なぜ、「売れない店」ほどますます売れなくなってしまうのか？ | 社長の仕事術

2008年8月、傘下のイトーヨーカ堂が新規に業態開発した食料品中心のディスカウントストア「ザ・プライス」（東京・西新井店、埼玉・川口店の2店舗）が開業以来、売り上げ目標の2割増と快進撃を続けている。 価格帯をヨーカ堂より全体平均で1～3割安く設定。生鮮品は市場や産地から直接買い付ける、形は不揃いでも品質は同じ「規格外」も扱うなど仕入れ原価の低減を徹底して追求したのに加え、売り方にも知恵を絞り、工夫を凝らした。 典型が単品量販だ。扱う商品数を半分程度に絞り込んで、売れ筋を大量発注し、単品でケース一面、棚一段にズラリ並べ、量感で訴えるのだ。顧客は思わず手を伸ばす。 「なぜ、手が伸びるのか。陳列量を増やし、フェース（陳列面）を目一杯とることで視覚的なアピール力が高まり、顧客の衝動買いが起きるからです。顧客は他店より安く買えるという自己差別化の欲求と、みんなも買っているから自分も買うという横並びの

[ken409]

「廃棄ロスを恐れて消極的な発注を行うと結局、売れないまま、廃棄ロスと機会ロスの両方が出てしまう。」「人は得られるはずの100の利得より、実際に失う100の損失のほうを2倍大きく感じてしまう」

[kechack]

廃棄ロスは目に見えます。数字にもすぐ表れる。一方、その商品が十分にあれば得られたはずの利得が得られずに生ずる機会ロスのほうは直接的には見えません。廃棄ロスばかりに目を奪われ悪循環にはまってしまう

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「他店より安く買えるという自己差別化の欲求と、みんなも買っているから自分も買うという横並びの欲求」「廃棄ロスに目を奪われその商品が十分にあれば得られたはずの利得が得られずに生ずる機会ロス→悪循環」

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鈴木「ふう…これでロスチャージ問題をなんとかごまかすことが出来たぜ」