第4回：社員研修を効果的にするには | VUCAの時代 あなたは生き抜けるか？ | 三菱総合研究所（MRI）
今回のテーマは、皆さんよくご存じの「社員研修」である。企業づとめであれば、自社が主催する研修に一度も参加したことのない方はおそらくいないだろう。ほとんどの企業において、新人研修、管理職研修などの階層別研修、営業研修、プログラミング研修などの職種別研修、あるいは、コミュニケーション研修、ロジカル研修といったスキル研修などなど、何らかのタイプの研修が行われている。 これらを企画・運営する人事部門の関心事の一つに研修効果の「見える化」がある。 よく言われている通り、研修効果の「見える化」はきわめて困難である。しかし、会社主導の研修の効果がさほど期待できないのは成人学習理論に基づけばごく当然のことである。本コラムでは、この理由を考察するとともに、効果の高い学習とは何かについて考えてみたい。 社員研修の効果に関して議論する前に、そもそもなぜ効果を明らかにすることが重要なのかについて考えてみたい。企業
第3回：自律型人材になるには？ | VUCAの時代 あなたは生き抜けるか？ | 三菱総合研究所（MRI）
前回に続き、ジョブ型の話である。ジョブ型雇用では、業務内容や責任の範囲、必要なスキルなどを明確に定めるため、保有しているスキルの専門性が求められる傾向にある。そのため、自らの意思で考え能動的に業務を遂行できる、いわゆる「自律型人材」が活躍しやすいと一般的に言われている。しかし、こと日本では、むしろジョブ型雇用の下では自律型人材は育ちにくいのでは、と筆者は危惧している。活躍しやすいのに育ちにくい。この不整合の解消が本コラムのテーマである。 「指示待ち人間」ではなく、自ら判断し、業務を主体的に遂行する人材が社会に求められているのは今に始まったことではない。しかし、市場環境が不透明で変化の激しい今日、ますます社員の主体性や自律性は重要性を帯びている。もはや、あらゆる社員にデフォルトで求められる資質と言えるかもしれない。ワークライフバランスの維持やイノベーションの進展※1が求められる昨今、ジョブ型
第2回：あなたのキャリア、会社任せで良いですか？ | VUCAの時代 あなたは生き抜けるか？ | 三菱総合研究所（MRI）
「ジョブ型雇用」という言葉をご存じだろうか。端的に言えば、業務内容や責任の範囲、必要なスキル、勤務時間や勤務地などを明確に定めたうえで雇用契約を結ぶ仕組みである。欧米、というより日本以外の国において、ごく一般的な雇用の仕組みと言われている。 逆に人の採用を先行させて仕事を割り当てる「メンバーシップ型雇用」が一般的だった日本でも、近年では一部の大手企業を中心にジョブ型ないしジョブ型に近い雇用の仕組みが取り入れられるようになってきている。そのため、今後、あなたの勤める会社がジョブ型を導入する可能性は十分にある。 ジョブ型への流れが既定路線だとしても、社員の立場からすれば、雇用の仕組みが変わることに不安はある。そこで、本コラムでは、この変化の波にうまく乗るための3つのポイントについて考えてみたい。 第1のポイントは、キャリア自律の意識を持つことである。生産部門から営業部門へ異動したり、若いころに
第1回：ニューノーマル（新常態）のキャリアとは | VUCAの時代 あなたは生き抜けるか？ | 三菱総合研究所（MRI）
「今の仕事を続けることで将来的なキャリアを築けるのか不安です」 （32歳男性、既婚、福岡県、銀行・信用金庫渉外、4年制大学卒、転職0回） 「部署の存続が先々どうなるか見えないのでキャリアが描きにくい」 （40歳女性、既婚、神奈川県、他に分類されないサービスの職業、4年制大学卒、転職3回） 「今やっている仕事でこれからキャリアアップできるのだろうか」 （48歳男性、未婚、東京都、総務事務、4年制大学卒、転職1回） これらは、三菱総合研究所が2021年7月に、1万人の日本の就業者を対象に実施したアンケート調査※1に対する回答の一部である。仕事上で直面している最大の課題、あるいは仕事上で感じている悩み・不安について聞いた。 今日、私たちビジネスパーソンは、これまでにないキャリア上の危機に直面している。いかなる業界に身を置いていたとしても、人口減と年金受給年齢の引き上げを背景に就業期間は長くなる一
人的資本の再建 第2回：ミドル層の活用が鍵日本企業の革新に向けて | 日本企業の革新に向けて | 三菱総合研究所（MRI）
前回は、人的資本の再建に向けて、中間管理職を含むミドル層の役割の重要性を指摘した。ミドル層に求められる役割とはどのようなものだろうか。 経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート1.0」および同「2.0」では、「人材は『管理』の対象ではなく、その価値が伸び縮みする『資本』」として扱うことを要請している。同レポートでは、人材を活かし育てるために求められる経営行動を、3つの視点と5つの要素＝「3P・5Fモデル」で整理している（図表1）。 本モデルでは、「経営戦略と連動した人材戦略の実行」が最も重要とされている。その実現のために、経営層、特にCHRO（Chief Human Resource Officer、最高人事責任者）の役割が強調されているが、中間管理職の役割、すなわち現場への浸透・実装も重要である。また、管理職でないミドル層にも、その経験値の高さを生かしたリスキリング推進や、多様なメンバー
人的資本の再建 第1回：失われた30年、人材の課題と対応の方向性日本企業の革新に向けて | 日本企業の革新に向けて | 三菱総合研究所（MRI）
近年、企業経営における無形資産の重要性が高まり、無形資産の中心である「人的資本」への関心が国際的に高まっている。日本国内においては、2020年に「人材版伊藤レポート」が経済産業省から発表されて以降、関心は集まっていたが、人的資本に関する開示指針が今夏発表されたり、人的資本経営コンソーシアムが開催されるなど、一気に注目度が上がっている。一方で、「人的資本経営」の重要性を否定するわけではないが、やや単語が独り歩きしている印象がある。 「人的資本経営」がホットトピックになっているこの好機に、「人材」に関する課題を俯瞰し直すべきではないか。本連載では、日本企業の「人材」の課題を整理し、「人的資本」の再建に向けて取り組むべきポイントを提案する。 まず、日本企業における「人材」の課題を振り返りたい。 バブル崩壊以降、日本は「失われた10年」が、「20年」「30年」と呼び名を変え続ける低成長環境下にある
働き方改革 第4回：ポストコロナの働き方を加速する人材マネジメントDX | 働き方改革 | 三菱総合研究所（MRI）
組織パフォーマンスを最大限に発揮するための要点が人材マネジメントである。これまでの数々の調査研究から一般論としての知見は高まっている。しかし、いざ自社に当てはめた個別論になると、途端に困難を伴う。希少な人材（AI人材、起業経験者など）の採用や発掘、個人の特性や志向に応じたテーラーメイドの人材育成やキャリア支援、イノベーションを起こすための組織風土づくりなど、事業の拡大に資するための施策を進めようと思っても、手掛かりとなる情報がなければ、なかなか成果には結びつかない。 以下の質問に正確に答えられる人事担当役員がどれだけいるだろうか。 「新しい人材育成プログラムによって従業員の具体的な行動に変化があるか？」 「当社の優秀な営業パーソンはどのような行動を取っているのか？」 「他部署との連携が活発な部署はどこか？どのようなリーダーシップがその活動を支えているのか？」 このように自社にとっての個別論
DX成功のカギはデジタル人材の育成 第4回：DX人材の育成方針と方法 | DX成功のカギはデジタル人材の育成 | 三菱総合研究所（MRI）
DXを推進するためには、デジタル人材の4類型ごとにスキルセットとマインドセットを持った人材をバランスよくそろえ、チームとして機能させる必要がある。これらの人材をそろえるためには、「社内育成」「中途採用」「外部企業とパートナーを組む」などいくつかの方法がある。 では、DXを効果的に推進するために、どのようにして人材を確保すればよいのであろうか。第2回のコラムで紹介したように、デジタル人材の課題として、多くの企業が技術とビジネスとをつなげる人材（プロデューサー、DXマネージャー、ビジネス・サービス担当）の不足を挙げている。また、今後これらの人材を、外部調達で確保するのは難しいであろう。一方で、社内に目を向けると、日本では終身雇用を前提としている企業が多く、自社のビジネスや組織の動かし方を知る人材を豊富に抱えている場合が多い。これらの人材を育成することで、技術だけでなく、ビジネスにも精通している
DXに先だつ業務プロセス改革のススメ | トピックス5 | 三菱総合研究所（MRI）
DXを全社導入するに先だって管理部門における試行が重要。 まずはBPRを実施して業務効率化の推進を。 個々人は浮いた時間で自己研さんを。公私にわたる充足感に通じる。 経営環境の激変により、ビジネス競争力を高めるICTコンセプトである「DX※1」の導入を本格的に目指す企業が増えている。全社導入に先だち、経営企画や経理・財務をはじめとする管理部門におけるDX試行が急がれることが多く、そのため管理部門担当者には、急速に変化する自己業務への影響を不安視する向きも多い。 これまで、企画など経営者の参謀役を担う管理部門はいわば経営の聖域であったが、今後は複数組織間の連携の増加などにより、より深い洞察のもと経営者のアドバイザリーボードとして強く機能することが求められる。一方で、まだ効率化の余地が数多く存在するとの指摘も多い。こうした高度化とスリム化が併存する多様性がDXの導入の試金石として適すると考えら
研究者・技術者の働き方改革の本質と成功の秘訣 | トピックス3 | 三菱総合研究所（MRI）
研究者・技術者の労働時間を単純に削減しても生産性向上は見込めない。 付帯業務・間接業務の削減に加え本来業務への集中と意欲の向上が重要。 改革実現には、経営層が関与し「現場に本気度」を示すことも必要。 働き方改革関連法が2019年4月に施行され「長時間労働の是正」を主眼とした議論は一巡した感がある。そうした中で、大手グローバルメーカーの研究部門、開発部門からの生産性向上に関する当社への相談が増えている。研究者・技術者（設計技術者など）にも事務系ホワイトカラーと同様の労働時間の削減、時間管理を強化した結果、パフォーマンス低下が懸念されるといった相談だ。 働き方改革の本質的な目的は「生産性の向上」だが、多くは「生産性＝成果÷労働時間」の分母である労働時間の削減が中心的な対応である。しかし、研究者・技術者が求められているのは本来、創造力を駆使して新規性がある発想を生み出す頭脳労働者の役割だ。情報を
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