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いかにしてANAは「悲惨な状況」からワークスタイル改革を成功させたのか?
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「一方で、顧客との接点には、個々のニーズに対応する細やかな人的サービスが求められています。我々は... 「一方で、顧客との接点には、個々のニーズに対応する細やかな人的サービスが求められています。我々は、すべてのお客様の接点で、よりパーソナルでシームレスなサービスを展開していきたいと考えています」(林氏) このような顧客ニーズの変化に対じるには、社員一人ひとりの変化も求められる。しかし、ANAがワークスタイル改革を始める前は「悲惨な状況だった」と林氏は回想する。 「デスクにいないと業務ができませんでした。管制スタッフはメールもファイルもデスクでしか見られず、フロントラインの社員ですらデスクに情報を取りに行かねばならない状況。働き方も日本的で努力と根性で乗り切れという風潮もありました。海外拠点が増えても、現地は国内と同レベルの情報を取れない。何より社員の意識が受身的で、情報を与えられるまで待つという姿勢。こんな習慣が根強くはびこり、社員の行動や発想が広がりませんでした」(林氏) そこで同社では「