて聞いた。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン 魚谷武志） 会計数字は、過去を見せているにすぎない ――京セラグループの経営管理手法「ア
稲盛和夫氏は京セラや後にKDDIとなる第二電電（DDI）を創業したほか、経営破綻した日本航空（JAL）の再建をなし遂げるなど、経営者として多くの実績を残した。組織を小集団に分け採算管理を徹底する「アメーバ経営」や、自身の経験則に基づいた「フィロソフィ」と呼ぶ独自の経営哲学で組織を活性化した。その優れた経営手腕と仕事に全力で取り組む姿勢は、国内外の多くの経営者に影響を与え続けている。鹿児島県出身
高収益・多角化で知られる京セラの経営管理手法として有名な「アメーバ経営」。京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が編み出したアメーバ経営は現在、京セラグループ各社はもちろん、グループ外にも数百社の導入事例がある。製造業向けの経営管理手法だと思われがちだが、業態や企業規模に関係なく適用できることが特徴だ。本特集では、 企業規模の異なる3つの導入事例を紹介。最後に、稲盛氏から直接薫陶を受けた森田直行・京セラ副会長のインタビューをお届けする。 Powered by 日経情報ストラテジー，『CIO情報交差点』
中国式アメーバ経営で、世界一の家電メーカーに －ハイアール
京セラ発のフィロソフィと部門別採算制度という2大稲盛メソッドを国内外のあらゆる企業・団体が採用している。加速度的にコストが下がり、飛躍的に業績が上がる奇跡の現場に密着。 2012年10月、NHKは2夜連続でNHKスペシャル「メイド・イン・ジャパン 逆襲のシナリオ」を放送した。番組は、ついこの間まで世界を席巻していた日本の製造業が、なぜ総敗北状況に陥ったのか、韓国のサムスン、中国のハイアールなど海外の強力なライバルはどうやって力をつけたのかを描いた。 日中関係が一番厳しい状態に陥った時期の放送だったにもかかわらず、ハイアールに対する日本人視聴者の評価はおおむね好意的だったという。ハイアールの猛烈な成長ぶりに、多くの視聴者が日本企業の問題点を見出したからだろう。 振り返ってみると、ハイアールもいばらの道を歩んできたものだ。ハイアールの前身は、山東省青島市の国有企業、青島冷蔵庫総廠で、当時の従業
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特集 アメーバ経営：稲盛流改革で現場を変える！---目次