テレワークはマネージャーの力量で生産性が全然違う件 - orangeitems’s diary
テレワークを成功させられるかどうかは、マネージャー次第だ テレワークは、チャットやWeb会議システムがあればなんとかなると思っているのなら大間違いです。それらはツールであって、ツールが働いてくれることはあり得ません。実際やってみてわかったことは、マネージャーの力の見せ所だ、ということです。どんな仕事でも一人で完結していることはあまりないでしょう。テレワークで散り散りになったメンバーが、どうやってチームで働き成果を出すか。そうしたときに、最も重要なのはマネージャーだと言うことがわかってきました。 マネージャーがやるべきこと 一番最悪なのは、「テレワークを推奨します」と言って各メンバーに判断を丸投げすることです。意外とこのパターンが多いように見受けられます。マネージャーは、各メンバーに対し、明日から自組織がテレワーク体制とするかどうか断言しなければいけません。でないと、誰が出勤して誰が家にいる
「始めるのをやめて、終わらせることを始める」ことを始めた開発チームの話 / Rakus Meetup Osaka 2020-02-05
Rakus Meetup Osaka #5 の発表資料です。 https://rakus.connpass.com/event/182082/
Team Refactoring -強いチームをつくる技術- #dotsconf
2016年2月27日(土)Dots Conference Spring 2016にて。 「Team Refactoring -強いチームをつくる技術-」。
強いチームのつくり方 デブサミ2016バージョン #devsumiC
2. 吉羽 龍太郎 http://www.ryuzee.com (@ryuzee) アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング(AWS)、インフラ構 築自動化、組織開発を中心としたコンサルティングおよびトレーニングが専門。 野村総合研究所、AWSなどを経て2016年に独立 3. 新刊予定!! 2/26 サーバ/インフラエンジニア養成読本 DevOps編 3/25 カンバン仕事術 ―チームではじめる見える化と改善 3月 VisualizaEon Examples - How great team visualize their work 4. 提供サービスのご案内 アジャイルコーチング Cloud Architecting支援 Agile開発については多くの誤解があり、 ビジネスの成長やシステムの利用状 況に柔軟に対応できるのがクラウド の特性ですが、一方でシステムアー キテク
プロダクトオーナーになる前に読む本 vol.1「プロダクトについてふりかえる」(期間限定公開版）｜POStudy ～アジャイル・プロダクトマネジメント研究会～
■ 期間限定公開についてこの記事は技術書典6にてPOStudy ～アジャイル・プロダクトマネジメント研究会～が販売した「プロダクトオーナーになる前に読む本 vol.1」をnote特別編集版に改定したものです。2019年6月30日までの期間限定で、note上で公開させていただきます。この機会に一人でも多くの方に読んでいただければと思います。この記事やPOStudyのコミュニティ活動をきっかけに日本発の世界で通用するプロダクトを創る人が、一人でも増えれば幸いです。 ♠1.1 これまでのプロダクトの歴史をふりかえる 本章では、プロダクトの歴史をふりかえります。人類の文明が発達する前の時代からさかのぼった上で、今日現在までにどのような歴史をたどってきたのか、その過程で人とプロダクトの関係はどのように変わってきたのか、一般社団法人 日本経済団体連合会（以下経団連） が公開した「Society 5.0
【Google re:Work】マネジメントで悩むすべてのエンジニアが見るべき完全無料テキスト | DevelopersIO
エンジニアにとって、正解が分かりづらいマネジメント業務ってとっつきづらいんですが、その良き羅針盤となってくれるテキスト「re:Work」の紹介です。 「エンジニア天国な会社にしたい。したくない？」 「したい。けど、どうやって？わっしょい的な雰囲気で？」 今年の6月あたり、クラスメソッドAWS事業本部コンサル部で合宿を予定しているんですが、その合宿でやるネタを考えているときに知ったのが、この「Google re:Work」。 正解が見えづらい組織運営において、「良いチームとはなにか？」「採用で気をつけるべき点」「ビジョンがもたらす効果」など、マネジメントの頻出課題をギュッと凝縮して詰め込んだこのコンテンツがむっちゃ有用だったので、紹介します。 Webコンテンツとして完全無料なので、今マネジメントで悩んでいる人も、これからマネージャー目指そうとしている人にも参考になる点多いと思うので、一度気軽
【評価期間だよ全員集合】Opt Technologies の評価制度について - Opt Technologies Magazine
全国約100万人のエンジニアのみなさん、評価、されてますか〜？ また、推定全国約数万人のエンジニアリングマネージャーのみなさん、エンジニアメンバーの評価、してますか〜？ 査定や評価の時期はやることが激増して大変ですよね？ 弊社、株式会社オプトでは評価は半期ごとで、6月と12月が各現場マネージャーが評価をつける期間にあたります。そう、まさに今！ Opt Technologies のエンジニアリングマネージャー達も、通常業務に加えて評価面談や半期の振り返りでいつも以上に忙しい日々を送っています。 そんな評価に向き合う12月、Opt Technologies がどんなやり方で評価しているのか、赤裸々に解説しちゃおうと思います！ イェイ！ なお、この記事はOpt Technologies Advent Calendar 2018の4日目のエントリです。 昨日3日目 → SlackをTwitterの
非機能要求とISO9126 | オブジェクトの広場
本稿では、ソフトウェア要求とは何なのかを理解し、非機能要求に焦点を当て、ISO9126、要求定義プロセス、事例と解説していきます。 ※本稿は、技術評論社刊『JAVA PRESS Vol.40』に掲載された記事「機能外要求と ISO9126」を加筆、修正したものです。JAVA PRESS 編集部の了承を得た上で転載しています。 ※一切の転載をお断りします。 はじめに 私達がソフトウェアを開発するためには、ソフトウェアに対する要求 (ソフトウェア要求) が必要です。 ソフトウェア要求がなければ、そのソフトウェアには本当は必要のない機能を作ってしまったり、必要な機能を作っていなかったりするでしょうし、何よりもソフトウェアが完成したのかさえ評価できません。 そのためにも、私達ソフトウェアを開発する者は、ソフトウェア要求とは何なのかを正しく理解しておかなければなりません。 本稿では、ソフトウェア要求
成長する振り返りとは ～振り返りを受け止める人編～｜Dama Oishi
前回こちらで、振り返る人編を記載しました。 https://note.mu/nikudama/n/n8b3816415d51 今度は、その中に出てきたマネージャーがどう振り返りを受け止めるか、ということを書いていきたいと思います。 ◆はじめに 振り返りをする人を成長させるかどうかはマネージャーにかかっています。 振り返るよりも振り返りを受ける方が体力が必要です。 なぜなら、相手は「アピール」であり「正義」であり「評価してほしい」気持ち満載です。マネージャーは、温かく、公平でかつ客観的に受け止め、かつフィードバックをしなければなりません。 真っ向勝負です。がんばりましょう。 でも、自分のメンバーが振り返りによって成長すればする程、自分の仕事は楽になるはずです。自分のメンバーが振り返りによって成長すればする程、自分の仕事は楽になるはずです。即効性はありませんが、体力がついてくることを実感するで
課題・リスク・タスクの違いはなんだろう？ | Think! management（シンク！マネジメント）
今までの記事で、「課題」「リスク」「タスク」についてそれぞれ説明してきました。 課題ってなんだろう？ リスクってなんだろう？ タスクってなんだろう？ では改めて、この3つの違いは何でしょうか？ 「課題」「リスク」「タスク」の定義を振り返りながら、違いをまとめてみたいと思います。 起きているのは「課題」、起きていないのは「リスク」 「課題」と「リスク」の大きな違いは、発生のタイミング。 すでに起きている（顕在化している）ことは「課題」、まだ起きていない（潜在的な）ことは「リスク」です。 「リスク」は、どこかのタイミングで顕在化すると「課題」になります。 「課題」「リスク」は“事象”、「タスク」は“作業” 「課題」「リスク」の2つと、「タスク」の大きな違いは、それが“事象”か、それとも“作業”か、という点です。 “事象”は「○○である」「○○だった」「○○かもしれない」などの出来事、“作業”は
優秀なメンバーを集めるより効果的。「成功するチーム」とは。
仕事を成し遂げるうえで、共にプロジェクトに立ち向かうチームの存在は欠かせないものです。では、どのようなチームになることが、成功への近道になるのでしょうか。 Googleは数年かけて多くのチームを調査し、成功しやすいチームの傾向を掴んで発表しています。その内容を見てみましょう。 例えば、トップレベルの人材で組んだからといって、良いチームになるとは限りません。Googleによれば、成功しやすいチームとは、構成するメンバー1人1人の能力よりも、強い信頼関係で結ばれていることが重要であるということです。 具体的に言うと、個人が仕事のリスクを負うことを恐れないでいい環境づくりをするということ。Googleはこのように説明しています。 例えばリスクの高い仕事を誰かが任されたとして、皆でチャレンジしていこうと感じられるチームは良いチームだと言えます。 リスクを共に背負い、間違いを指摘したり、質問をしたり
企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗い | Japan Innovation Review powered by JBpress
これまでの組織構成と開発手法では、時代のスピード感に追いつけず戦略的なITを使った顧客創出ができない──。多くの経営者がそのことに気付き始めている。 まず「企画」し、そして「開発」し、「品質保証」し、「出荷」し、「保守」するといった直線的なプロセスと、それぞれの機能を縦割りにしたこれまでの組織構成は、時代にそぐわなくなりつつあるのだ。 これまでの世界観が通用しないDXの世界 例えばこれまでのシステム開発は、企画書が書かれ、市場調査から綿密な検討を経て大きな予算を確保し、その後でベンダーを選定して開発を依頼する、という定型的な流れに基づいて行われていた。一般にウォーターフォール型、と言われるこの種の開発は「システムは調達可能である」という前提に基づいており、「よい企画」が「うまく開発される」ことが成功とされる。 もしビジネスが失敗すれば、それは「企画が悪い」か「開発が悪い」か、つまり、「課題
物理サーバを選定する際のポイント – Eureka Engineering – Medium
Eureka EngineeringLearn about Eureka’s engineering efforts, product developments and more.
Educate.co.jp | タックマンモデル
今日、企業では、大小さまざまなチームを編成して、仕事を進めることが多くありますが、ただ単にメンバーを集めただけでは、チームは有効に機能しません。 ドイツの心理学者であるリンゲルマンは、集団で作業をすると個人の努力がおろそかになって「社会的手抜き」と呼ばれる現象を発見しました。リンゲルマン効果とも呼ばれています。 1本の綱を1人が引く場合には、その人は100%の力を出しますが、その人数を2人、3人、8人と増やしていくと、1人が引く強さは93%、85%、49%まで下がることを実験で証明しています。これは、人数が増えるほど責任感が拡散するために生じるといわれています。 このようにチーム・ビルディングとは非常に難しいものですが、なかでも、チームリーダーに求められる期待や責任は小さくありません。ではチームリーダーは、どのようなことを意識して、マネジメントを行っていくべきでしょうか。 チーム・ビルディ
事業者と開発者の壁はどう壊す？ リクルートテクノロジーズの大規模プロジェクトメソッド
2016年11月16日、株式会社リクルートテクノロジーズがプロジェクトマネジメント勉強会を開催しました。数多くの事業領域を持ち、複数プロジェクトを同時進行するリクルートグループのシステム開発はどのように支えられているのか。前半に引き続き、同社プロジェクト推進部の辻純一氏が、プロジェクト遂行時の組織作りやシステム開発にとどまらないプロジェクトマネジャーの役割について紹介します。 開発側と事業側の役割の違い 辻純一氏（以下、辻）：みなさんへの質問なのですが、プロジェクトを実施する際、要件定義フェーズの前に、「この案件の目的はそもそもなんだっけ？」という、検討フェーズを設けている方はいらっしゃいますか？ 回答者1：私自身は担当していないのですが、別の担当が企画構想というかたちで、プロジェクトのターゲット、目的、KPIを発表して、承認をもらって進めています。 辻：システム企画の人が1人で全部書きあ
億単位のビジネスを支える最後の砦 リクルートテクノロジーズ“大規模プロジェクトマネジメント”の裏側とは
2016年11月16日、株式会社リクルートテクノロジーズが、リクルートグループの大規模システム開発におけるプロジェクトマネジメントスキームについての勉強会を開催。数多くの事業領域を持ち、複数プロジェクトを同時進行するリクルートグループのサービスは、どのように作られ、支えられているのか。システム開発の観点から、同社プロジェクト推進部の辻純一氏が、グループ内で“最後の砦”と言われる組織の立ち位置と大規模プロジェクト開発の仕組みを紹介しました。 リクルートグループにおける大規模プロジェクト開発の取り組み 辻純一氏：リクルートテクノロジーズのプロジェクト推進部でマネジャーをしている辻と申します。今日はよろしくお願いします。 僕は中途入社で、この12月で入社して丸6年になります。前職は、メーカー系のSIerで、コンビニやスーパーの発注システムの開発をやっていました。いわゆるSEの階段というのを登って
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1on1から始める、その前に / before beginning one-on-one
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