モデリングから考える長期的なCOVID-19戦略
青が何も介入をしなかったとき、黄色が4月8日から8割の接触を減少させたときです。 4月8日から接触を8割カットすると、新規患者数は4月17日頃にピークを迎え、その後減少が予想されます。5月8日から普段通りの生活に戻ると再度感染者は増加する。 長期的に見ると 波は横にずれますが、形はほとんど変わりません。ピーク時の1日の新規感染者数が120万人となると到底医療システムが成り立ちません。 ところで、「集団免疫」という言葉がかなり聞かれるようになりましたが、免疫をもつ人が人口のある程度の割合（この割合は病原体それぞれの感染力や人々の接触パターンによりますが）に達した時に、感染拡大は収まります。 逆に集団免疫の状態に到るまでは一時的な措置を取っている間は感染拡大がおさまってもそれをやめると再燃する、というジレンマがあります。 厳しい外出制限をこのまま永遠に（ワクチンが開発されるまで）しなければいけ
「謎水事件」日本システム企画の社長・熊野活行さんの謎のミャンマー事案について
その日本システム企画社の会社概要が、なぜか404 Page Not Foundになってしまうという残念な事態に陥っております。 意味が分かりません。 http://www.jspkk.co.jp/company/company.html もちろんですが、日本システム企画社が展開していたサイトはすべてpdfで確保済みで、また、魚拓を確保しておりますのでご安心ください。 http://web.archive.org/web/20190908002336/http://www.jspkk.co.jp/company/company.html NMRパイプテクターについて、サイトに掲載されていたやや荒唐無稽な雰囲気の技術的な説明もすべて確保していますが、NMRパイプテクターの営業が今日も来ているそうで、北海道支店の支店長・松下博之さんの話はご退職者からたくさん聞いてきました。割り切って営業ができる
「謎水事件」日本システム企画社のNMRパイプテクター問題
株式会社日本システム企画（以下、日本システム企画社）が販売している商品で、マンションなど集合住宅において水道管に外側から「NMRパイプテクター」と名付けられた装置を取り付けると、管の中の赤錆が黒錆に変わるため配管設備を更新しなくても数十年保たせることができる、という通称「謎水装置」と言われる機器が販売されています。 そもそも仕組みが良く分からないので、私たちのような大規模タワーマンションの管理組合などでは「そのような機序が不明な装置を入れるべきではない」という判断も働くのですが、老朽化が進み、管理組合や住民に科学リテラシーがない人たちが多いと「少しでも配管保守工事が先延ばしにできるなら」とこの機器を採用してしまう物件があるということで、問題になっていました。 単に、科学的根拠が分からない製品がそれなりの高額で売られているという案件であるというだけでも大変なことなのかなと思います。しかしなが
あいちトリエンナーレ2019「表現の不自由展・その後」に関するお詫びと報告
【2019年8月16日追記】 昨日公表した「あいちトリエンナーレ2019『表現の不自由展・その後』に関するお詫びと報告」の中で、「1つは、自分を批判する人を見つけたら『コロス』リストに入れると言った発言についてです。これは、アンガーコントロールの一環として、怒りを覚えた相手について、『コロス』リストに入れることで、その人に対する怒りを静めようとしたものであり、公開する気もなければ、もちろん、実行する気もありませんでした。特定の人に対する怒りを静めるために、怒りを覚えた相手を記録することで怒りを静めるやり方は、XXX協会や、XXXで推奨されている方法です。」と記載したところ、その協会が「コロスリスト」を推奨していると誤読した方々からたくさんの問い合わせや抗議が来ていてとても迷惑しているとの苦情をXXX協会から受けるに至りました。本日電話で対応に当たられた皆様には、この場を借りてお詫びいたしま
どう考えてもマネージャなんて不要だからそれで上手くいくなんて期待しない方がいい
色んなマネージャがいる。何をやる仕事だろうか？役に立ってる？要らないだろ？って話をまとめたい。 チームを助けるどうやって？1on1でお互いの理解を深めていく？ 皆さん知らないかもしれないが、この世界は実は、売上とそれを支える進捗が救いなんだ。進捗の源泉はアーキテクチャでありドメインモデリングでありシステム設計者だ。マネージャではない。 経営方針を伝えるそんなもん、直で伝える方が絶対にいい。伝え方が上手くないならなおさらだよ、早めに経験値を稼ごう。 チームメンバはでかいビジョンは理解してるけど、具体的なアクションが見えないかもしれない。伝わってるか否かを観察して、次はもっと上手くやろう。マネージャの出る幕はない。 人事評価をする人事評価はお互いの納得が最低条件であり、丁寧にやらないといけない。マネージャは納得させることができるだろうか？ 元エンジニアのマネージャなら、しばらくは保つかもね。で
プログラミング教育は割と大丈夫かもしれない — 但しChromeが入れられればね。
先ほど、地元の小学校の6年生の全児童を対象に、プログラミングの「体験」授業をしてきた。受験シーズンで欠席がちらほらあったが、3クラスで合計90人ほどが参加した。放課後ではなく、正規の授業枠である。 CoderDojo仲間の田中さん。一緒に、授業してきた帰り道。対象とした小学校世田谷区の公立校で、今年度利用を開始した新校舎のため、インフラは恵まれている。渋谷区のように児童全員にPCがあるほどではないが、無線LANの速度などは十分と言えそうだ。 世田谷区の公立小学校Windows タブレットが全校で40台ほどWiFiの速度が15～50Mbps6年生のスマートフォンの普及率はかなり高そう (8～9割か) ※英語の分かる児童が1割くらい ※実は私の母校でもある。’90年当時、FM TOWNSが2台放置されていて、よく遊んでいたのを覚えている。30年経ってタブレットに替わり、一般教室でも使えるように
海外と日本でのソフトウェア開発職の文化を振り返ってみた – reyabe – Medium
こんにちは。阿部と申します。とある渋谷のIT企業でエンジニアのお仕事をしています。普段はブログを書いていないのですが、お勤め先の社内ブログ用に以前執筆した記事をlean-agile podcastで紹介していただく事になり、当時の記事を今回こちらのプラットフォームでも公開する事にしました。長文になりますが、ご興味を持たれた方は是非ご覧ください。 「海外と日本でのソフトウェア開発職の文化を振り返ってみた」という記事のタイトルにしているのですが、この話のモチベーション・裏付けとしてまず自分のバックグラウンドを簡単に説明しておきます。私は名前によらず外国籍・海外育ちで、今までヨーロッパと日本それぞれでベンチャー・中小企業・大手の仕事環境を６社ほど転々とし、色々な国のエンジニアと仕事をしてきました。 （＊ちなみに、日本語で記事を書くのはあまり得意でないので、言葉遣いがおかしいところは大目に見ていた
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
コインチェック事件は『対岸の火事』ではない
私は創業してからおよそ２年のベンチャー企業を経営しており、CTO兼唯一のプログラマだ。私含め3人の共同創業者と、多くの支援者の力により、これまで自己資本でなんとか開発を続けてきた。 先日、私達の会社は大きなマイルストンを迎え、サービスをβ公開させ、これから大きく勝負に出ようと思っていた。その最中、今回のコインチェック事件が発生した。 私達が行う事業は暗号通貨とは全く関係が無いため、本来であればこれは『対岸の火事』だ。しかし、総額580億円という被害額を生んだ今回の事件は、暗号通貨市場だけでなく、スタートアップ界隈全体へ影響を及ぼすことが容易に想像される。 事件の余波今回の事件で最も強く感じたのは、技術の力で新領域を切り開くスタートアップ企業こそ、時には成長を犠牲にしてでも、技術的安全性・信頼性を優先するべき、ということだ。 顧客にリスクを押し付けることが絶対に起きてはいけないし、少しでも顧
次のAirbnbの作り方 — ソーシャル上に隠れた”カオスな文化”を盗む方法
今や1日に300万人以上が利用するAirbnbですが、リリース初期は1000人程度の規模でした。初期プロダクトの仮説検証とグロースにcraigslistを利用していた事はかなり有名です。 Airbnb: The Growth Story You Didn’t Know 他にもUberやEtsy, indeed等がcraigslistの一部カテゴリの代替として機能し、成長しました。彼らは単にcraigslistを切り出しただけではなく、そこで行われていた取引の問題を整理し、体系化された文化を作る事で安心かつ使いやすいプラットフォームとなり、ユーザーを引き込みました。 本当に強いニーズがあり、方法が確立されていない課題には、多くのユーザーが独自の方法で課題解決をする”カオスな文化”が生まれます。 “カオスな文化”はソーシャル上に見え隠れしていて、これを見つけ、体系化する事で、0→1、1→10の
2018年の予想
2018年の予想 皆さま新年明けましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願い致します。 さて、早速本年の予想をしていきたいと思います。 まず、インターネットメディアから。昨年までは、アルゴリズム、アルゴリズムと、アルゴリズムでユーザーを引きつけて来ていましたが、次第にコンテンツの時代に移り変わっていっているのは、明らかです。今年は、コンテツの戦いが本格的に始まります。そして、それは動画だし、音声です。そして、去年一年ほどはメディア運営は安定していたと思いますが、今年からはネットメディアの入れ替わりが起きていくと思います。 メディアの分野で私が感じているのは、年代による接触メディアの分断です。ここまで分断されてくると、もはや年代べつに別の空間で生きているようなものだなと思っています。 次に、仮想通貨の分野。まず、今年大きいのは、Bitcoin へのオフチェーンでのトランザクション、
2018年に暗号通貨の世界で起こることの予想
明けましておめでとうございます。今年も頑張っていきましょう。まずは2017年に起きた出来事のおさらいから。 1. Segwitのアクティベーション 2. ビットコインの価格が10万円前後から一気に200万円まで高騰 3. ビットコインからハードフォークしたコインの誕生 4. 米国でビットコイン先物の取引開始 5. 日本で法規制 6. ICOの流行 1・・・大変めでたい 2・・・大変めでたい 3・・・ビッグブロック派も頑張って欲しい 4・・・アメリカフットワーク軽くてすごい 5・・・しょうもない 6・・・しょうもない という感じでしょうか。これと対比させる形で2018年の予想をしていきます。大変めでたい系から始めて徐々にしょうもない系になっていきます。 ライトニングネットワークの実用化一部のライトニング実装はテストネットで動いている状態にあり、メインネットで動き始めるのも時間の問題だろうと思
「日本が中国に負けた」ってなんだろ
そもそも「中国に負けた」ってなんやねんって思うし、「私たちは国際社会に協調することにかけては一流」みたいな自意識もうわーって思うし、文化大革命とVRの品質を比べるのとか、舐めてんのかと。文化大革命を「なぜか文化を破壊したり抑圧したりする、独特のお国柄」とか言っちゃうのとか、ちょっと。 結局GDPなんて人口が多ければ伸びていくわけで、今更「日本の経済は中国に負けた！」みたいなのって何もインサイトなく、中国に勝っただの負けただのをヤンヤヤンヤ言ってるのってなんだかなーって感じだし、別に本人に悪意はないのだろうが、良くも悪くもテンプレなお話だなと。 しかもそれをちょいちょい絶賛するコメントをFBとかTwで見かけて、おお…と。 ただこういうのを50–60歳の評論家じゃなくて、26歳が書いてるのを見ると、自分が修論で書いたような話はもっと深掘って、広めていきたいなーって真面目に感じた。 まあこういう
成長期のベンチャーにおける採用の失敗 – Isoparametric – Medium
成長期のベンチャーにおける採用の失敗2011年2月「任侠道」などのゲームがヒットし、売上が伴ってきたとき、それは終わらないマラソンが始まったことを意味していた。 そして、以後横展開した「道」シリーズがヒットを飛ばしていくために、様々な問題が噴出し始める時期である。 プロジェクトを広げようにも、どのプロジェクトも人が足らない。 加えてエンジニアだけではない「初期の頃のメンバー」が退職を重ねていく時期でもあった。 バックオフィスも開発も、見よう見まねでやっていたところに経験者が入ってきて、ポジションが入れ替わるようなことが頻繁に起きていた。 「自分の好きだったgumiは死んだ」というような事を言って辞めていく人たちもいた。 開発現場でも、のんびりと仲良く売れないゲームを運営していれば良い時代は終わってしまったのである。 「任侠道」が明確なヒットを飛ばしている傍らで、のびのび結果のでないプロジェ
CTOと技術執行役員就任 – Isoparametric – Medium
CTOと技術執行役員就任会社の最も大きな課題であった「ゲームが売れていない」は解決し、それぞれの技術的な課題も解決できないほど大きなものではなかった。 しかしながら、そうしてゲームを高速に水平展開することを進めていく中、ヒットゲームの運用ノウハウを持っていないために、チームは疲弊を溜め込んでいた。 運用の仕組みをつくる前に運用が始まって負荷が急上昇したのだから、必然とも言える。 速度が必要とされるソーシャルゲームでは、ゲーム内イベント開始の前日に正式なグラフィックが出来てきて、テストプレイしたら修正依頼が入り、直前であっても修正を余儀なくされるということが頻発していた。 朝７時に始まるイベントをギリギリまで開発していて夜中の２時に「これは無理だな」といって延期のお知らせを出したことさえある。 また、積み重ねがないため、障害時のトラブルも頻発していた。 夜中だろうと何だろうと、たった一人しか
崖っぷちからの生還 – Isoparametric – Medium
崖っぷちからの生還気がつけば会社は売上がない状況なのにもかかわらず社員は100人を超えようとしていた。 計算すればわかることだが、100人の給与を払うことを考えるといかに安い給料だとしても100人×60万（保険、税金や間接費含む人件費）として、月に6,000万かかる計算である。 100人の組織を毎月維持することはメチャクチャ大変なのである。 安定的に月に6,000万の利益を出せるサービスを作ることは並大抵の話ではない。 会社は2009年に複数社から7,000万を調達していたわけだが、それが１ヶ月ちょっとで溶けてしまうレベルだ。（だから、普通は売上が立つまで組織を拡大しない） が、國光さんはそういう意味では凡人ではなかったといえる。 そして、その頃に丁度ホットだったのが、Mobage、GREE問題である。 どの会社もどちらのプラットフォームにゲームをリリースするかを考えていた時代だ。 （個人
知らないうちにどんどん人が増えていく会社 – Isoparametric – Medium
知らないうちにどんどん人が増えていく会社gumiに入って一ヶ月か二ヶ月が過ぎたころ、チームに所属して様子を見てみると、gumiには一ヶ月の間にかなりの多くの人（5人とか10人とか）が入ってくるのに気がつかされた。 幾つかのチームが組成され、それぞれがゲームを開発、運用しており、解析班などと呼ばれるようなチームもあった。 （そして、それは機能していなかった。売れてないのだから、解析する内容などあるはずもない） そして、入ってきたプログラマは時折適当にプロジェクトにアサインされたりした。 私のチームにも新しいプログラマがやってきたわけだが、そのことを切っ掛けに、うやらプログラムがまともに組めない（仕事を任せられない）人が入ってきていることに気がつかされることになる。 困ったので当時のCTOにどういう基準で人を採っているのか訊いてみた。 特に基準はない、みんな頑張ればできる、とのことだったので、
株式会社gumiを退職して2年が経った – Isoparametric – Medium
株式会社gumiを退職して2年が経った株式会社gumiを辞めてから2年が経った。 なので、あの頃のことを少しずつ書ける範囲で書いていくとみんなの役に立つんじゃないかなということで、書き始めてみる。 私がgumiに入社したのは社員数40人くらいのときで、正直よく考えてgumiに入った訳ではない。 「ソーシャルアプリ開発現場の今」というイベントで見かけた國光さんが夢を語るのが面白そうだったり、Pythonを使っていることが面白そうだったり、gumiというSNSは800万人もユーザーがいるというのを見て面白そうだと思ったからだ。 800万人もユーザーがいるなら、面白いことができるだろうという漠然とした期待もあった。 しかし、登録数とDAUは決して一致しないという悲しい現実がそこになあるのだった。 そういえば、面接の時に國光さんがアバター（映画）がメチャ凄いという話をしていたのを今でも憶えている。
「チームワークが苦手」という人が本当に苦手なもの。
この記事を読んでふと思ったんだけど「チームワークが苦手」「団体行動が苦手」という人って、チームプレーさせてみると、実はそんなにチームプレーが下手でもないし、「チームワークが大事」って言ってる人よりむしろチームワークが上手い人が多い、ってこと。 チームワークが苦手、ストレスだって言ってる人が本当に苦手なのは、気持ちが悪い馴れ合いや、意味のない社内政治、皆の意見を尊重しているように見せかけて、その実、チーム内の「政治屋」が集めたマジョリティだけで、せっかくのいいアウトプットを殺す「エセ民主主義」だと思う。 本当に大事なのは、チームの目的をしっかり理解した上で、お互いが妥協なく、素晴らしいものをつくるために発揮するプロフェッショナリズムと、その効果的な「合力」だ。 ところが、「馴れ合い」や「エセ民主主義」は一見「チームワークを向上させるもの」のように見えるだけで（文字面だけ聞くと、そのことを否定
イケイケなベンチャー企業が「リモートワーク」導入失敗する３つの理由
私はもともと富士通っていう会社で働いてたんですが、そこには中国にいても北海道にいても違和感なく会議ができる仕組みがありました。（少なくとも私が所属していた部署の現場には） 会議スペースが絶対的に足りないという理由からMicrosoft Lyncが導入されて、それ以来は社員同士が（たとえ向かい合って座っているとしても）Lyncでスクリーンシェアしながら電話会議をするというのが習慣化していたのです。 ところが、2015年にとあるベンチャー企業に転職して、それが当たり前じゃないことに気づきます。 「リモートワークやろう」と意識高く言う人はイケイケベンチャーだとたくさんいます。しかし、ちゃんとやることもやらないまま「うまくいかない・・・」と結論付けられるさまを何度か目の当たりにしました。 この記事では、「ちゃんとやることやってからじゃない？」と違和感を覚えたところをなんとなく書きのこしておきます。
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