管理職としてZ世代を率いるリーダーが、チームビルディングのために意識すべき「3つのこと」とは？
経営コンサルティング事業を行う株式会社Nomoto Consultingで代表取締役を務める野本理恵氏。経営コンサルティングのみならず、SNS運用代行事業や社員育成のための研修事業なども行っており、年商80億～100億の中小企業をメインに、180を超える企業をクライアントとして抱えている。この野本氏がライブ配信で開催しているITmedia エグゼクティブ勉強会に登壇。「勝ち抜ける組織をつくる リーダーがやるべき3つのこと」をテーマに講演を行った。 最重要課題は「人材の育成」。そのキーは「環境」と「行動」にあり 勝ち抜ける組織をつくる リーダーがやるべき3つのこととはなんだろうか。野本氏は「育成」「採用」「自分磨き」だと話す。 まず、育成については、「育てる」という言葉を「（会社の）環境」「（上司の）行動」に分けて考える必要がある。「環境」というものは、1人の意志のみで整えられるものではなく
リーダーが身に付けたい「耳の痛い話」を伝えるためのマインドセットとスキルセット
最近、部下に厳しい事を言えないリーダーが増えています。背景にはパワハラ防止・リモートワークの普及・若手の離職リスク・年上部下の増加などが複合的に絡み合っています。 その結果、「この会社にいても成長が見込めない」と意識が高い若手が離職する、「何も言われないから、今のままで定年までやり過ごしたい」とベテラン社員がモチベーションを低下するなど「ゆるい職場」と言われる問題が生じています。 「ほめて伸ばす」「相手に寄りそう」リーダーシップも当然重要ですが、成果や行動にギャップが生じている部下に対しては、ギャップを埋めるための「ネガティブフィードバック」が必要な場面もあります。 「ネガティブフィードバック」が必要な4つの理由 相手に耳の痛い事を伝えるのが好きな人はいませんが、リーダーがギャップへのフィードバックを避けて通ると、4つの観点で問題が生じます。 ・組織の観点 会社や組織は、顧客や社会に期待さ
第23回：部下に自己決定感を持たせることの大事さと、その具体的な方法
第23回：部下に自己決定感を持たせることの大事さと、その具体的な方法：マネジメント力を科学する（1/2 ページ） 自己決定感が担保できるとモチベーションが高まる」という法則がある。同じ決定内容でも、上司など他の人が決めたことには反発し、自分が決めたことには同意する。人間の心理とはそういったもの。 エグゼクティブの皆さんが活躍する際に発揮するマネジメント能力にスポットを当て、「いかなるときに、どのような力が求められるか」について明らかにしていく当連載。 マネジャーやリーダーが抱える悩みやプレイングマネジャーの仕事の任せ方などについて、ベストセラー『できるリーダーは、「これ」しかやらない！』の著者で、らしさラボ代表の伊庭正康さんと当連載筆者の経営者JP代表・井上との対談の内容からお届けする第3回です。（2022年9月9日（木）開催「経営者力診断スペシャルトークライブ：できるマネジャーは、「これ
親や自分が65歳以上になったら、絶対に知っておきたいお金についての大切な6つのこと
親や自分が65歳以上になったら、絶対に知っておきたいお金についての大切な6つのこと：老老介護で知っておきたいこと 認知症や転倒による寝たきりは、高齢になってくると突然訪れることも少なくない。親が高齢であるなら、急にそうなる可能性もあるので、ぜひお金のことについて話しておいてほしい。 認知症や転倒による寝たきりは、高齢になってくると突然訪れることも少なくありません。 訪問看護ステーションを立ち上げるなど、介護の現場で高齢者と多くかかわってきた、看護・介護ジャーナリストの坪田康佑氏は「お金のこと、ましてや認知症や寝たきりになったらどうするかなどはなかなか話しづらいことです。ですが、いざそうなってから困っている人を多く見てきました。もし、親が高齢であるなら、急にそうなる可能性もあるので、ぜひお金のことについて話しておいてほしい」といいます。 そこで、今回は同氏の著書『老老介護で知っておきたいこと
第21回：超多忙なマネジャーを救う、メンバーの「納得」と「主体性」を引き出すコミュニケーション術
エグゼクティブの皆さんが活躍する際に発揮するマネジメント能力にスポットを当て、「いかなるときに、どのような力が求められるか」について明らかにしていく当連載。 今回からは、マネジャーやリーダーが抱える悩みやプレイングマネジャーの仕事の任せ方などについて、ベストセラー『できるリーダーは、「これ」しかやらない！』の著者で、らしさラボ代表の伊庭正康さんと当連載筆者の経営者JP代表・井上との対談の内容からお届けします。（2022年9月9日（木）開催「経営者力診断スペシャルトークライブ：できるマネジャーは、「これ」しかやらない！」） マネジャー・企業の、望んでいるわけではない悩み 2021年のラーニングエージェンシー社調査によれば、管理職の悩み・第1位は「部下の育成」、第5位には「部下とのコミュニケーション」がランクインしています。 伊庭さんも話していましたし、私もクライアント企業から、また個々の管理
何もかもが不確実な時代に必要なのは「自社のファンである」こと
ビジネスの世界で「VUCA」という言葉が使われ始めたのは、2010年頃と言われています。コロナ禍でさらにその言葉は社会に広がりました。 ※VUCA：「Volatility：変動性」、「Uncertainty：不確実性」、「Complexity：複雑性」、「Ambiguity：曖昧性」の4つの単語の頭文字をとった造語 パンデミックにより、仕事に対する価値観や、働き方そのものに大きな変化が起きました。「VUCAの時代に、組織やリーダーシップはどうあるべきか」という議論も数多くされました。「ニューノーマル」という言葉も流行りました。 コロナ禍が一段落した今、さらなるVUCAの荒波の中でこれから必要になるものは一体何なのでしょうか？ その答えのひとつに「インナーブランディング」の存在があると、私は考えています。 ブランディングには狭義に「インナーブランディング」「アウターブランディング」の2つが存
きちんと休むことが、「高度な技術」であることを多くの人は知らない
今、多くの人が、気付かぬうちに疲れやストレスを抱えています。 科学技術の高度化により、私たちは便利で快適な生活を手に入れやすくなりました。ほとんどの人がスマートフォンやタブレットなどを手にし、ネットで手軽に有益な情報や娯楽を得ることができます。 それでも、心と身体のバランスを崩してしまう人は後を絶ちません。精神を患う人、睡眠に問題を抱える人、メンタルヘルスの不調による休職者は増加し続けています。 コミュニケーションがますます複雑化した結果、情報が多すぎて処理しきれなくなり、何を信じ、何を頼りにして生きればいいのか分かりにくくなっているのかもしれません。 家に帰ってきても、心配事がなくなることはなく、知らず知らずのうちに心身が疲弊してしまっている人、限界までストレスをためてしまっている人、心の傷を負ってしまっている人が少なくないのです。 そして、「いくら休んでも、疲れがとれない」「そもそも、
第5回『超訳ドラッカーの言葉』 マネジメント編 企業は生き物のように生きることを目的とすることはできない。企業の目的は社会の役に立つことである。
第5回『超訳ドラッカーの言葉』 マネジメント編 企業は生き物のように生きることを目的とすることはできない。企業の目的は社会の役に立つことである。：ドラッカーが教える「成功に必要なもの」（1/2 ページ） こんにちは。山下です。前回、第4回『超訳ドラッカーの言葉』強み編では、強みを生かす必要性と成果をあげる人とあげない人の違いについて伝えた。今回のテーマはマネジメントについてだ。この連載では、マネジメントを「管理ではなく、組織で成果を上げるための機能」という定義に基づいて内容をお伝えする。 経営者3つの役割 昨今、売上をあげさえすれば手段を選ばない不祥事が後を絶たない。怒りを通り越してあきれるばかりだ。脅迫で人を動かし不正を行う組織は、もはや反社と言っていいだろう。企業の良し悪しは、経営者の頭の良し悪しで決まらない。人格の良し悪しで決まる。マネジメントの父ドラッカーは、経営者が果たさなければ
第4回『超訳ドラッカーの言葉』 強み編 成果をあげるために自分の強みを知らなければならない。それは理想の話ではなく厳しい現実である。強みを生かすことは責任である。
こんにちは。山下です。前回、第3回『超訳ドラッカーの言葉』部課長編では、部下を正しく方向付ける必要性と、ある企業の事例を紹介した。今回のテーマは強みについてだ。この連載では、生まれ持った得意な仕事のやり方のことを強みと定義して話を進める。あなたはどんな強みを持っているのだろうか。 ビジネスパーソン共通の責任 私たちは、成果をあげるために仕事をしている。多くのビジネスパーソンが成果をあげられない日々と対峙（たいじ）し、成果をあげるためにどうすればいいか思い悩んでいる。成果をあげるために、どうすればいいのだろうか。 ドラッカーはこう言っている。 人それぞれ手紋が違うように、その個性もみんな違います。 仕事上の個性も、人それぞれです。 その個性は、多少の修正はできても変更することはできません。 それは、もって生まれたものだからです。 どんな人も、自分の強みで成果をあげます。 弱みで成果をあげるこ
第3回『超訳ドラッカーの言葉』部課長編 部長は部門の責任者として経営陣の一角を担い、課長は現場の責任者として業務の遂行の責任を担う
こんにちは。山下です。前回、第2回『超訳ドラッカーの言葉』取締役編では、組織に必要な3つのことをお伝えした。今回のテーマは部課長についてだ。この連載では、部長と課長は、経営陣でもなく一般社員でもないという共通点から、部長と課長を部課長という表現で1つの階層としてまとめて話を進める。 責任はあるが権限はない人 部長は、部門の責任者として、社長や取締役などの経営陣と近く、会社によっては経営陣の一角を担う場合がある。課長は、現場の責任者として、業務の遂行に責任を担っている。本来そうありたいが現実は違う。 また、部長、課長という役職に就いているからといって、必ずしも部下がいるとは限らない。実際、部下を持たない部長、部下を持たない課長は大勢いる。多くの部課長は、上から責任を追及されるが権限は与えられていない。 部長も課長も、上から仕事をやらされているのであって、上から仕事を任せてもらえているわけでは
第2回『超訳ドラッカーの言葉』取締役編 取締役の仕事は1人でこなすことは不可能であり、他の取締役と力を合わせて成り立つ仕事
こんにちは。山下です。前回、第1回『超訳ドラッカーの言葉』経営トップ編では、組織に必要な3つのことをお伝えした。今回のテーマは取締役についてだ。この連載では、取締役を「社長以外の役員」と定義して話を進める。 どう経営の仕事にあたっていいか分からない 名刺に「取締役」と書いてあっても、経理出身の取締役は毎日エクセルをにらみ、営業出身の取締役は日々客先を走り回っている。なぜ、取締役は取締役として動かないのか。取締役になった人は、1つの分野で際立った成果を上げた結果、経営陣の一員に昇格した人だ。しかし、「これまで経験を積んできた分野の仕事」と「会社全体をマネジメントする仕事」はまったく違う。部長クラスまでは自分の部門で成果を上げていればよかったものが、取締役になると、これまでの仕事の勝手が変わる。仕事の勝手が変わるために、取締役になった人も、どう経営の仕事にあたっていいか分からないのだ。かく言う
リモートワークを円滑に進める5つのポイント――「立場の壁」を超えるデジタルコミュニケーション
これからご紹介するのは、私自身がRidgelinezで取り組んだ、チームコミュニケーションツール「Slack」を用いた事例です。 Ridgelinez は2020年に設立された会社で、国内外からさまざまなバックグラウンドを持つメンバーが参加しています。「多様性のある環境だからこそ、新しいカルチャーをつくっていきたい」――そうした思いを胸にSlackを導入しました（現在、デジタルコミュニケーションの中心はSlackとZoom ／ Teamsを併用することで定着していますが、当初はSlackのみでコミュニケーションを図っていました）。 オープン性でコミュニケーションを円滑化するSlack 私が重きを置いていたのは、（1）リモートワークの効率化、（2）役職や立場を超えたコミュニケーションの円滑化です。特に難しいのは（2）の実現です。上司・部下、社外パートナー、顧客など、立場の違いがあるなかで、心
第1回『超訳ドラッカーの言葉』経営トップ編
成功に必要なもの こんにちは。山下淳一郎です。私は、いろいろな企業様の経営チームに「一枚岩の経営チームをつくる実践プログラム」を提供している1人のビジネスパーソンだ。ビジネスパーソンとして、成功に必要なものは何か。ドラッカーはこう言っている。 成功に必要なものは責任である。あらゆることがそこから始まる。 大事なことは肩書ではなく責任である。 ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』 肩書とは役職のことだ。大事なのは、役職ではなく責任だ。ところが、多くの会社は役職は明確だが、「責任」の内容は曖昧だ。会社組織における「責任」は、社長、取締役、部長、課長、一般社員等々、階層によって、部門によって違う。そして、上司部下という立場によって大きく異なる。「責任」とは、「誰かに負わされるもの」ではなく「自ら負うもの」である。それは、果たすべき役目を最後までやり遂げようとする揺るぎない意志のことだ。 うぬ
コミュニケーションの質が一変！ 心理カウンセラーの「聞く技術」とトレーニング法
ライブ配信で開催されているITmedia エグゼクティブ勉強会に、心理カウンセラーの山根洋士氏が登場。カウンセラーとしてさまざまな人と向き合い8000人以上の悩みを解決してきた山根氏が、2022年6月に発行された著書の内容に基づき、「なぜ、あの人には何でも話してしまうのか 心理カウンセラーのすごい「聞く技術」」をテーマに講演を実施した。 心理療法でメンタルを変化させ、「メンタルノイズ」カウンセラーへ 山根氏は、1970年生まれ、大阪府出身の52歳。大学でメンタルトレーニング、大衆心理などを学んだのち、情報誌の編集やコピーライターを経験。その後FXトレーダーとなり、心理療法と出会ってメンタルを改善することで平均月利10％を稼ぎだすように。自身や周囲の人を変化させた心理療法を発展させ、2019年にオンラインで心理療法が学べる講座『メンタルノイズキャンセリング講座』をリリース。現在は講座受講生が
「部下が発言しない会議」は上司に責任がある
「今日は、なんでも自由にアイデアを出してほしい」 会議の冒頭でニコニコとそう言っていた司会役の上司。そう言われて、その言葉を真に受けた社員の1人がアイデアを出してみると、案の定手のひら返し。 「本当にそんなことできると思う？ ちゃんと考えて発言してくれないかな」 「この意見に賛成の人なんて、このなかにいるの？」 意見を全否定されてメッタ打ちに! そんな姿を見せられたら、とてもではありませんが、次に手を挙げる勇気は出ませんよね。当然のごとく、それ以降は、誰も発言しなくなるでしょう。 会議で沈黙が3秒続くと恐怖に変わり、その場にいること自体が辛くなっていきます。早くデスクに戻って自分の仕事をしたいのに、この時間はいったい何？ 何の苦行なの？ 部下がそんな気持ちになってしまうのも、無理のない話です。 上司にしてみれば「ダメな意見だからNGを出したんだ、何が悪い」という話かもしれません。しかし、部
第1回：部下が辞める悪習慣から脱却する「7つの神ルール」
7つのルールを実行し、10日すると日常風景が変わり、20日で職場環境や自分自身の心持ちも変化する。部下が「辞めたくなる環境から」からいかにして変わるのか。 新卒の約6割が半年以内に辞めている！ 慢性的な人材不足の現在、優秀な人材を確保することはもちろんですが、「部下から辞めると言われたら、どうしよう」「部下が辞める理由が分からない」といった経営者の悩みを多く聞きます。理由はとてもシンプルです。部下が辞めるのは、周囲が無意識のうちに「辞めたくなる悪環境」を作ってしまうからです。 「入社後、どれくらいで次の職場に転職したか？」のアンケートでは、新卒社員の381人中238人が半年以内に辞めているという結果に。その人数は、実に6割以上。さらに3カ月以内の退職は、37人。結果、トータル381人中、275人という、早期退職者が多数いるわけです。その退職理由の1位を占めているのは、「人間関係が悪い」。2
情報は与えた人のところに集まる──キュレーション
情報は与えた人のところに集まる──キュレーション：グローバル時代のスマートリーダー術――100人の経営層から（1/2 ページ） 「グローバル時代を生き抜くスマートリーダー術」というテーマで、前回は「まわりを味方につける――共に学び、共に創る」について話しました。今回は、情報量が膨大に増える中であふれる情報にどう対処したらいいのか、コミュニケーションで話題になっている、キュレーションについて話したいと思います。 膨大に増え続ける情報量 インターネットが普及し、現在は本当に多くの情報があふれています2000年から2010年の間に情報量は600倍にも増えたという総務省のデータもあります。このあふれる情報の中から自分や自社に適切な情報を拾い出し、的確に伝えてどのように事業に結び付けていくのか。この膨大な情報をどうしたらいいのか。 「キュレーション」という言葉がコミュニケーションの現場で今話題になっ
できるリーダーはやっている！ 部下のやる気を高める「対話」とは？
今、私は、年間200回程度のオンライン研修とリアル研修に登壇しています。すると、受講者から、こんな声を聞きます。「リモートワークになり部下との対話が減った」「自分自身が忙しく、会話が不十分になっている」「最近、部下が何を考えているのが見えにくい」と。まさに、環境の変化、そして日常の忙しさに翻弄されている状況がうかがえます。 しかし、一見すると逆風にも見えるこの環境は、大きなチャンスでもあるのです。「対話」のセオリーを知ると、むしろ短時間で「部下との深い対話」ができるようになり、その結果として部下のやる気を高めることができるからです。つまり、この逆風の機会だからこそ、あなたのマネジメントスタイルをバージョンアップさせるチャンスともいえるわけです。 難しいと思うかもしれませんが、それほど難しくはありません。私の研修先でも、実践しています。今回は、一部ではありますが、拙著『できるリーダーは、「こ
40代 「進化するチーム」のリーダーは部下をどう成長させているか
強いチームは、チームが自ら進化するチームです。 リーダーの役割は、チームを強くすることではありません。自ら、進化するチームを作るのが、リーダーの役割です。 新しい時代になって居心地が悪いのは、顔を合わせる機会が少なくなったことです。 つながりの希薄感が生まれたのです。これはリーダー側にも、現場のスタッフや部下の側にもあります。 より不安を大きく感じているのは、今まで顔を合わせて部下を見張っていたリーダーの側です。上司は、「リモートワークで部下は本当にきちんと仕事をしているのか」と心配します。 今まで部下が遅くまで会社に張りついていたのは、「上司がいるところにいないと、自分が仕事をしていないと思われるんじゃないか」という不信感があるからです。 両者の不信感がベースにあるのです。 結局、働き方改革とは時間の捉え方の改革です。労働時間でその人の働きを評価する時代が、終わりました。今まではアルバイ
継続的な情報収集により脆弱性を正しく理解し、適時判断するのが危機対応のポイント――Armoris 取締役専務 CTO 鎌田敬介氏
アイティメディアが主催するライブ配信セミナー「ITmedia エグゼクティブセキュリティセミナー 2022 春」の基調講演に、Armoris（アルモリス）取締役専務 CTOで、一般社団法人金融ISAC 専務理事兼CTO、および『サイバーセキュリティマネジメント入門（出版社：きんざい）』の著者である鎌田敬介氏が登場。「実事例から学ぶ、サイバー起因の危機事象発生時における組織的対応のポイント」をテーマに講演した。 危機対応は100％の対応ではなく被害を最小限に食い止める活動 そもそも危機対応とは何か。鎌田氏は、「危機対応とは、組織や関係者に致命傷をもたらしかねない事象が発生したときに、100％の対応を目指すのではなく、被害を最小限に食い止める活動です。このとき重要視されるのは、渉外や広報の観点です。技術的な対応だけでなく、レピテーションリスク（会社に対する評価）に対し、対外的な情報提供やアナウ
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