キャリアのわがままを言える組織をつくる - Unknown Error
この記事は、Engineering Manager Advent Calendar 2020の23日目の記事す。 組織は個人で成り立っている これまで様々なチームや組織を見てきて、一つたどり着いた結論として、個人を無視してチームや組織を成り立たせることは不可能だということだ。 一人ひとり様々な事情を抱えてそのチームや組織に参画している。 そのプロダクトが好きで本気で良くしたいと思っている人もいれば、技術力を高めたいと思ってそのチームでの開発を足がかりにしている人もいれば、お金をもらっているので何でもやりますという人もいる。 チームに色々な人がいるのは当然なことで、目的が何であれ、何かしらの縁があってそのチームに参画している。 個人の事情を全く考えずに、チームや組織という単位で常に意思決定しているようであれば、もしかしたらものごとを単純化しすぎてしまっているかもしれない。 個人のキャリアに寄
スケールする組織を支えるドキュメンテーションの技術を”GitLab Handbook”から学ぶ｜Anno Takahiro
ドキュメント文化は健全な組織のスケールのために必要 組織の中でドキュメント/文章を残し活用していくことはとても重要だ。クオリティの高いドキュメントがあることで、組織に情報が流通し、透明性を確保できるようになる。情報を流通させるためにいちいち口頭の説明がいらないから、メンバーの数が増えた時でもスケールしやすくなる。過去の結論にアクセス可能になるので、議論を積み上げていき、意思決定のクオリティを高めることにもつながる。そもそも何かを読むということは何かを聞いて教わるよりも時間あたりの処理量が多いし、非同期に実施できる。良いドキュメントをアセットとして社内に蓄積していくことはスタートアップのみならず、ありとあらゆる組織が成長していく上でとても重要であると言える。 しかしその一方で、良質なドキュメント文化を徹底できている会社は多くないように見える。例えば、社内のドキュメントを蓄積させていく場所とし
問題を小さいうちに解決させるってチームにとってとても大切ですよね - そーだいなるらくがき帳
妻が実家に帰省中で、長男の面倒見ながら家事をしてそう思ったのでメモ。 例えば洗濯や食器の洗い物は貯めない方が手を付けやすいし、すぐ終わります。 すぐ終わるというレスポンスは次のハードルをまた下げてくれるので好循環を生みやすいです。 掃除やゴミ捨てだってそうです。 特に家事はマルチタスク処理を求められるので問題が大きなり、時間がかかると着手しにくくなります。 またすぐ子供から割り込みが来るので小さい問題を常に解決した方が全体として効率が上がります。 だからもし大きなタスクの場合は問題を細分化する必要がありますし、そもそも問題を小さいうちに解決していくことが大事だなと感じたわけです。 小さな問題の解決を世の中では割れ窓理論って言ったりハインリッヒの法則って言ったりするのでみんなも概ね賛同してくれると思います。 うちのチームでもプロダクト開発時に生まれた小さな問題を割れ窓と言ったり、リリース後の
他のチームのふりかえりに参加してみよう！ - LIFULL Creators Blog
こんにちは！チームで熱狂しながら開発したいサービス企画のスズキです。 今日はLIFULLで行っている「ふりかえりのオブザーバー制度」を紹介します。 みなさん「ふりかえり」をしていますか？ ふりかえりとは、プロジェクトの終了後や途中で、あるいはトラブルの発生時に行うもので、プロセスや結果について「ふりかえって改善すること」です。 プロジェクトやメンバーの状況に合わせて、やり方はいろいろありますがLIFULLではKPTがよく使われているようです。 ただ「ふりかえり」が開発フローとして定められているわけではないので、プロジェクトによっては実施するタイミング異なっていたり、そもそも行っていないところもあるようです。 ふりかえりのオブザーバー制度とは？ 制度はその名の通りで、プロジェクトのふりかえりにオブザーバーとして相互参加する仕組みをつくりました。 上の図はちょっと固いイメージですが、事前にふり
村上春樹のうなぎ説を応用して、Misocaうなぎ説でチームづくりに取り組む - 弥生開発者ブログ
ユーザー、プロダクト、チーム こんにちは、こくぼ @yusuke_kokubo です。 プロダクトをつくることと、つくりかたをデザインすることが好きです。 早速ですが、プロダクトをつくる流れをごくごく簡単にまとめてみました。 細かいことを言うと、他にもプロダクトのリリースに至るまでのプロジェクトについての話があったり、リリース後のユーザーサポートやメトリクスの話があったりしますが割愛します。 今日はチームづくりの話をします よいプロダクトはよいチームによってつくられます。 よいチームをつくるためにはよいマネジメントが必要です。 ボトムアップの行動と文化は勝手には育ちません。 会社としてトップダウンで環境をつくり、指針をつくることで文化が育まれる、というのがぼくの考えです。 今日はぼくがMisocaで行っているチームづくりについてお話しします。 チーム内のコミュニケーションを活性化するために
ふりかえり や KPT などのファシリテーターをやるときに意識していること - えいのうにっき
前職ではスクラムマスター的な立ち回りをしていたり、今でもたまにファシリテーターを頼まれることがあったりするので、そのときに気をつけてることをちょっとメモしてみる。どちらかというと経験則に近いかんじ。 その場にいる、できるだけ多くの人に話をしてもらえるようにする ある事象について、「それを知ってそうな・知らなそうな人」「その場にいた人・いなかった人」に意識をフォーカスして掘り下げる 「なぜ・どうして」や「どのようにして」、そして「どうあるべきか」にフォーカスする （そもそもの話）できるだけ当事者じゃない人がファシリテートするのがよい なんかもっとある気がするので思い出したら追記します。 その場にいる、できるだけ多くの人に話をしてもらえるようにする チームの大小あると思うけど、できるだけ多くの人に話をしてもらえるようにする。理想的にはその場にいる全員に一度は発言の機会はあって欲しいし、それがで
エンジニアを採用する技術 VPofEngineering Meetup
https://cyberagent.connpass.com/event/69975/
社員にスタートアップの社長を評価してもらった結果（1年ぶり2回目） - 宮田昇始のブログ
株主を介して、社員に社長を評価してもらう 1年ぶりに、社長の評価（CEO Evaluation）を株主であるBEENEXTの前田ヒロにやってもらいました。 具体的には、全社員30名弱と30分ずつ面談してもらい、対話を通じて「社員が社長をどう評価しているか？」をまとめてフィードバックしてもらいます。ネガティブな評価も伝えやすいよう、もちろん匿名で実施。 これはあくまでも社長をより良い経営者にするためのフィードバックが目的であり、役員報酬等その他の決議に使われるものではありません。 結果を公開します 今回も、1年前 と同様に、結果をブログで社外にも公開します。 公開し続けることで、自分へのプレッシャーになるし、今後入社する人にどんな社長か理解してもらう効果を期待しています。あとは風通しの良い会社アピール。 ちなみに社内メンバーには Qiita:Team 上で公開済みです。 評価結果 Summa
エラスティックリーダーシップを少しずつでも繰り返し読んでいる - id:bash0C7の進捗 過去アーカイブ[〜2019-02-23]
翻訳された島田さんからご恵投いただきました。ありがとうございました。 エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方 作者: Roy Osherove,島田浩二出版社/メーカー: オライリージャパン発売日: 2017/05/13メディア: 単行本（ソフトカバー）この商品を含むブログ (1件) を見る どのお話もとても胸に刺さるものばかりですが、とくに「サバイバルモードに対処する」「管理職のためのマニフェスト」「リードについて」がとくに今の自分に大事だなと感じました。 自分自身がサバイバルモードによくはまりこんでしまい、ゆとり時間を失うクセは自覚してます。このエントリーから約半年、短気を起こさず、革命を起こさず、胆力持ってじっくり取り組むことを頑張ってきたつもりですが、思い返すとサバイバルモードに入り込んでいたときが多かったように感じています。2017年後半はそのモードに入ったとし
![エラスティックリーダーシップを少しずつでも繰り返し読んでいる - id:bash0C7の進捗 過去アーカイブ[〜2019-02-23]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/21d85dafafb8c4fd34608565a9395e53b34284cd/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimages-fe.ssl-images-amazon.com%2Fimages%2FI%2F51hwSe%252BgVeL._SL160_.jpg)
倒産した技術系スタートアップ企業から学ぶ7つの教訓 | POSTD
多くのGoogle社員と同様、私は起業したくてたまりませんでした。Googleで働くのは名誉なことで、大きなメリットがありましたが、”これ”という決定的な何かが欠けていたのです。 私たちの多くは”あの偉業”を成し遂げた”あの人物”と呼ばれたいと思っていますが、既に定評のあるテクノロジ大企業で、そういった人物になるのは不可能です。 その原動力がどこから来るのかは誰にも分かりませんが、私は多くの人々が自分と同じ気持ちを抱いていることを知っています。私はその欲求を満たすために、会社を設立せざるを得なかったのです。 スタートアップでは資産のほとんどは経営陣が持っていて従業員は持ち分が少なすぎると書かれた文章を読んで、がくぜんとしました。それで自分の会社を設立する決心をしたのです。まず、共同創業者と私は、2012年2月頃に仕事を辞めました。私たちには大した計画はありませんでした。取り組もうとしている
企業文化をぶち壊すな / Startup Culture
スタートアップの企業文化 (Startup Culture) についてのスライドです。 企業文化やビジョンをスタートアップの初期から気にするべきかどうかは悩ましいところですが、Y Combinator の Jessica Livingston のいうとおり、企業文化はその設立当初から自然と育っていってしまうものだなと 2, 3 人のスタートアップを見てても思います。であれば、初期から考えるためのある程度の情報はあっても良いのかなと思い、今回スライドをまとめました。 企業文化はかなりソフトな概念なので、そもそも把握しづらい上に何が良くて何が悪いのかも分かりにくく、さらに簡単に変えたり作り上げたりできるものではありません。それに加えて、良い（望ましい、心地の良い）企業文化があるからといって、その企業の成功が約束されるわけではありません。 ただ様々な研究を見てみても、良い企業文化は生産性向上や採
第3回 「ポエム」がどうやってピクシブ社内へ広まったか？ | gihyo.jp
ピクシブでは「ポエム」によって開発が駆動しています。第3回は「ポエム」がどうやってピクシブの社内へと広まっていったかを、節目となる出来事やその時の「ポエム」とともにご紹介します。「ポエム」で開発を活性化する際に参考にしていただければ幸いです。 ポエムが会社にやってきた 日常の中で出たエモーショナルな想いを共有して欲しい。そんな想いのこもった「ポエム」とともに、「ポエム」とesa.ioというドキュメント共有サービスがピクシブにやってきました。 図1 esa.ioというドキュメント共有サービスがピクシブにやってきた 導入の経緯については、前々回・前回でご紹介しておりますので、ぜひご覧いただければと思います。 初期の利用状況 さて、新しいツールとしてピクシブにやってきたesa.ioですが、導入初期からエンジニアを中心に、10～20人単位での利用が行なわれるようになりました。初めの1週間ほどで
「情報のオープン化で開発―他部署をつなぐ橋ができた」株式会社Fablicさま Qiita Team利用事例 - Qiita Blog
こんにちは、夏の暑さに負け気味の htomine です。 半袖で過ごせるのはいいけど外に出たくなくなりそうです！ さて、今回は最近リニューアルもされたフリマアプリ「Fril」を運営する株式会社Fablicの皆様にお話を聞いてきました。 チームの文化に合わせて、Qiita Teamの使い方が徐々に変わっていくところに注目です。 株式会社Fablicさまインタビュー他部署との結びつきが弱い、情報共有のモチベーションが低い、アウトプットしても見てくれる人が少ない……など、社内でのコミュニケーションや情報伝達に問題意識を持つ企業は少なくないのでは。組織が大きくなればなるほど、その状況を変えるのは大変かもしれません。 現在70人のメンバーを抱え、フリマアプリ「Fril」（フリル）の企画・開発・運営を行うFablicでは、Qiita Teamを導入したことで、社内コミュニケーションを円滑にし、より強い
情報共有ができないチームの人間関係は破綻する | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は日野瑛太郎さんによる「情報共有ができないチームのもろさ」について。 チームで働く場合、情報共有はとても重要です。仮に情報共有を一切しないのだとしたら、それは一人で働いていることとほとんど何も変わりません。チームで情報が共有されることではじめて、他人を手伝ったり意見を言ったりすることができるようになります。情報共有はチームワークの基本中の基本だと言ってもよいでしょう。 しかし、そんな基本中の基本であるはずの情報共有が、あまりうまくできていないというチームを結構よく見かけます。人数が少ないうちはある程度うまくまわっていても、チームの人数が増えるにつれて情報共有がいい加減になってしまうということも少なくありません。 僕がまだ会社員をしていたころに一
会議が多い会社は、タスク管理が未熟な会社。
組織において、「会議が多くて…」と嘆くひとは極めて多い。週の定例会議、営業会議、経営会議、部内のミーティング、チーム定例…数えあげればきりがないほどの会議がそこには存在する。 だが、「会議」という言葉を聞くと「もう会議はうんざり…」といった声が多いのは、残念ながら無駄な会議が多いからだろう。 だから、巷には「会議の生産性を高める」といった本や、「会議のやり方」に関する記事などがあふれている。しかし、そもそも「会議」など、ほんとうに必要なのだろうか。なぜこんなに会議が増えてしまうのだろうか。 そこで、上司の方々に「なぜ会議をするのですか？」という素朴な疑問をぶつけると、 ほとんどの回答は「情報共有」および「顔を合わせて話すことが大事」であった。 だがここで会議の参加者と意見の食い違いがある。 参加者の方々は「情報共有」はメールやLINEなどのツールやグループウェアなどでも十分だし、顔を合わせ
リモートチームのメンバーが気をつけている常識ではありえない４つの習慣 | Social Change!
リモートチームとは、物理的に離れた場所で働きつつもチームワークを発揮して、チームで助け合って成果を出していく働きかたです。私たちソニックガーデンでは、リモートチームを５年以上続けてきました。 この記事では、私たちが経験から学んできたリモートチームを実現するときにメンバーが気をつけておくと良いだろうと思う４つの習慣について書きました。 １）仕事に関する「雑談」をして連帯感を出す習慣 チームビルディングの第１歩は、チームを構成するメンバーをお互いに仲間だと認識することから始まります。それはたとえリモートチームであっても同じことです。 もしオフィスにいれば、飲み会や食事の機会があったりして、お互いのことをなんとなく認識することが出来るのかもしれませんが、リモートではそうはいきません。 そこでリモートチームでは、互いに認識しあう機会として、あえて仕事の合間に雑談をするよう気をつけています。雑談とい
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エンジニア組織のスケールに伴う社内勉強会のTry&Error #infrapre / 20170805
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