人の行動を変えるには、1度に1つに絞る | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
行動変革に関するHBR.ORG人気記事。人を突き動かし組織を変える10の方法を、『ビジョナリーカンパニー4』の著者モルテン T. ハンセンが厳選してお届けする。 あなたはいかにして、リーダーや従業員、顧客、そして自分自身の行動を変えようとするのだろうか？ 経営幹部は戦略や商品、プロセスにいくらでも手を入れることはできる。しかし真の変革は、人々の行動を実際に変えない限り実現しない。 このテーマに関する数々の研究を基に、効果がありそうだと私が思う10のアプローチを以下に示そう。 1．変えるのは1度に1つだけ 以前私が働いていたある会社では、従業員に実践してほしいこととして、8つの価値観と12の行動特性を掲げていた。結果、何も変わらなかった。優先事項が20もあったら、何もないのと同じである。人間がマルチタスクに向いていないことは、数々の研究で明らかにされている（英語記事）。1度に変える行動は1つ
「先延ばし」を成果につなげる時間管理術 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
作業の締め切りを延長しても、往々にして最終的な成果は向上せず時間だけが無駄になる。それはなぜか。失敗しない先延ばしの方法を、モチベーションと認知バイアスの観点から説明する。 オバマ政権は2013年6月、50人以上のフルタイム従業員を抱える雇用主に健康保険の提供を義務づける発効日を丸1年延期した（2014年1月から2015年1月に延期）。 たしかに、医療保険制度改革法（Affordable Care Act、通称オバマケア）のように複雑な制度の導入には時間がかかるのが当然で、担当者たちは政府が定めた期限に間に合わせようと奮闘してきただろう。今回、少なくともオバマケアのこの部分については、適切に施行するための準備期間があと1年与えられたわけだ（訳注：2014年2月、従業員50～99人の中小企業に対してはさらに1年延期され2016年1月の発効となった）。これはよいことのようにも思えるが、実際はど
文脈を読むことで身につかないこともある | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「文脈を読む」という言葉はほとんどの場合、肯定的な場面で使われる。しかし、「文脈を読む」ことで失うものもある。細部を語ることと文脈を読むことは両立するのか。 ボールを蹴るのが下手でも サッカーが上手い人 世の中には、ボールを蹴るのが下手でもサッカーが上手な人がいます。走るのが速いわけでも身体能力があるわけでもないのに、サッカーは上手い。サッカー選手の基礎練習でいうと、キック、ボールコントロール、ヘディングなどさまざまありますが、それぞれどれをやっても目立たないのに、サッカー選手としては高い評価を得てレギュラーになるような人です。 俗に「サッカーを理解している」選手と言われます。つまりサッカーというゲームの構造を深く理解し、試合中の状況を常に把握する力や、局面に応じて最適なプレーを選択する力を備えた選手です。 これは「文脈を読む力」と言い換えてもいいでしょう。この言葉は便利な言葉です。文字通
エベレストの登山ガイドが示す、命を背負うリーダーシップ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
エベレスト登山隊を6度登頂に導いたガイドが、チーム・マネジメントの秘訣を語る。それは今日の厳しいビジネス環境に生きるリーダーにも、大いに参考となるものだ。 私は近々エベレストに登る予定だ。経営学の教授として、私（筆者の1人、デルー）は必然的に、チーム・ダイナミクスが山においてどう働くのかを知りたくなった。私の命はそれに左右されるかもしれないのだ。なお不安に思われる読者のために申し上げれば、私は長年にわたって訓練と豊富な登山経験を積んでおり、今回同行してくれるアルパイン・アセンツ・インターナショナルは世界最高レベルの山岳ツアー会社として知られている。 それでも、世界最高峰に挑んでいる最中にチームワークがきわめて重要となることは、言うまでもない。そこで私は、登山隊を6度エベレスト登頂に導いた世界トップクラスの登山家（および本記事の共著者）、デイビッド・モートンに話を聞いた。エベレスト登頂に向け
コンサルティング業界にクリステンセン氏が言う「破壊的変化」は起こらない BCG会長ハンスポール・バークナー氏に聞く | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
手の内が見えにくく、変化への対応も俊敏であったが故に、コンサルティング業界は長らくの間、製造業その他に起きたような破壊的変化の脅威を免れてきた。しかし、クリステンセン氏が2013年10月にHBRに寄稿した“Consulting on the Cusp of Disruption”（邦訳DHBR2014年4月号「コンサルティング業界は変われるか」）によると、知識の普及とオープン化が進むにつれて、その優位性は脅かされつつあり、コンサルティング業界も破壊的変化に見舞われるという。ボストン コンサルティング グループ会長のハンスポール・バークナー氏に、クリステンセン氏の論考に対する見解を聞いた。 いま起きている変化は、コンサルティング業界を豊かにする 写真を拡大 ハンスポール・バークナー （Dr. Hans-Paul Bürkner） ボストン コンサルティング グループ会長。2003年に、欧州出
「高業績文化」を築く3つのステップ | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集は「最強の組織」。IDEOやブラックロック、ネットフリックスなど、優れたパフォーマンスを誇る高業績組織のヒミツに迫る。HBR.ORGの関連記事第1回は、マッキンゼーの組織変革エキスパートによる報告をお届けする。組織文化の変革を業績の飛躍につなげるには、3つのステップをたどればよいという。 組織文化は、測定したり変えたりすることが難しい――経営幹部はこう考えがちである。そのため多くの企業は、文化に投資しない。しかし数々の証拠が示すように、やり方次第で競争優位性をもたらす強力で持続的な源泉となりうる。 オーストラリア・ニュージーランド銀行（ANZ）の例を挙げよう。同行は10年前、「効率と収益を高めるために、従来型の成長戦略に頼らず組織文化を再構築する独自の計画」と呼ばれる取り組みに着手した。最初の2年間で、「ANZは経営理念に忠実」だと感じる従業員の
すべての部下が上司に求めるべき4つの能力 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
上司が部下に職務上の要求や期待をするのは、当然である。しかし、その逆もまた真であることを認識しているリーダーは稀であるという。すべての従業員が上司に求めるべき、4つの能力とは何か。 あなたが今、部下の業績評価を行っているとしよう。ある大規模なプロジェクトが、期待はずれの結果に終わった理由を尋ねているところだ。 「失敗した理由ですか……」と部下は口火を切った。「いろいろありますが、しいていえば、あなたが私たちの求めに応えてくれなかったことが最大の理由だと思います。他のグループ の協力も必要だったのですが、彼らはまったく関心を示してくれませんでした。実際、彼らは私たちが何をしているのか、そしてそれがどう彼らの役に立つのかさえ、わかっていませんでした。加えて、私たちにはきちんとした戦略も計画もなく毎日がその場しのぎでしたし、何を重視すべきかについて、あなたは毎日考えを変えているように見えました。
いい子だとほめられた人ほど自信をなくしやすい | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
困難に直面すると、自分の限界をすぐに見切り諦めてしまう――実はこれは、子どもの頃に優等生だった人に顕著な傾向であるという。自分の能力や資質を大人からどうほめられたか。それが自己認識の形成に影響する、という報告をお届けする。 自分のポテンシャルを完全に発揮するのは容易ではない。それを阻む障害はそれこそ山のようにある。あなたの提案を評価してくれない上司や、多大な時間を取られる退屈なプロジェクト、不景気による就職難、仕事と家庭と自分自身の目標を両立させる難しさ、等々――。 しかし、自分が乗り越えなければならない最も困難なハードルのひとつは自身の内面に潜んでいることは、賢くて才能に恵まれた人でもあまり気づいていない。 平均以上の資質を備えた人々――特別に賢い、創造的、洞察力に富むなど、さまざまな点で優れていると見なされる人々――は往々にして、他者が見るようには自分の能力を評価しない（特に西洋文化に
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