あなたの周囲では「刺激になりました症候群」や「ためになりました病」が感染拡大していませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
学部や大学院の授業では、授業終了後に、「ふりかえり」や「感想」などを求めることが多くなっています。 学んで何を感じたのか。自分にとって、どういう意味があったのか。場合によっては、どのようなことを疑問に思うのかを、自分の言葉で書くのが、この手の「振り返り」です。 振り返りでは、様々な学生が、思い思いのことを書いています。教師は、あとで、その振り返りに目を通します。 終了後のアンケートを拝見していると、彼 / 彼女らの感想・振り返りの「質（クオリティ）」や「解像度」に、ものすごく「差」があるな、と感じます。 この方は、ちゃんと物事を聞いていたのか。 はたまた、聞いていることを右から左に書き写しているだけではないか。 そして、自分の頭で考えているのか。 自分の言葉で表現しているのか。 そうしたことは、一教師の目線で見れば、一目瞭然です。振り返りには、如実に、そうした学生のみなさんの「差」があらわ
自分から進んで動こうとしない「受け身社員」は「負の人材育成」によって「学習された結果」である!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「うちの会社は、受け身な社員が多くて困っているんですよ」 「うちの職場のメンバーは、本当に受け身人材ばかりでしてね。言われたことしかやらない。本当に、何とかなりませんかね」 ・ ・ ・ 人材開発、リーダーシップ開発などの研究をしていると、仕事柄、こうした現場の嘆きに、年間に3万6千回くらい出会います（笑）。ここで「受け身な社員」とか「受け身人材」と呼ばれているものは、「主体的であること」「能動的であること」の逆の意味だと思います。 すなわち ・自分から進んで仕事を探して、やりぬこうとしない非主体的な人材 ・自分から動いて物事を探索し、成長しようとしない非能動的な人材 のことを形容して「受け身」ないしは「受け身人材」と呼んでいるのでしょう。 こうした嘆きに共感しつつも（本当に、ひとと組織の仕事、マネジメントは大変ですよね・・・）、こうした言葉を聞くと、僕の脳裏には、1つの問いが浮かびます。
この10年で「日本の人事・人材開発」は何が変わったのだろうか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「この10年で、日本の人事・人材開発は、どのように変わってきたのだろうか？」 ・ ・ ・ せんだって、慶応丸の内シティキャンパスでの僕の授業「ラーニングイノベーション論」、2019年の最終成果報告セッションが終わりました。 おかげさまで、今年もラーニングイノベーション論は「満員御礼」。 今年も、多くのラーニングイノベーターの方々が、半年14回にわたる授業を受講なさり、ご卒業をなさいました（お疲れ様でした！：来年度の募集は2020年春にはじまる予定です。詳細は慶応MCCの保谷さんにお問い合わせくださいませ！） ラーニングイノベーション論 https://www.keiomcc.com/program/lin19a/ ラーニングイノベーション論の最終成果セッションは、30余名の卒業生の方々が、自社の人材課題をひとつ取り上げ、それを分析し、解決策を練り上げ、ポスターセッションをするという活動をい
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? 組織や職場の「現状」を、組織調査などの手段をもちいて、何らかのかたちで「見える化」すること 見える化したデータを用いて、組織メンバーが「対話」を行うこと 対話を通して、自分の組織や職場の「未来」を、自分たちの意志で「決めること」 ・ ・ ・ これら3つの手法を用いた「組織変革の方法」を、今日ここでは「組織開発」と呼びましょう（他にもいろいろな手法がございますが、ここではこれを組織開発とよびましょう）。 いわゆる、 データによる組織開発 見える化による組織開発 は、近年、HRテック（人事に科学やテクノロジーを用いようとするムーヴンメント）の普及とともに注目されている領域のひとつだと思います。 が、あまりに注目されているがゆえに、安易に普及し、様々な問題を起こしていること
「心理的安全バブル」にご注意を!! : 心理的安全とは「チームで仲良くぬるま湯につかること」ではない！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「心理的安全バブル」にご注意を!! : 心理的安全とは「チームで仲良くぬるま湯につかること」ではない！ 「最近、”心理的安全”が大事とも言いますので、やっぱりチームで仲良くしなきゃね」 「”心理的安全”が、とにかく重要ですので、安心・安全な労働環境をつくらなきゃね」 ・ ・ ・ ここ数年のことでしょうか・・・心理的安全（Psychological Safety）という概念が、人事・人材開発・組織開発の領域では、よく語られるようになってきています。 後にみるように、心理的安全は、もともとは歴史の古い（少なくとも２０年ほど）概念です。が、最近になって、某ＩＴ企業、いわゆるひとつの「グーグル様」が、この概念を、独自に、「自社のデータ」をもちいて研究したことがきっかけになって、よく知られるようになってきたのです。 よくセミナーなどでは、 「グーグルが提唱している心理的安全」 といったかたちで、この
コンセプトとは「かっこいい英単語を並べてつくるスローガン」ではない！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
コンセプトは「かっこいい英単語」を並べることでも、「思いつきでつくる紋切り型のスローガン」でもありません。 ・ ・ ・ 僕がつとめる立教大学経営学部では、スチューデント・アシスタント（SA）の制度が発達しており、下級生の授業を、上級生の有志が教員とともにつくり、運営していくといったことが、ごくごくアタリマエに行われます。 僕は、来年度の「2年生向けのビジネスリーダーシッププログラム」の授業開発を担当しているのですが、1月ー３月は大忙し。来年4月から行われる2年生向けの授業を、来年3年生の有志15名程度とつくりあげなければならないからです。協力してくれる有志の皆さんには、心より感謝をしています。本当にありがとう！ ここで学生の皆さんとつくった授業、授業スライドをもとに、約１０のクラスで授業が展開します。授業は、兼任講師の先生方とスチューデント・アシスタント（SA）がペアになっておこなっていた
続・組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？：あなたは依頼主に問題をどのように告げるのか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
続・組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？：あなたは依頼主に問題をどのように告げるのか？ 組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？ 朝っぱらから「お下品」恐縮ですが、せんだって、このブログでは、この問題を、組織開発最大の「皮肉」と「もっともよく起こる難問」ととらえ、問題提起をさせていただきました。詳細は下記をご覧ください。 組織開発の難問「クソはオレだった問題」をいかに攻略するか？ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9717 「クソはオレだった問題」とは、 １．組織開発を外部コンサルタントに依頼してきた依頼主（権力者）の行動や考え方こそが ２．組織が抱える問題のひとつであり、 ３．外部コンサルタントとしては、生殺与奪を握られている依頼主に、それをなかなか言い出しにくい問題 のことをいいます。 端的に申し上
連載3日目：「持続可能性」を問う組織開発とは何か!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
連載3日目：「持続可能性」を問う組織開発とは何か!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント ※一身上の都合により、11月28日・29日・30日のブログ記事は、更新をお休みさせていただきます。週明け12月3日から再開させていただきます。またお逢いしましょう！※ このブログでは、ここ数日、「組織開発」におけるサーベイフィードバック（組織調査のデータを現場の人々におかえしして、現場を改善に役立てること）のポイントをご紹介しています。 連載１日目：調査データを現場にフィードバックしても シャッターバーンにならない方法!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9679 連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、
連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント 先週、このブログでは「組織開発」におけるサーベイフィードバック（組織調査のデータを現場の人々におかえしして、現場を改善に役立てること）のポイントを11個にまとめました。11個にまとめたのはいいものの、実際にご紹介できたのは１つめだけだったので、今日は、その続きです。 連載１日目：調査データを現場にフィードバックしても シャッターバーンにならない方法!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9679 １．キーマンと握る ２．現場ファースト宣言 ３．キーマンには最初と最後 ４．やさしく、しぼる ５．これまでを讃える ６．淡々と行う ７．持続可能性を問う ８．絶望さ
相手に「振り返り」をうながす「問い」の条件 | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
脳がちぎれそうになるほど、考えさせる問い 相手に振り返りをうながすような、意外な方向からの問い ・・・小生、まだまだ修行中ですが、そんな「問い」の与え手になりたいと常日頃から願っています。 個人的な信念を申せば、教員の仕事の本質とは「考えさせること」であり「ともに考えること」です。「問いについて問うこと」は、教えることの本質ではないか、とすら思ってきます。 最近、朧気ながらわかってきたのは、ぐっと考えさせる問いには、いくつかのパターンがあるのかな、ということです。下記に少しメモとして書き出してみましょう。 ・ ・ ・ １．「もし仮に・・・だとしたら」の問い 相手がたっている状況、見ている風景を変えて、本質的に相手が何をしたいのかを考えさせる仮定法的な問い。 もし仮に、あなたが・・・だとしたら、あなたは何をしますか？ もし仮に、あなたが・・・の立場におかれたら、あなたは、何に取り組みますか？
あなたの会社では「OJT道」がまだ機能していますか？：OJTを支える「３つの時間」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
OJTがうまく機能するためには「３つの時間」が必要なのではないか？ ・ ・ ・ 嗚呼、寝ても覚めても「人材開発バカ」の中原です（笑） 先週の三連休の中日は、関西大学で開催されるキャリアデザイン学会の大会シンポジウムに登壇させていただく機会を得ました。佐藤厚先生（法政大学）、武石恵美子先生（法政大学）、脇坂明先生（学習院大学）、中村恵先生（神戸学院大学）、藤本真先生（JILPT）の「末席」に加えていただき、議論に参加しました。ありがとうございました。 今回の学会シンポジウムのテーマは、ドコドコドコドコドコ！ OJT（On the job training : 仕事のなかで行われる人材育成） です。 従来、上司部下間で担われていたOJTが「機能」しなくなったといわれて久しいですが、このテーマに対して、様々な先生がたが、独自の立ち位置で「料理」して論じておられました。 末席の小生も、同様に、自分
人材開発「ズレ」理論!? : そんなわたしは「超絶ズレマニア」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
人材開発とは「ズレ」からはじまる ・ ・ ・ そんな戯言を突然つぶやいたら、多くの方々は「は？」となるでしょうか？ マジシャンのマギー審司さんならば、きっと「びっくりして、耳がでっかくなっちゃった！」という具合になるのではないか、と思います（笑）。 でも、実際に、そうなのです。 人材開発とは「ズレ」をつくることからはじまる ことがまことに多いのであり 人材開発担当者とは「ズレマニア」である というのが今日の記事です（笑）。名付けて、人材開発ズレ理論。ま、理論でも何でもありません。成年？中年の主張です。 ▼ ここで「ズレ」と申し上げているのは、言うまでもなく「比喩」です。「ズレ」とは「ＡとＢが異なっていること」ーここでは「ひとびとの認識の違い」をいいます。 誤解を恐れずにいうならば、 人材開発とは、多くの場合、「様々な手法」によって「学んで欲しい人々に、自分にまつわる様々な「ズレ」を認識して
若手はなぜ「カンパニーホッピング」を繰り返し、すぐに会社を辞めてしまうのか？：若手をドカーンと元気にする「栄養剤みたいな研修」ないですか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
若手はなぜ「カンパニーホッピング」を繰り返し、すぐに会社を辞めてしまうのか？：若手をドカーンと元気にする「栄養剤みたいな研修」ないですか？ 現在の若手の中には、「ワークプレイスホッピング」や「カンパニーホッピング」に陥っている人がふえているのではないだろうか？ ・ ・ ・ この２年ほど、「圧倒的な人手不足」を背景にしながら、「労働力の売り手市場」が続いています。端的にいってしまえば、人手不足なので「労働力を提供する側が強い」。この「強さ」が背景なのかどうかはわかりませんが、各社で問題になっているのが、冒頭にのべた「若手の早期離職」という問題です。この2年ほど、研究室を訪れる方々が、この問題を口にする割合がふえているような気がします。 このブログでも「2年目問題」とか「３年目問題」という風に、かつて、この問題を扱ってきました。「2年目問題」・「3年目問題」とは、入社後1年目は、何とか耐えるこ
大学で学んだことは「仕事の世界」で本当に「役に立たない」のか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「大学での学び」なんて「仕事の現場」ぢゃ、役立たないよ！ やったって無駄無駄、企業には「白紙」でくりゃいいんだよ！ ・ ・ ・ 巷では、よくそんなことが言われたりします。 しかし、僕は「本当にそうなのかな」と思ってしまいます（これを論じるときには、著者である僕自身が大学教育機関に勤務しているという当事者性を加味しなければならないですね・・・下記は適宜、割引いてお読みください）。 まず、これを考えるためには、いくつかの「腑分け」が必要です。 第一に「仕事の現場で必要になるスキル」を「ホワイトカラーのスキル」に限ります。世の中には、様々な仕事があります。そのすべてを包摂した議論をすることは、できません。さらに、そのうえで、先ほどの「仕事」の要素のなかに「新たな物事を生産すること」が少なくない割合で含まれていることを「前提」とします。 で、そうした知的操作で話を限って言うのであれば、僕は、大学と
オッサンとは、自分のことを「問題の外側に置く思考法」である!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
満員電車に乗っていると、3ヶ月に1度くらい、満員電車の中でブチ切れる乗客に、出くわします。 「なんで、電車が、こんなに混んでるんだ！ブツブツブツ」 こういう乗客に出くわしたときは、なるべく近くに寄らないようにします。 だって、怖いので（笑）。 クワバラ、クワバラ。 同じように、人材開発の仕事をしていると、１年に一度くらい、「若い奴らはケシカランと吠えつづける管理職」に出くわします。彼 / 彼女らは、自分の管理している若手部下のことを「ケシカラン、ケシカラン」と吠えます。 「日本の若手は、ケシカラン！ 内向きでどうしようもない。こんな奴らばかりだから、もう日本はダメだ」 ▼ 「満員電車の中でブチ切れる乗客」と「若手の部下はケシカランと吠える管理職」は、実は、「ある１点」において「共通点」があるのではないかと、僕は思っています。 それは 「自分の存在」を「問題系」の「外側」に置く能力を「猛烈」
自分のチームを「自分で組織開発できるリーダー」に育って欲しい!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
昨日の中原ゼミ（学部２年生向けのゼミ）では、「組織開発（Organizational Development）」にとりくみました。ふだんは、人的資源管理の入門書を読んだり、ペアでの研究活動などをしているのですが、昨日は「特別プログラム」ということになります。 ゼミ活動が、ちょうど、夏学期の折り返し地点を過ぎましたので、この機会をもうけました。 今後、さらに力強く走り抜けるために、「組織開発」に取り組んでみたのです。もちろん、取り扱ったのは「自分のゼミのあり方」です。別の言い方でいえば、「自分のゼミ」を対象にして、組織開発がなんたるかを学びながら、そしき開発を実践してみた、ともいえます。 自分のゼミメンバーの「関係の質」や「成果の質」を対象にして、半期の振り返りを行い、今後を構想することに取り組みました。 具体的な手順は下記の通りです。 １．簡単な質問項目からなるサーベイに回答してもらいます
「頑張れ！行けー！そこだー！」では人が成長しない、たったひとつの「理由」!?：あなたは「評価の言葉」をどの程度持っていますか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「頑張れ！行けー！そこだー！」では人が成長しない、たったひとつの「理由」!?：あなたは「評価の言葉」をどの程度持っていますか？ 人材開発の観点からすると、 評価とは「伸びる方向性を決めること」 です。 「評価の基準を定める」とは、「どういう方向に、人が伸びていって欲しいのかを決めること」に他なりません。また実際に「評価をする」とは、「伸びている方向性の妥当性と将来性を、本人に通知し、その方向性を立て直すこと」でもあります。 ところで、最近、たまに気になるのが、 人が「他人の行動を評価を行うときに用いる言葉のプアさ」についてです。 これは自戒を込めて申し上げます。 どちらかというと、ネクラで口べたな僕は、あまり、他人の気持ちを動かすような評価ができません（いつもモンモンとします）。そうした自分の「へたっぴっぷり」をきちんと「ゲロ」ったうえで、この話題について、以下、お話ししようと思います。
中途採用社員が決して口にしてはいけない、たったひとつの「言葉」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「ではの守（デワノカミ : 出羽守）」という言葉がございます。 主に、海外赴任から帰ってきた日本人の、ある「振る舞い」を「揶揄」する言葉として用いられるものですが、ご存じでしょうか。 そうですね・・・ アメリカ「では」・・・なのに、日本は・・・であるからケシカラン 海外「では」・・・・・なのに、日本は・・・であるから遅れている といった具合に言葉が用いられます。 「アメリカでは」「海外では」という具合に、海外帰国者が「何かにつけて、外国の事例を引き合い」にだして、日本のことを揶揄するような、いわば中２病的なみっともない振る舞いを、「ではの守」といったりするのです。 アメリカ「では」・・・なのに、日本は・・・であるからケシカラン 海外「では」・・・・・なのに、日本は・・・であるから遅れている 海外で長く暮らして帰ってくると、日本は、とてつもなく小さく見えたり、そんな日本で常識となっていること
「試行錯誤が減少する社会」のゆくえ!? : あなたの組織はどの程度「試行錯誤」を許容していますか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
日本列島が「試行錯誤減少社会」になってきているような気がします。 ・ ・ ・ 人材開発にとって、もっとも重要な学びの契機になるのは、言うまでもなく、「試行錯誤（トライアンドエラー）」です。 はじめてやる業務に挑む。そこで、失敗やつまづきを含めた、いろいろな経験をするーすなわち「試行錯誤」を繰り返す。そのことを折に触れて、振り返る。 こうした「試行錯誤」を繰り返すことー経験学習をつむことが、中長期には、人間の能力を伸ばしていくのだ、と僕は思います。 ▼ しかし「試行錯誤」は、経営的観点からいえば、「コスト」でもあります。 それを、どの程度許容するかは、それぞれの経営状態、組織文化、マネジャーの考えに依存します。 ある一定の「試行錯誤が、あらかじめ、ビルトインされている組織」か、はたまた、まったく「試行錯誤を許さない組織」かは、それぞれの状況によって異なるのです。 たとえば、せんだって、ある場
良質のアウトプットは「出がらしのお茶っ葉」からは生まれない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「良質なアウトプット」を行うために必要なものは、「十分なインプット」と「適度なスループット」を確保することです。 ここで「十分なインプット（input）」とは、「自己の外部から、世の中の最先端を走る知識を、十分仕入れること」を意味します。 一方、「適度なスループット(throughput)」とは、「外部からたくわえた知識を自分のなかで咀嚼したり、他人と対話しながら、自分の腹におとすこと」をいいます。 これは僕の経験談でしかないのですが「インプットースループットーアウトプット」、このバランスがうまく保たれているときに、「良質なアウトプット」が確保できます。 自分でいうのも何ですが、今から２０年弱前、駆け出しの助手（助教）時代などは、このバランスが比較的保たれていたような気がします。 しかし、年をとるにつれてか、法人化の影響か、僕のタイムマネジメントがショボイのか、知りませんが、この「バランス
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