開発現場でマネージャーをやってるときの、「なんか忙しいけど自分は特に何もやってない感」に対してどう対処すれば良いでしょうか？回答 (6件中の1件目) まずは、自分が日々行っていることのなかで、数値化できるものを探しましょう。会議の回数や時間とか。自分の残業時間とか。 次に、その数値をカイゼンしていきましょう。 ここで、マネージ対象であるメンバが行っていることの数値化は、一旦脇に置きましょう。自分の仕事のカイゼンもままならない状態では、他人の仕事の数値化は無謀です。 何かメソッドに頼りたいのであれば、OKR が上記に該当します。日本語で読める書籍もちらほら出てきています。
課題管理はプロジェクト成功における肝【プロジェクトは現場で起きているんだ！第16章】
課題管理はプロジェクト成功における肝【プロジェクトは現場で起きているんだ！第16章】 2017.11.27 株式会社システムインテグレータ OBPMユーザ会から聞いた課題管理 先日、「OBPMユーザ会」というOBPMを導入したお客様が一同に集まって意見交換していただくイベントが開催されました。 お陰様で、今年で９回目を迎えることができ大変感謝しております。 毎年、テーマを決めてディスカッションしていただき、このツールをうまく利用するための各社の工夫など意見交換して、自社に持ち帰りフィードバックしていただけるようなイベントです。 今年は、「うまくいくプロジェクトを増やす」というテーマで議論を行っていただきました。 ディスカッションの中で印象的だったのが、うまくいくプロジェクトは、リスクマネジメントができて、課題をしっかりと抑えて問題解決しているというご意見をいただきました。 （当然なのです
課題はどうやって発見するんだろう？ ～課題管理のプロセス その1～ | Think! management（シンク！マネジメント）
「課題管理ってなんだろう？」のエントリーでは、課題管理とは「課題の発見から解決までをコントロールすること」というお話をしました。 今回は、課題を管理するための具体的なプロセスの1つ目、課題の発見についてお話しします。 それって課題？ リスク？ タスク？ マネジメントの現場では、よく「課題」と「リスク」「タスク」が混在して管理されています。 解決すべき課題を的確に把握しないと、不要な作業や心配事ばかりが増え、目的を達成することが難しくなってしまいます。 課題とは「課題ってなんだろう？」のエントリーでお話しした通り、「すでに起きている（顕在化している）」こと、かつ、目的達成のために「解決しなければならない事象」のこと。 課題管理の第一歩は、さまざまな事象の中から「課題」だけを発見することです。 混在する事象から「課題」を見つけよう たとえば、以前のエントリーでも登場した売上が伸び悩むレストラン
ざっくり解説 → "Practical Lessons from my Experience in Product" - もくもくプロダクトマネジメント( @Nunerm )
medium.com こちらの「プロダクトマネジメントに関する教訓」の記事がPM界隈で少し話題になってます。 これに関して、とある日に会社のメンバーから というおねだりをもらいました。英語苦手なのに… というわけで、せっかくだから解読した結果をここにまとめます。そのまま翻訳するのは許可が必要な気がするので、あくまで自分の解釈と意見を書く形にしました。（間違ってたらごめんなさい） 1.MVPはユーザーセグメントを絞って作るべし 1.Being Minimalistic- Identify a target user base don’t be greedy for every possible user segment. Segments are not just demographics but can be a mobile user, a desktop user, a college
アジャイル・スクラム開発のプロダクトオーナーとプロジェクトマネージャーの役割の対照表：成迫剛志の『ICT幸福論』：オルタナティブ・ブログ
スクラム開発手法は、アジャイルソフトウェア開発に非常に有効な手法であり、アジャイル開発を実践しているプロジェクトの過半数で採用されている。 特に新規サービス事業のためのソフトウェア開発の場合、未来のユーザーのニーズへの対応という非常に不確定な要件にマッチしたソフトウェアおよびサービスを開発していく作業において、従来のウォーターフォール開発では不可能であった "作りながら考える"、"顧客のニーズを確認しながら作る"ということが可能となり、新規サービス事業の成功のためには無くてはならないものと考えている人も少なくはないだろう。 未来のユーザーのニーズへ対応するソフトウェアを開発するにあたっては、プロダクトバックログと呼ばれる実装すべき内容の詳細を明確に記述したものをつくる必要があるが、このプロダクトバックログの作成と管理という重責を担うのがプロダクトオーナーである。 スクラム開発チームを１つの
プロダクトマネジメントトライアングルと各社の PM の職責と JD
プロダクトマネジメントは多くのソフトウェア企業が重要だと認識している役割だ。それにもかかわらず、「 プロダクトマネジメント」を正確な言葉で定義することは驚くほど難しい。自らを「プロダクトマネージャー」と呼ぶ人々は、企業ごとに全く違うこと… 記事によれば、プロダクトマネージャーはこれらの領域を健全に機能させることが役割であり、 機能がなければ自分で役割を演じたり、補う方法を見つける （たとえばデザイナーがいなければ、自分でデザインを行ったりデザイナーを雇う）「開発者-ビジネス」「ビジネス-顧客」「顧客-開発者」の融合領域における、各種の複雑さや衝突、トレードオフの統合を行うといったことが PM の職責であると理解しています。 逆に言えば、これらを俯瞰して見ることができる能力が PM には求められています。そうした意味で、PM は様々なことを広く学び、組織やビジネスの変化に柔軟に対応できる必要
PMって何してんの？ プロダクト開発の４ステップ｜鶴岡 友也／BLUEPRINT Holdings CTO
エンジニア不足と叫ばれているが、同様に不足しているのはPM（プロダクトマネージャー）だろう。いくら優秀なエンジニアがいたとしても、PMがダメだったらプロダクトは成長しない。 PMを目指したい人が増えていくように、知識を体系化してアウトプットして「PMってどんな仕事するのか？」のイメージが持てるようにしていきたい。 私はまだ、ひよっこPMだが、現状で出来る限りの事をしていこうと思う。（先輩方、色々と教えてください🙇） では早速、PMの「プロダクト開発」の仕事に関してまとめていく。プロダクト開発はシンプルにすると、以下のサイクルをまわしていくことだ。 1. イシューを見極める 顧客から「○○が欲しい」、営業から「この機能を追加して欲しい」というように、日々プロダクトへの要望はやってくる。 その際、何が本当の課題なのか？何が真のペインなのか？をしっかりと分析し、理解することが重要。問題はまず解
事業者と開発者の壁はどう壊す？ リクルートテクノロジーズの大規模プロジェクトメソッド
2016年11月16日、株式会社リクルートテクノロジーズがプロジェクトマネジメント勉強会を開催しました。数多くの事業領域を持ち、複数プロジェクトを同時進行するリクルートグループのシステム開発はどのように支えられているのか。前半に引き続き、同社プロジェクト推進部の辻純一氏が、プロジェクト遂行時の組織作りやシステム開発にとどまらないプロジェクトマネジャーの役割について紹介します。 開発側と事業側の役割の違い 辻純一氏（以下、辻）：みなさんへの質問なのですが、プロジェクトを実施する際、要件定義フェーズの前に、「この案件の目的はそもそもなんだっけ？」という、検討フェーズを設けている方はいらっしゃいますか？ 回答者1：私自身は担当していないのですが、別の担当が企画構想というかたちで、プロジェクトのターゲット、目的、KPIを発表して、承認をもらって進めています。 辻：システム企画の人が1人で全部書きあ
億単位のビジネスを支える最後の砦 リクルートテクノロジーズ“大規模プロジェクトマネジメント”の裏側とは
2016年11月16日、株式会社リクルートテクノロジーズが、リクルートグループの大規模システム開発におけるプロジェクトマネジメントスキームについての勉強会を開催。数多くの事業領域を持ち、複数プロジェクトを同時進行するリクルートグループのサービスは、どのように作られ、支えられているのか。システム開発の観点から、同社プロジェクト推進部の辻純一氏が、グループ内で“最後の砦”と言われる組織の立ち位置と大規模プロジェクト開発の仕組みを紹介しました。 リクルートグループにおける大規模プロジェクト開発の取り組み 辻純一氏：リクルートテクノロジーズのプロジェクト推進部でマネジャーをしている辻と申します。今日はよろしくお願いします。 僕は中途入社で、この12月で入社して丸6年になります。前職は、メーカー系のSIerで、コンビニやスーパーの発注システムの開発をやっていました。いわゆるSEの階段というのを登って
炎上プロジェクトの責任はプロマネが９割 - プロマネブログ
サルでも分かるアジャイルとウォーターフォールをハイブリッドしたマネジメント・デザインパターン - プロマネブログ 前回からの続きです。 以下、３部作の３本目となります。 ウォーターフォール開発とアジャイルの本質 - プロマネブログ サルでも分かるアジャイルとウォーターフォールをハイブリッドしたマネジメント・デザインパターン - プロマネブログ 炎上プロジェクトの責任はプロマネが９割 - プロマネブログ 追記)ブコメで誤字の指摘がありましたので、訂正します。。。お恥ずかしい NetPenguinさん、ご指摘ありがとうございます 改めて考えたいプロマネの仕事 プロマネの仕事とは、PMBOKのプロジェクト管理に関する観点をマネジメントする、と言えます。 統合 ・・・ チーム内の意思統一 スコープ ・・・ 目標、成果決定 タイム ・・・ 期限、スケジュール管理 コスト ・・・ 予算、費用管
プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／ | ぽんぽんぺいんなう＼(^O^)／
２０代後半から１５年ほどSIプロジェクトのリーダー／マネージャーをやってきた経験から。 『 監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。 』 ケーシー・ステンゲル（MLB監督） ●ポリシー １）全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。 ２）プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識すること。 ３）プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。 ４）プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。 ５）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは、中長期的には失敗する。 ６）みんなで得意なことを持ち寄って知恵を出し合ってやってみてダメだったらそれは僕らにはムリな仕事だったということ。 ７）人は一人一人別人であり仕事に対するスタ
プロジェクトを円滑に回すには 島国大和のド畜生
色々バタバタしてる最中に、twitterで呟いたらわりと反響があった言葉。 個人的にプロジェクトを円滑に回す仕組みに重要なのは『直接手を動かさない人は最大1名』『ブレない為に権力は一極集中』『問題点を早期に洗い出す為に、チーム単位＋偉い人で高頻度レビュー』辺りだと思っている。正直たったコレだけの事を実行するのが組織の中では難しい。 組織にもっとも不要な人というのは『批評家』なのだが、『批評家のポジションは居心地が良すぎる（作業がない、責任がない、口だけでいい）ので、隙あらば誰もがそこに向かう』そして、組織にとっての重しになる。これがプロジェクトで手を動かさない人が増える理由の一つ。 本当に能力のある人でも、ある分野では見当違いな批評家になるというのは良くあることなので（意識無意識にかかわらず）だからこそ、発言に責任を伴うかどうかが重要。 とにかく、プロジェクトを船にたとえると。 １．船頭が
バランス感覚が大事！アプリ開発における社内調整のポイント : LINE Corporation ディレクターブログ
こんにちは、新規サービス開発のディレクターをしている川野辺（Nobe）です。 LINE株式会社では4月9日、自社初となる電子コミックサービス「LINE マンガ」をリリースしました。今回は、LINEマンガプロジェクトにおいて苦労した所でもある、「社内調整」について記事を書きたいと思います。 社内調整のレベル感 上図は、A~Dの4段階に社内調整の重要度を示したものです。高レベルのものは事業リスクに関わるので、責任者ときっちりと合意形成を行い、逆にレベルの低いものに関しては自分色を出したやり方で案件を進めることで、より良いコンテンツ生み出せるのではないでしょうか。 プロジェクトメンバーの構成例 責任者（事業、コンテンツ、企画） プロジェクトマネージャー（以下、PM）、ディレクター デザイナー 開発エンジニア 多くのプロジェクトでは、各担当部署のそれぞれで責任者が存在するので、後々問題とならないよ
山本一郎氏が語る「プロジェクト炎上のメカニズムと早期発見，行うべき処理の概論」。ゲーム開発はなぜ炎上するのか
山本一郎氏が語る「プロジェクト炎上のメカニズムと早期発見，行うべき処理の概論」。ゲーム開発はなぜ炎上するのか ライター：徳岡正肇 プロジェクト炎上のメカニズムと早期発見， 行うべき処理の概論 山本一郎氏 2013年4月15日，Unity開発者のためのイベント「Unite Japan」が都内で開催され，「プロジェクト炎上のメカニズムと早期発見，行うべき処理の概論」と題する講演が行われた。登壇したのは，炎上といえばこの人，ブロガーの“やまもといちろう”こと山本一郎氏だ。 「炎上」と聞くと，我々は「うっかり発言で，ネット大炎上」などといったフレーズを思い浮かべるが，ここで語られる「炎上」というのは，ゲームの開発がにっちもさっちもいかなくなってしまう状況のことで，山本氏は，そういった案件に対する火消しのプロなのである。 Unityに限らず，ゲームエンジンの普及によってゲーム開発は飛躍的に効率化して
ITプロジェクトの失敗はマネージャに起因している。IDCの調査
調査会社のIDCが、ITプロジェクトの失敗と成功について調査したレポートの概要をプレスリリースとして公開しています。 調査は2012年にニュージーランドで行われたもの。レポートのタイトルは「Project Failure is all about Business Perceptions」（プロジェクトの失敗はすべてビジネス認識にある）。調査では、ITマネージャとそれ以外のマネージャのあいだでITプロジェクトに対する認識の差が広がっていることを指摘しています。そしてこのマネージャ同士の認識の差が、プロジェクトの成功率に影響を与えているとのこと。 プロジェクトを失敗させないために、どのような点に気をつけるべきなのか、ここでは、その主な要因にあげられた6つのポイントを紹介します。 Project Failure is all about Business Perceptions Inadequ
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NTTデータによるDell ITサービス事業統合の影響
事業が対峙する現実からエンジニアリングを俯瞰する #devlove
https://www.ipa.go.jp/files/000026834.pdf
I-22-8. データベースの設計手順 | 日本OSS推進フォーラム
太陽光発電 19円／kWhの衝撃| nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
