厳しい決定をチームに伝える方法 人間味のある対応をするための6つの原則 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：事業の中止や解雇など、組織で決めた厳しい結論を、その対象者に伝えることは難しい仕事である。本稿ではそのような悪い知らせを正しく伝えるための6つの原則を提示する。 つらいことを伝える時、リーダーに生じる誘惑を乗り越える 筆者が以前、大手通信会社の依頼で、シニアマネジャー300人を対象とした8時間のセミナー講師を務めた時のことだ。 出番の数分前になって、担当のエグゼクティブが筆者の肩に手を置き、こうささやいた。「セミナーの前に、私からみんなに大切な発表があるため、少しだけお時間をいただきます」。筆者はほとんど気に留めずに準備を続けた。開始時刻になると、彼はみんなの前で言った。「みなさん、大変申し上げにくいのですが、2つの大規模プロジェクトがキャンセルになります。そのため、みなさんのうちの2割の方が解雇されることになります。詳細は後でお知らせします。本日はグレニー先生のセッションに全力
企業変革に多くの社員を関わらせることの落とし穴 議論への参加と意思決定を混同してはいけない | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業が変革を実現したい時に陥りやすい落とし穴として、多くの社員を巻き込むことによる意思決定の停滞がある。本稿において筆者は、特に中小企業で情報の透明性を重視する企業ほど、このような問題に直面しやすいと... もっと見る指摘する。それは、重視したい情報の透明性と、意思決定の責任の所在を明確に区分していないことに起因すると考えられる。 閉じる 社員たちの関わり方と上級幹部の役割 変革のマネジメント（チェンジ・マネジメント）の要諦の一つは、「ステークホルダーを関与させること」である。つまり、その変革によって影響を受ける人たちを変革のプロセスに参加させることが望ましい。ゼネラル・エレクトリック（GE）の有名な「変革促進プロセス」（CAP）は、それを「コミットメントを引き出す」という言葉で表現し、HBS名誉教授のジョン P. コッターが提唱する8段階の変革プロセスでは、「変革を推進する連合
読了 - CHANGE 組織はなぜ変われないのか - バナナでも釘は打てる
タイトルでの問いかけの答えを挙げると 人間の性質と、現代型組織の標準的なあり方は、このような激しい変化に対処するようにはできていない 企業の組織構造は、もっと変化が遅くて予測可能性が高かった世界に合わせて設計されている この辺りだな。 本書はこの人間と組織の性質を踏まえて、組織を変える方向性を示す。 脅威に目を光らせ、効率と安定性を高めることに力を注ぐ。 それが高まり続けた結果、現代型組織が出来上がった。 一方、変化が速く予測可能性が低くなった現在は、変化の中に機会を見出す必要がある。 チャレンジすることで機会を掴み、次の繁栄へとつなぐ。 しかしチャレンジは必ず成功するわけではない。 チャレンジを続けるためにも、安定的、効率的に稼ぐ必要がある。 つまり、企業としては、安定と効率を志向する現代型組織の性格と、変化の中に現れる機会を見つけてチャレンジする性格を併せ持つ必要がある。 バランスの問
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